Riku Ruokolahti: Die Reife des Reputationsmanagements
„Wir haben auch ohne Messungen eine sehr gute und klare Vorstellung von unserem Ruf.“
Ein Ruf entsteht nicht im luftleeren Raum, sondern in dieser Welt. Er entsteht aus kleinen Mosaiksteinen. Aus Mosaiksteinen, von denen jeder eine mit dem Unternehmen verbundene Sichtweise darstellt. Die Bausteine dieser Sichtweisen sind Erfahrungen und mögliche frühere Vorstellungen, die sich im Laufe der Zeit über die Organisation gebildet haben.
Diese Wechselwirkung zwischen dem Erlebten und dem Vorherbekannten, die sich im Kopf der Menschen vollzieht, bestimmt die Größe und den Farbton jedes einzelnen Mosaiksteins. Und alle Mosaiksteine zusammen bilden ein Mosaik, das aus der Ferne betrachtet das Bild ergibt, das den Ruf des Unternehmens ausmacht.
Klingt das zu poetisch? Vielleicht, aber es ist wichtig zu verstehen, wie weitreichend dieses Konzept ist, bevor wir versuchen, es auf einen bestimmten Führungsstil oder ein bestimmtes Führungsmodell anzuwenden. Der Ruf entsteht im Vorstellungsgespräch, in der Struktur einer Runeberg-Torte, in der Schlange vor der Toilette, im Moment der Erleuchtung, bei einem Software-Update, in den Steuermeinungen des größten Anteilseigners, an der Zapfsäule, bei der Eroberung der Welt, beim Start einer Weltraumrakete, bei den Bußgeldern des Geschäftsführers wegen Geschwindigkeitsüberschreitungen, bei einem überraschenden Nussallergieanfall, in dem Moment, in dem man sich als etwas Besonderes fühlt, und in allem, was dazwischen liegt.
Ich habe all dies nur geschrieben, um zu betonen, dass Reputationsmanagement eine Teamleistung ist. Es ist undenkbar, dass ein einzelner Manager allein erfolgreich für die Reputation eines Unternehmens verantwortlich sein könnte. Der Aufstieg oder Niedergang der Reputation ist das Ergebnis vieler verschiedener Faktoren.
Stellen wir uns einmal eine hypothetische Situation vor, in der Ihr Team namens „Management Team“ damit beginnen würde, den Ruf Ihres Unternehmens von Grund auf neu zu gestalten – und zwar mit dem ausdrücklichen Auftrag des Vorstands. Als Leitlinie erhalten Sie die gemeinsame Einschätzung des Vorstands: „Das wäre jetzt wirklich wichtig.“
Da bleibt nichts anderes übrig, als sich an die Arbeit zu machen. Ihr beginnt damit, innerhalb des Führungsteams zu besprechen, wie euer Ruf überhaupt aussieht, bei wem er besteht und welche Bedeutung er hat. Ihr stellt fest, dass es viele gibt, die euch ganz sicher mögen, und es macht wohl nichts, dass einige euch nicht mögen. Bald weitet sich die Diskussion aus, und ihr merkt, dass das Team eine lebhafte Debatte darüber führt, was ein Ruf überhaupt ist. Ihr stellt fest, dass es jetzt eigentlich wichtig wäre zu wissen, was der Vorstand unter „Ruf“ verstanden hat.
Es dauert nicht lange, bis jemand auf Wikipedia nachschlägt, was der Begriff „Ruf“ alles bedeuten kann und wie er oft fälschlicherweise als Synonym für „Marke“ oder „Image“ interpretiert wird. Jetzt kostet das Zeit und Geld. Ihr steckt völlig fest.
Maine on aidosti hähmäinen käsite, johon kukin voi ladata omat toiveensa ja pelkonsa. Kukin voi shoppailla kirjallisuudesta omia käsityksiään tukevia argumentteja ja olla omasta mielestään oikeassa tavoittamatta silti ketään. Maineen kannaltahan on tärkeää, että <täytä tähän oma argumenttisi>.
Ihr alle habt sicherlich schon an sehr undurchsichtigen Diskussionen teilgenommen, aber dieses Beispiel war bis zum Äußersten auf die Spitze getrieben. In diesem Beispiel wurde zudem zu viel auf einmal versucht: Der Begriff „Ruf“ war für das Gesamtbild ein Fremdwort, und man versuchte, ihn als reines Konzept direkt in eine Führung zu integrieren, die die Organisationsstrukturen durchdringt.
Das Reifegradmodell für das Reputationsmanagement
Im Management ist es, wie in fast allen anderen Bereichen auch, wesentlich einfacher, in kleinen Schritten voranzukommen als mit großen Sprüngen. Um genau diese Schritte zu erleichtern, stelle ich im Folgenden ein Reifegradmodell für das Reputationsmanagement vor. Bei der Erstellung des Modells habe ich zwei Aspekte bedacht und reflektiert, die ich in den letzten zehn Jahren beobachten oder mitentwickeln durfte: allgemeine, bekannte Reifegradmodelle für verschiedene Führungsbereiche sowie das Reputationsmanagement und die Entwicklung seines Reifegrades.
Dieses Modell beinhaltet an sich keine Forschung. Es handelt sich um reine Praxis, eine Art Aktualisierung der bisher bekannten bewährten Verfahren.
Vielleicht fällt Ihnen auf, dass sich das hier vorgestellte Reifegradmodell ausschließlich auf die Führungsstruktur konzentriert und weniger auf die eigentlichen Inhalte der Führung. Führungsreife garantiert zwar keinen Erfolg in der Führung, aber sie gewährleistet einen systematischen Ansatz, der bessere Chancen auf Erfolg schafft. Gleichzeitig gewährleistet sie die Nachvollziehbarkeit und Kontinuität der Führung, auch wenn sich die Personen im Laufe der Zeit ändern. Das operative Management hat nicht immer die Muße, darüber nachzudenken, aber diese Anmerkung sei den Mitgliedern der Verwaltungsräte gewidmet, die dies lesen.
Ich möchte darauf hinweisen, dass viele Unternehmen im Laufe der Jahrzehnte überlebt und sich einen hervorragenden Ruf erarbeitet haben, obwohl sie den größten Teil ihres Weges auf der ersten Stufe des Reputationsmanagements
zurückgelegt haben. Ich möchte auch darauf hinweisen, dass gerade diese Unternehmen oft am eifrigsten daran gearbeitet haben, ihre Reife im Bereich Reputationsmanagement aufzubauen, obwohl es gar kein fertiges Reifemodell gab. Ich behaupte sogar, dass dies Teil des Erfolgsrezepts war. Die Reputation ist auf höchster Ebene von Interesse, was in der Regel die Eigentümer betrifft. Wenn sich die Instrumente weiterentwickeln, werden sie sofort eingesetzt.
Andererseits kann auf der ersten Ebene alles Mögliche passieren. Das Reputationsmanagement hängt von den Leistungen einzelner Personen ab, und die Organisation als Ganzes ist nicht einmal in der Lage, die Diskussion auf einen bestimmten Punkt zu lenken. Wenn die Eigentümer nur an der letzten Zeile des nächsten Quartals interessiert sind, leben wir in einer Welt der Kompromisse, und langfristiges Reputationsdenken hat kaum Gewicht. Der durch die Reputation geschaffene Wert wird nicht erkannt, und deshalb sind die Risiken maximal.
Während ich dies schreibe, verfolge ich mit Sorge, wie die Daseinsberechtigung des privaten Pflegesektors in Finnland zunehmend untergraben wird. Mit Wehmut deshalb, weil es in der Branche
viele verschiedene Unternehmen gibt: sowohl stolze Akteure, die langfristig an ihrem Ruf interessiert sind, als auch Organisationen, die sich in der jüngeren Vergangenheit auf Ausschreibungen und Kostenwettbewerbsfähigkeit konzentriert haben – mit den bekannten Folgen.
Gemessener Ruf ist ein Führungsinstrument
Wenn ich „Ruf“ sage, sagst du „Angst“. Habe ich das richtig verstanden? Wenn ja, befindet sich dein Unternehmen wahrscheinlich auf der ersten Stufe des Rufmanagements. Du reagierst auf Ereignisse, hast aber nicht selbst das Ruder in der Hand. Von hier aus geht es jedoch leicht weiter. Alles beginnt damit, dass der tatsächliche Ruf des Unternehmens mit statistischen Methoden modelliert wird. Das heißt, er wird gemessen. Im Zuge der Modellierung entsteht auch ein Verständnis dafür, was der Ruf ist und wie er sich zusammensetzt, und auch dessen Umfang lässt sich messen.
Die Messung der Reputation und insbesondere die Analyse der geschäftlichen Wirkung bieten eine hervorragende Gelegenheit, innerhalb der Organisation in der Sprache des Geschäfts über die Reputation zu sprechen. Ja, jetzt geht es voran! Wenn sich die Diskussion vertikal und horizontal durch alle Organisationsebenen zieht, schreitet in der Regel auch die Reife des Managements voran. Die Menschen werden im persönlichen Gespräch mit ins Boot geholt. Wie ich bereits betont habe: Reputationsmanagement ist ein Mannschaftssport.
Je mehr sich die einzelnen Mitarbeiter einer Organisation mit dem Thema auseinandersetzen und davon überzeugt sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass sich auch die Führungsreife weiterentwickelt. Bei der Einbindung gibt es keine Zaubertricks.
Viele von Ihnen werden sich sicherlich wiedererkennen und wissen, dass Sie Teil einer solchen Geschichte sind. Sie haben eine Schlüsselrolle gespielt! Das Schönste an dieser Arbeit ist es, die stetige Weiterentwicklung der Führungsreife von Unternehmen zu beobachten und die großartigen Erfolge zu sehen, die daraus resultieren.
Um Missverständnisse zu vermeiden, sollten im Anschluss an das vorgestellte Modell einige Haftungsausschlüsse angefügt werden. Das Reifegradmodell für das Management ist nicht dazu gedacht, schwarz-weiß interpretiert zu werden. Ich glaube nicht, dass sich irgendein Unternehmen genau auf der vierten Stufe befindet, wie sie dort beschrieben wird.
Das Modell zielt eher darauf ab, typische Praktiken von Unternehmen mit unterschiedlichen Führungsstandards darzustellen, als eine bis ins Detail genaue Anleitung zu geben, wie es genau zu sein hat. Das Modell bezieht Stellung zur Messung, nicht jedoch dazu, welche Interessengruppen gemessen werden sollten und wie oft. Auch dies ist kontextabhängig: Es hängt von Ihrem Geschäft und Ihren Zielen ab. In einem generischen Reifegradmodell für das Management kann man nicht auf diese Detailebene gehen. Aber keine Sorge! Wir werden später noch einmal darauf zurückkommen.
Riku Ruokolahti hat ein Handbuch über den Ruf von Unternehmen und dessen Management verfasst. Der hier veröffentlichte Abschnitt, „Die Reife des Reputationsmanagements“, ist im ersten Teil des Handbuchs zu finden: „Die heilige Dreifaltigkeit aus Ruf, Geschäftstätigkeit und Management“.
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