Riku Ruokolahti: Vad förlorar ni om ni förlorar anseende?

”Man börjar inte bry sig om sitt rykte förrän det är för sent”, säger Riku Ruokolahti, utvecklingschef på T-Media och författare till en handbok anseende .

NÄR JAG säger anseende tänker du på rädsla – så var det ju. Man kan egentligen inte ens tala om rykte utan att människors tankar förflyttas till affärslivets mörkaste djup. Denna dystra tolkning återkommer gång på gång, även om avsikten är att tala om de anseende sidorna anseende . Varför är anseende kris som begrepp så tätt sammanlänkade? Skulle man inte bara kunna fokusera på glädjen istället?

Det går inte att gå vidare genom glädje, eftersom företagen utifrån tidigare exempel har lärt sig att frukta för sitt rykte. Om du själv ännu inte har befunnit dig i en svår situation har du kanske följt andras kriser och upplevt kollegial smärta. Lägg till detta att din enda personliga erfarenhet av en företagskris är ett live-rollspel (en kriskommunikationsövning) som anordnats av en kriskommunikationskonsult, så är det inte konstigt om du känner dig lite nervös. Tänk om även vi förlorar anseende?

Ett rykte försvinner inte bara så där

Men vad händer med er om ni förlorar anseende? Och vart tar det vägen? Vi har redan i tidigare kapitel gått igenom mekanismerna genom vilka anseende värde för ett företag eller en organisation. I en kris riskerar ni att förlora den prestationsförmåga anseende . I diskussionen om anseende, och särskilt i samband med kriser, störs jag ständigt av den återkommande tanken att anseende en binär prestanda. Med detta menar jag att diskussionen om anseende ofta är helt svartvit: antingen har man anseende så har man det inte.

Det finns två fel i det svartvita sättet att tänka på anseende. För det första: anseende ständigt och befinner sig vid varje given tidpunkt på en viss nivå. Det är aldrig anseende rent bra eller dåligt anseende. Även anseende statistiskt modellerat ”bra” anseende finns det en enorm variation i olika nivåer och förmågor att skapa värde för företaget. Och många företag vet fortfarande inte på vilken nivå deras anseende befinner sig. Då kan företaget inte heller ha någon uppfattning om vilken typ av prestationsförmåga det eventuellt skulle gå miste om. Detta leder till en intellektuell inkonsekvens: varför i en krissituation maniskt fokusera på att säkra något som man tidigare inte ens har visat tillräckligt intresse för att överhuvudtaget ha kartlagt prestandanivån för?

Vad händer med er om ni förlorar anseende?

Jag skriver så här rakt på sak, eftersom detta ofta är verkligheten. Vi märker ofta att anseende inte anseende förrän det redan är för sent. Då är det omöjligt att återvända till det förflutna för att mäta det rykte som minnena har förgyllt och som vi själva anser vara utmärkt. Ryktet innan det gick förlorat förblir i dessa fall ett evigt mysterium.

När ni kartlägger ert rykte och de viktigaste faktorerna som skapar värde för det, får ni också en bättre förståelse för de risker som är förknippade med det – eller åtminstone får företagets ledning en enhetlig bild av situationen. Detta skapar förutsättningar för organisationen att förstå vad man ska försvara och hur man ska göra det när man försvarar sitt rykte.

”När ni kartlägger ert rykte och de viktigaste faktorerna som skapar värde för det, får ni också en bättre förståelse för de risker som är förknippade med det”, säger Riku Ruokolahti.

För det andra: anseende företags anseende helt. Ofta hör jag experter inom branschen understryka sitt budskap genom att citera Warren Buffett: ”Det tar tjugo åranseende , men man kan förstöra det på fem minuter”. Detta stämmer helt och hållet endast i en situation där anseende har byggts upp på en fullständig lögn. Ungefär så här: ”Efter att ha varit gifta i 20 år visade det sig att min make hela tiden har haft två andra familjer, som jag inte kände till!” Även i ett sådant fall tar det dock mer än fem minuter anseende .

Det skulle vara mycket svårt för vilken tillitsfull make eller maka som helst att tro på riktigheten i just den nya informationen. Ens egen själ skulle länge kämpa emot även mycket övertygande bevis. Vi återkommer till just detta fenomen senare. I allmänhet strävar företag inte från början efter att lura någon, utan försöker lösa sina intressenters motstridiga förväntningar och önskemål genom kompromisser. Företagskriser är ytterst sällan rena bedrägerier.

Krisernas bakgrund påverkar slutresultatet

De flesta kriser har sitt ursprung i rena olyckor, egna operativa misstag, överdriven gynnsam behandling av en intressentgrupp på bekostnad av en annan, eller en kombination av dessa. Ett misstag kan till exempel vara en fabriksbrand orsakad av ett blixtnedslag eller en anställds hjärtinfarkt till följd av en dold kranskärlssjukdom. Ett eget misstag kan till exempel vara ett säkerhetskritiskt konstruktionsfel i banksystemet. Att gynna vissa intressenter på bekostnad av andra är däremot en betydligt mer komplex fråga. Vi befinner oss nämligen på ett område som mycket ofta bygger på rent etiska tolkningar. Det finns många exempel på detta även från den allra senaste tiden.

Till exempel kan räntor på koncernbidrag från Jersey-öarna i vissa sammanhang vara lagliga. anseende är det dock viktigare att fråga sig om de är godtagbara. När höga räntor på koncernlån betalas till skatteparadis innebär detta i praktiken att de samhällen där verksamheten bedrivs får betydligt mindre skatteintäkter från verksamheten. Ägarna till verksamheten får i sin tur mer rena pengar i handen. Intressenternas motstridiga önskemål och behov, eller hur?

De flesta kriser har sin upprinnelse i rena olyckor.

Lag och ordning utgör visserligen ett ramverk inom vilket företaget kan verka. En moralisk och etisk tolkning av vad som är rätt, fel eller just det sätt att agera som passar just vår organisation är dock något helt annat än de bestämmelser som sätter gränser.

Kombinationer av krisorsaker är de allra värsta. Låt oss återigen ta några exempel: ledningen tummar på säkerheten för att spara pengar, göra ett gott intryck på ägarna och med säkerhet få de bonusar som styrelsen fastställt. Konstruktionen bygger på önsketänkande och en prognos som grundar sig på tidigare erfarenheter. Det kan ju egentligen inte hända någonting – det har ju aldrig hänt förut! Och helt oväntat inträffar ändå en olycka. Konsekvenserna kan bli förödande. En moraliskt och etiskt sett helt fruktansvärd situation, men sådana har inträffat många gånger i historien. Världens värsta företagskatastrofer följer just detta mönster.

Som orsak till British Petroleums oljeutsläpp 2010 har man pekat på besparingar i säkerhetssystemen och underhållet av dessa. Reservsystemet, som skulle stänga borrhålet i en nödsituation, fungerade inte alls när oljeborrplattformen fattade eld och sjönk till havets botten. Resultatet blev USA:s största kända miljökatastrof, då ett borrrör som låg gömt på ett och en halv kilometers djup släppte ut olja i havet i en fruktansvärd takt under 86 dygn. De egentliga säkerhetsåtgärderna hade svikit, och det var extremt svårt att stoppa läckaget med provisoriska lösningar. Försök hantera kriskommunikationen när miljontals liter gift rinner ut i havet varje dag och man inte har en aning om hur läckaget ska stoppas.

Generellt sett är anseende bara ”bra” eller ”dåligt”, och anseende som man har byggt upp under årtionden ”försvinner” anseende någonstans.

De tidigare exemplen var extrema fall. Generellt sett är anseende bara ”bra” eller ”dåligt”, och anseende som byggts upp under årtionden ”försvinner” anseende någonstans till följd av ett enda avgörande misstag. För att något sådant ska inträffa krävs en betydande risk och extremt svaga grundvalar. Det finns dock bevis för att sådana dolda bomber existerar, och de pyr säkert fortfarande någonstans. Ni har väl inga kritiska frågor som ni har försummat att uppmärksamma?

Vi är fångar i våra egna illusioner

Du har kanske deltagit i en kommunikationsutbildning där man, utan närmare förklaring, upprepar följande mantra: ”Och ryktet bär en genom kriser. Det är som ett viktigt skydd.” Och så vidare. Låter det bekant? När man hör detta mantra är det på sin plats att fråga sig om det verkligen stämmer och i så fall hur. I det följande ska vi granska detta fenomen närmare.

Hur skulle det kännas om du fick höra att en riktigt kompetent person och en nära vän till dig – som du har känt länge, som du litar fullt ut på, som du medvetet försöker samarbeta med i samma projekt och vars expertis du vänder dig till när problem uppstår – har köpt sin examen på internet? Det skulle vara svårt att tro, eller hur? Den nya informationen står i strid med tidigare kunskap eller känslor, och det känns obehagligt. Man får lust att glömma hela saken.

Lyckligtvis visar det sig senare att din kompetenta och pålitliga vän faktiskt har en examen i bagaget, även om den kanske inte är precis vad som utlovats. En distansutbildning som genomförts via internet vid en privat utbildningsinstitution, som köper webbinariumföreläsningar från Oxfords universitet, är inte riktigt samma sak som en examen som tagits vid själva Oxfords universitet. Men phew, tur att vi klarade oss ur det här utan större problem. Det är ju ändå en officiell examen som godkänts av EU, och det är väl det viktigaste, eller hur? Tiden går, och snart är allt bra igen. Examensskandalen glöms bort under arbetsbördan. Vardagen får fortsätta som vanligt.

Tänk om du fick höra exakt samma information om någon helt annan person? Den där irriterande typen som tränger sig fram överallt och inkräktar på andras professionella utrymme med sitt högljudda tjat? Ingenting går framåt när en person bara vill stå i centrum och avbryter varje situation med frågor som alltid förblir obesvarade. Det är just han som enligt ryktet har köpt sin examen på internet. I det här läget hjälper det nog inte mycket, även om man skulle hitta ett diplom som uppfyller vissa standarder. I alla fall inte om det inte kommer just från Oxford.

JAG BESKRIVDE TVÅ olika sammanhang, i vilka vi införlivade exakt samma nya kunskapsbit. På så sätt skapade vi en grund som gör att vi i våra själar kan betrakta två olika tankesätt.

Den första av dessa är kognitiv dissonans. Begreppet beskriver den obehagskänsla som uppstår när en person står inför två motstridiga uppgifter eller känslor. Kognitiv dissonans innebär att när vi anser oss veta eller känna till något mycket väl, har vi svårt att tro på information som står i strid med vår tidigare uppfattning. Allt detta ger upphov till en obehaglig känsla. Vi vill bortse från hela saken, helst helt och hållet.

Det sistnämnda systematiska tankfelet kallas bekräftelsebias. Med bekräftelsebias menas att vi är benägna att tro på information som bekräftar våra redan befintliga uppfattningar. Vi tar främst till oss fakta som passar in i vår egen världsbild, och på så sätt lullas vi in i en tillfredsställd och självsäker stämning. Vi tror alltså på saker som bekräftar våra befintliga uppfattningar och bortser från den information som står i strid med våra nuvarande uppfattningar.

Med bekräftelsebias avses att vi har en benägenhet att tro på information som bekräftar våra redan befintliga uppfattningar.

Så här är det. Vi utsätts alla för systematiska tankeförvrängningar och hanterar olika saker på ett helt ojämlikt sätt utifrån våra egna upplevelser. Som en enkel tumregel kan man säga att om du är människa, så berör dessa tankeförvrängningar dig. Men hur hänger dessa tankespel ihop med företagskriser? Jo, genom anseende. I denna handbok behandlar jag företags och organisationers anseende som intressenternas kollektiva uppfattning om företaget. Enkelt uttryckt: i kristänkandet anseende förstås som människors allmänna och gemensamma förutfattade mening om företaget. Därigenom är de ovan beskrivna socialpsykologiska begreppen direkt tillämpliga på företaget.

När just ert företag drabbas av en anseendekris finns det tre saker som har särskilt stor betydelse för det slutliga utfallet. För det första är det högst troligt att allmänheten i en krissituation kommer att granska ert företags grundläggande förutsättningar, både ur ett fysiskt och etiskt perspektiv.

Det är mycket svårt att åtgärda dessa saker mitt i en kris. Det som redan har gjorts, har gjorts. För det andra har utgångsläget och strukturen för ert rykte just i det ögonblick då ni hamnar i stormen en enorm inverkan på er situation när himlen rasar samman. En tredje sak är hur ni hanterar själva krissituationen och den därmed förknippade kommunikationen. Denna fråga överlåter jag åt er och mina kollegor, som har härdat sig i krisrummen, att reda ut.

”Vi märker ofta att anseende först när det redan är för sent. Då är det omöjligt att återvända till det förflutna för att mäta det rykte som minnena har förgyllt och som vi själva anser vara utmärkt”, säger Riku Ruokolahti.

Jag vill dock vänligt föreslå att ni kommer ihåg att öva i förväg. Om ett företag hamnar i en krissituation där det har anseende utmärkt anseende dess moraliska och etiska grundvalar är i utmärkt skick, kan man säga att utgångsläget är det allra bästa. Två av de tre faktorer som påverkar krisens omfattning är då på din sida. Det kommer sannolikt inte att framkomma något nytt, allvarligt eller försumligt när journalister och myndigheter inleder en granskning av företagets tillstånd. Den granskningen kan till och med bli ytlig, eftersom ditt företag helt enkelt inte är ett intressant objekt i ett krissammanhang. De flesta människor vill i utgångspunkten inte tro på obehagliga saker om företag vars anseende tidigare har skadats.

Men även en så utmärkt utgångsposition kan alltid förstöras. Några slarviga eller dumma uttalanden på fel plats och vid fel tillfälle kan få båten att gunga. Företagsrepresentanternas egna uttalanden kan i en krissituation alltid ge upphov till ytterligare skäl att granska företaget. Kris kommunikationen måste lyckas, oavsett hur fantastiskt företaget än är.

Tänk dig en situation där företaget verkligen har smutsig byk att tvätta och där dess anseende krisen inte var särskilt gott. Det kan bli ett långt år för kriskommunikatörerna. I värsta fall säljer företagets namn i en negativ rubrik slut på eftermiddagstidningarna, och pekskärmarna på bärbara datorer slits ut när klickarna hopar sig på nyhetssidorna på internet. I det här läget tillgodoser journalisterna allmänhetens nyhetshunger genom att vända på varenda sten som går att vända på.

LYCKTLIGT NOG kan ett företag återhämta sig mycket snabbt även från en allvarlig kris. Det enda som krävs är att de ”stjärntecken” som beskrivits ovan befinner sig i rätt position och att man reagerar på rätt sätt på dem. Detta synsätt stöds även av reaktionerna på finansmarknaderna. Redan 1999 undersökte forskarna Rory Knight och Deborah Pretty vid Oxfords universitet i sin bok Reputation & Value: the case of corporate catastrophes hur finansmarknaderna reagerar på olika företagskatastrofer. Den komplexa studien kan sammanfattas kortfattat. Finansmarknaderna värderade kriserna snabbt, och de faktiska skadorna återspeglades i företagets värdering. Men vad hände därefter? Hälften av de undersökta företagen som drabbats av katastrofer återhämtade sig på börsen till samma eller en högre värderingsnivå än före krisen inom mindre än 50 dagar efter krisen. Hälften av företagen verkade däremot inte återhämta sig alls inom studiens tidsram.

Varför återhämtade sig hälften av företagen snabbt och nådde till och med en högre värderingsnivå än tidigare? En kris medför ju oundvikligen ekonomiska förluster. Som redan konstaterats är utgångsläget, orsakerna till krisen och ledarskapet i krissituationen avgörande. Om organisationen klarar sig ur krisen så bra som möjligt har både företagsledningens kompetens och företagets moraliska och etiska tillstånd prövats under exceptionella omständigheter.

Det förvånar mig inte alls att finansmarknaderna värderar ett sådant företag högre efter krisen än före den. Företaget är välmående och välskött om det klarar sig ur krisen, eller hur? Men om det bara får ett godkänt betyg i detta test kommer företaget att ligga kvar på botten för alltid. En optimist skulle alltså kunna se krisen som en situation där företagets verkliga kondition sätts på prov.

Riku Ruokolahti har skrivit en handbok om företags rykte och hur man hanterar det. Det avsnitt som publiceras här finns i handbokens andra del: anseende hanteringanseende .

[buttonanseende size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Läs mer Reputation&Trust[/button] [button url=”anseende” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Beställ handboken[/button]