Riku Ruokolahti: anseende lederskapsmodenhet
«Vi har en veldig god og klar forståelse av omdømmet vårt uten å engang måle det.»
Omdømme skapes ikke i et vakuum, det skapes i denne verden. Det skapes fra små fragmenter. Fragmenter, som hver er en visjon knyttet til selskapet. Ingrediensene i disse visjonene er erfaringer og mulige tidligere oppfatninger som har oppstått om organisasjonen over tid.
Denne interaksjonen mellom det som oppleves og det som er kjent i folks sinn bestemmer størrelsen og tonen i hvert fragment. Og alle fragmentene lagt sammen danner en mosaikk, et bilde fra en avstand som er selskapets omdømme.
Hørtes jeg poetisk ut? Kanskje, men det er viktig å forstå hvor bredt konseptet dette er før vi begynner å tilpasse det til en lederstil eller modell. Omdømme skapes i et jobbintervju, strukturen til en Runeberg-terte, en bøttekø, et øyeblikk med innsikt, en programvareoppdatering, skatteoppgjørene til den største eieren, ved bensinpumpen, erobringen av verden, oppskyting av en romrakett, administrerende direktørs fartsbøter, et overraskende nøtteallergianfall, det øyeblikket du føler deg spesiell, og alt i mellom.
Jeg skrev alt dette bare for å understreke at anseende Ledelse er en lagsport. Det er umulig å forestille seg at noen leder ville være ansvarlig for et selskaps omdømme alene. anseende Oppgangen eller fallet er summen av mange forskjellige faktorer.
La oss forestille oss en hypotetisk situasjon der ledergruppen din begynner å forvalte bedriftens omdømme fra bunnen av og med riktig autorisasjon fra styret. Som en liten snack får du styrets felles syn: «Hør her, dette er veldig viktig.»
Det finnes ingen annen måte enn å komme i gang. Du starter med å diskutere med ledergruppen hva omdømmet ditt er, blant hvem, og hva det betyr. Du finner mange som definitivt liker deg, og det spiller sannsynligvis ingen rolle om noen ikke gjør det. Snart utvider samtalen seg, og du legger merke til at teamet har en fargerik diskusjon om hva omdømme egentlig handler om. Du innser at det faktisk ville være viktig å vite hva styret mente med omdømme.
Det vil ikke ta lang tid før noen begynner å lese på Wikipedia hva alle de forskjellige tingene omdømme kan bety og hvordan det ofte feiltolkes som synonymt med merkevare eller image. Nå er det tid for penger igjen. Du sitter helt fast.
Maine on aidosti hähmäinen käsite, johon kukin voi ladata omat toiveensa ja pelkonsa. Kukin voi shoppailla kirjallisuudesta omia käsityksiään tukevia argumentteja ja olla omasta mielestään oikeassa tavoittamatta silti ketään. Maineen kannaltahan on tärkeää, että <täytä tähän oma argumenttisi>.
Dere har sikkert alle vært involvert i noen svært dystre diskusjoner, men dette eksemplet ble tatt til det ekstreme. Eksemplet prøvde også mye på én gang: omdømme var et fremmed konsept for helheten, og det ble gjort et forsøk på å bringe det som et rent konsept direkte inn i ledelsen som gjennomsyrer organisasjonsstrukturer.
anseende modell for ledermodenhet
I lederskap, som i alt annet, er det mye lettere å ta små skritt enn å ta store sprang. For å gjøre disse stegene enklere, vil jeg presentere følgende anseende modell for ledermodenhet. For å lage modellen har jeg vurdert og reflektert over to ting som jeg har kunnet følge eller har vært med på å utvikle de siste ti årene. Generelle, velkjente modeller for ledermodenhet for ulike problemstillinger og anseende lederskap og utvikling av dets modenhetsnivå.
Denne modellen inneholder ikke forskning i seg selv. Denne modellen er ren praksis, en slags oppfriskning av beste praksis som er sett så langt.
Du legger kanskje merke til at modenhetsmodellen som presenteres nå utelukkende fokuserer på lederstrukturen, ikke på selve anseende innhold. Ledermodenhet garanterer ikke suksess i lederskap, men det garanterer en systematisk tilnærming som skaper bedre muligheter for suksess. Samtidig garanterer det sporbarhet og kontinuitet i lederskapet, selv om folk endrer seg underveis. Den operative ledelsen har ikke alltid tid til å tenke på dette, men la dette notatet være rettet mot styremedlemmene som leser dette.
Jeg legger merke til at mange selskaper har vært kreative gjennom flere tiår og har skapt seg et godt rykte. anseende til tross for at de har reist mesteparten av reisen sin anseende ledelse
på første nivå. Jeg legger også merke til at dette er selskapene som ofte har vært mest ivrige etter å bygge anseende ledermodenhet, selv om det aldri har eksistert noen ferdig modenhetsmodell. Jeg vil hevde at dette har vært en del av suksessoppskriften. Omdømme er av interesse på høyest mulig nivå, som vanligvis betyr eierne. Når verktøy utvikles, implementeres de umiddelbart.
På den annen side kan alt skje på første nivå. anseende Lederskap er basert på individuell prestasjon, og organisasjonen som helhet klarer ikke engang å fokusere diskusjonen på noe som helst. Hvis eiere bare er interessert i bunnlinjen for neste kvartal, lever vi i en verden av kompromisser, og langsiktig omdømmetenkning spiller ikke så stor rolle. anseende Verdien det genererer er ikke synlig, og derfor er risikoen maksimal.
Mens jeg skriver dette, ser jeg smertelig på hvordan begrunnelsen for eksistensen av den private omsorgssektoren i Finland blir ødelagt. Smertelig fordi
Det finnes mange typer selskaper i bransjen: både stolte operatører som er interessert i sitt omdømme på lang sikt, og organisasjoner som nylig har fokusert på konkurranseutsetting og kostnadskonkurranse med kjente konsekvenser.
Målt omdømme er et styringsverktøy
Når jeg sier omdømme, sier du frykt. Gikk det bra? Hvis det gjorde det, er bedriften din sannsynligvis anseende på første ledelsesnivå. Du reagerer på ting, men du er ikke selv ved roret. Dette er imidlertid en enkel måte å komme videre på. Det hele starter med at bedriftens reelle omdømme modelleres ved hjelp av statistiske metoder. Det vil si at det måles. I forbindelse med modelleringen kan man også måle en forståelse av hva omdømme er og hva det er, og mengden av det.
anseende Måling, og spesielt analyse av forretningsmessige konsekvenser, gir en utmerket mulighet til å diskutere omdømme i organisasjonen på forretningsspråket. Ja, nå går det fremover! Når diskusjonen trenger gjennom organisasjonslagene vertikalt og horisontalt, utvikler vi oss vanligvis også i ledermodenhet. Folk blir tatt med på laget ansikt til ansikt. Som jeg understreket tidligere: anseende Lederskap er en lagidrett.
Jo flere individer i organisasjonen tar tak i problemet og blir overbevist om det, desto mer sannsynlig er det at lederskapets modenhet vil utvikle seg. Det finnes ingen magiske løsninger for inkludering.
Mange av dere vil sikkert kjenne dere igjen som en del av en slik historie. Dere har vært sentrale aktører! Det beste med denne jobben er å se den kontinuerlige veksten i modenheten til bedriftsledelsen og se de fantastiske suksessene som følger av dette.
For å unngå misforståelser bør det inkluderes noen forbehold etter den presenterte modellen. Lederskapsmodenhetsmodellen er ikke ment å leses svart på hvitt. Jeg tror ikke at noen bedrift er absolutt på nivå fire som beskrevet.
Modellen tar sikte på å beskrive typisk praksis i selskaper med ulike nivåer av ledelsespraksis, snarere enn å gi presise instruksjoner om hvordan det bør gjøres. Modellen tar et standpunkt til måling, men ikke til hvilke interessenter som bør måles og hvor ofte. Dette er også en type kontekst: det avhenger av virksomheten din og hva du sikter mot med den. En generisk modell for ledelsesmodenhet kan ikke gå på et slikt detaljnivå. Men ikke bekymre deg! Vi kommer tilbake til dette senere.
Riku Ruokolahti har skrevet en håndbok om bedrifters omdømme og håndtering av det . Artikkelen er publisert her, anseende Ledermodenhet finnes i den første delen av håndboken: anseende , den hellige treenighet av næringsliv og lederskap .
Bli kjent med Reputation&Trust -modell[/knapp] [knapp-url=”https://reptrust.com/” anseende Bestill håndboken[/knapp]
