Riku Ruokolahti: Was leite ich, wenn ich meinen Ruf leite?
„Wenn man den Ruf eines Unternehmens prägt, prägt man auch die Begegnungen der Menschen mit diesem Unternehmen. Es gibt nichts anderes.“
Zu Beginn des Textes über die Reife der Führung habe ich den Entstehungsmechanismus des Rufs erläutert und die Vorstellungen mit kleinen Mosaiksteinchen verglichen, aus denen sich der Ruf zusammensetzt. In diesem Kapitel werden wir genauer untersuchen, wo überall diese Mosaiksteinchen entstehen.
Der Psychologe Dennis Bromley stellte vor etwa zwanzig Jahren die These auf, dass Menschen als Individuen auf die eine oder andere Weise mit einem Unternehmen in Kontakt kommen und dass bei diesen Begegnungen Erfahrungen entstehen. Aus diesen Erfahrungen der Menschen bildet sich wiederum eine Art psychologischer Konsens – eine unter den Menschen geteilte Vorstellung oder Überzeugung über das Unternehmen.
Ich frage dich jetzt mal ganz provokativ: Hat Nordea einen guten Ruf? Wenn du über den Ruf von Nordea nachdenkst, stellst du vielleicht fest, dass du eigentlich gar nicht an Nordea denkst. Vielleicht fragst du dich, was andere Menschen wohl über Nordea denken. Genau das ist der von Bromley erwähnte psychologische Konsens. Du versuchst zu interpretieren, welchen psychologischen Konsens die Menschen in Bezug auf Nordea haben könnten.
Auch wenn es bei der Reputation um den Konsens einer Gruppe von Menschen geht, hat ihr Entstehungsmechanismus seinen Ursprung im Einzelnen. Die Menschen begegnen Unternehmen jedoch als Individuen, und daraus entstehen Erfahrungen. Der bereits bestehende psychologische Konsens verändert sich und bildet sich auf der Grundlage dieser Begegnungen ständig neu.
Jahre später führten Cees van Riel und Charles Fombrun Bromleys Gedanken weiter. Sie fügten den von Bromley definierten Begegnungen zwischen Menschen und Unternehmen eine völlig neue Figur hinzu, eine Art dritte Partei. Also jemand anderen, der sich eine Meinung über das Unternehmen bildet und diese an andere Menschen weitergibt. Damit waren beispielsweise die Medien gemeint. Ein Journalist bildet sich seine eigene Meinung über das Unternehmen oder ein damit verbundenes Thema und vermittelt diese an die Medienkonsumenten.
Wenn man genauer darüber nachdenkt, funktionieren soziale Medien in diesem Zusammenhang genau so wie traditionelle Medien. Der Nutzer bildet sich seine eigene Meinung über das Unternehmen und teilt diese aus dem einen oder anderen Grund auf einer Social-Media-Plattform mit. Das Publikum ist nur oft, zumindest anfangs, begrenzter als bei den traditionellen Medien. Andererseits ist die Kommunikation in den sozialen Medien insofern demokratischer als in den traditionellen Medien, als dass jeder zum Verfasser werden kann. So betrachtet kann die Existenz von Dritten als durchaus berechtigte Ergänzung zu Bromleys ursprünglichem Gedankengang angesehen werden.
Wir können diese Begegnungen auch etwas anders einteilen. Ein Mensch als Einzelperson kann direkt oder indirekt mit einem Unternehmen in Kontakt kommen. „Ich habe gerade am Kiosk einen abgelaufenen Lakritz gekauft.“ Oder: „Ich habe auf Twitter gelesen, dass jemand einen abgelaufenen Lakritz gekauft hat.“ Nicht wahr? Andererseits kann eine indirekte Begegnung auch eine eigene Botschaft des Unternehmens sein: „Bei uns bekommst du garantiert frische Lakritze!“
Jede Begegnung eines beliebigen Interessengruppenmitglieds mit einem Unternehmen lässt sich anhand der vorangegangenen Überlegungen einordnen. Vereinfacht gesagt: Menschen begegnen einem Unternehmen entweder direkt, indirekt über dessen eigene Botschaften oder mittelbar über die Erzählungen Dritter.
Der Ruf einer Organisation – alte Überzeugungen und neue Erfahrungen – entsteht und ist ausschließlich durch diese Berührungspunkte entstanden. Das Unternehmen selbst kann nur auf künftige Begegnungen Einfluss nehmen. Wir haben keine Möglichkeit, in die Vergangenheit zu reisen, um vergangene Fehler zu korrigieren.
In Begegnungen wird der Ruf auf die Probe gestellt
Wenn du den Ruf steuerst, steuerst du die Begegnungen der Menschen mit dem Unternehmen – also die Berührungspunkte. Auf den Punkt gebracht ist das bereits alles, was damit zusammenhängt. Es gibt nichts anderes, worauf du mit deinem Handeln Einfluss nehmen kannst. Wir konzentrieren uns also auf die Berührungspunkte: direkte, indirekte und durch Dritte vermittelte Eindrücke. Die direkten Begegnungen sind bei jedem Unternehmen unterschiedlich. Sie hängen von der Branche und der Geschäftsausrichtung ab. Das Gleiche gilt für indirekte Begegnungen. Jeder vermarktet sich auf seine eigene Weise.
Auch wenn die Begegnungen jedes Unternehmens einzigartig sind, sind in der beigefügten Abbildung beispielhaft die typischsten Arten von Begegnungen aufgeführt. Dabei handelt es sich um Aspekte, die ohnehin für die meisten Unternehmen relevant sind. Sie können darüber nachdenken, inwiefern diese Begegnungen auf Ihre Unternehmenswelt zutreffen. Wie viele Begegnungen gibt es in Ihrem Unternehmen überhaupt? Und welche davon sind für Ihren Ruf am wichtigsten? Gibt es bei Ihnen Formen der Begegnung mit Interessengruppen, die hier nicht aufgeführt sind? Welche der aufgeführten Beispiele sind für Sie nicht relevant?
Vartins Medienpräsenz
Wenn ihr diese Übung gemeinsam macht, könnt ihr euch ein gemeinsames Bild davon machen, wo und wie gerade euer Ruf entsteht. Ich habe in meiner Arbeit festgestellt, dass sehr viele Führungsteams den Ruf zunächst vor allem aus medienbezogener Perspektive betrachten. Das zeigt sich beispielsweise darin, dass die Ergebnisse von Reputationsmessungen durch das Medienklima reflektiert werden. Wann wurden diese Daten eigentlich erhoben? Über uns gab es doch im Mai diesen Artikel in der Hesar… Und so weiter.
Ich behaupte, dass Führungskräfte in dieser Hinsicht sehr oft einem starken Denkfehler unterliegen. Möglicherweise stehen Sie selbst als Gesicht des Unternehmens in der Öffentlichkeit. Das ist intensiv und stressig, und Ihr unmittelbares Umfeld kommentiert den Nachrichtenfluss. Artikel über das Unternehmen werden gerade innerhalb des Unternehmens am aufmerksamsten gelesen. Dadurch rückt Ihre eigene Erfahrung aus medialer Sicht in den Vordergrund, und Sie neigen dazu, die Dinge durch diese Brille zu interpretieren. Externe Kommunikation ist die stärkste interne Kommunikation – oder wie war das noch mal?
Bei anderen Interessengruppen sieht die Sache jedoch anders aus. Der Einfluss sogenannter externer Akteure auf die Medienpräsenz eines Unternehmens ist weitaus geringer. Sofern es sich nicht um eine nationale Krise handelt, neigen Führungsteams allgemein dazu, den Einfluss der Medien auf den Ruf des Unternehmens zu überschätzen. Sie führen vielleicht mit zehntausend Mitarbeitern eine Million Dienstleistungsvorgänge durch, über deren Erfolg Sie den Stakeholdern live berichten, während gleichzeitig in Tusari ein wirklich interessanter Artikel über Sie erscheint, in dem Sie interviewt wurden und den die meisten Leser der Zeitschrift unberücksichtigt lassen.
Ich möchte jedoch keineswegs den Einfluss der Medien auf den Ruf von Unternehmen in Abrede stellen. Ich möchte die Sache lediglich in den richtigen Kontext stellen.
Qualität und Menge
Ich komme auf Begegnungen zurück. Die Wahrheit liegt in der Anzahl der Begegnungen und ihrer Bedeutung. Bei der Bedeutung gibt es enorme Unterschiede. Es ist etwas ganz
anderes, festzustellen, dass man zwei abgelaufene Lakritzen gekauft hat, als sie selbst zu verkaufen, nur weil der Kioskbesitzer einen Aushilfskräfte dazu zwingt, die überalterten Lakritzen zu verkaufen.
Wenn ihr mit voller Kraft loslegen und ein außergewöhnlich eindringliches Bild von der Entstehung eures Rufs zeichnen wollt, empfehle ich euch, die Anzahl eurer Begegnungen
zu quantifizieren und gemeinsam deren Bedeutung einzuschätzen. Mit Quantifizierung meine ich Zahlen. Zahlen geben die absolute Anzahl der Begegnungen wieder, und nur mit Hilfe von Zahlen könnt ihr einander vermitteln, wie stark ihr tatsächlich die Bedeutung jeder einzelnen Begegnung im Verhältnis zu den anderen gewichtet. Sonst kommt es schnell dazu, dass ihr zwar eine gemeinsame Liste mit wirklich wichtigen Dingen habt, diese aber nicht in der richtigen Reihenfolge stehen. Jeder legt Wert auf das, worauf er Wert legt, und es entsteht keine gemeinsame Richtung.
Jetzt verschone ich euch mal. Ich habe in der Praxis festgestellt, dass die Quantifizierung und Gewichtung von Geschäftskontakten anhand von Zahlen in vielen Fällen die Hölle ist. Es wäre toll, wenn alles auf Zahlen basieren würde, aber das lässt sich nicht immer erreichen, ohne dass der Aufwand unverhältnismäßig groß wird und der Projektzeitplan in den Sand läuft. Damit ihr vorankommt, die Diskussion konstruktiv verläuft und alle vom Gleichen sprechen, biete ich euch das folgende Vier-Felder-Modell an, um eure Beratungen zu bereichern.
Das Modell wurde entwickelt, um Diskussionen in Workshops für Führungskräfte zum Thema Reputation zu leiten. Sie können es nach Belieben nutzen, um die Anzahl und Bedeutung Ihrer Berührungspunkte zu bewerten.
Die horizontale Achse des Diagramms soll die Anzahl der Begegnungen darstellen. Je größer die Anzahl der Begegnungen, desto weiter rechts liegt der entsprechende Punkt. Die vertikale Achse hingegen stellt die Bedeutung der Begegnung dar. Je größer die Wirkung einer Begegnung ist, desto höher liegt der Punkt.
Ich möchte hier ein paar Beispiele anführen, um das Thema besser zu veranschaulichen. Nehmen wir zum Beispiel eine Fast-Food-Kette. Die tägliche Kundenzahl kann sehr hoch sein. Die Kunden kommen oft in Eile und hungrig ins Restaurant. Es gibt viele Begegnungen, und diese sind für die Menschen wichtig. Wenn etwas schiefgeht, ärgert sich der Kunde schnell sehr. Wenn hingegen die Erwartungen übertroffen werden, zaubert das ein Lächeln auf die Lippen des Kunden, und dann wird der Besuch im Fastfood-Restaurant leicht zu einem Erfolg.
Und was ist mit dem Nachhaltigkeitsbericht derselben Fast-Food-Kette? Wie viele lesen ihn? Und bekommt der Leser ein schlechtes Gewissen, wenn ihm der Bericht nicht gefällt? Ja, ein zufälliges Zusammentreffen auf dem Bildschirm weckt das Interesse. Was wäre, wenn wir die wichtigsten Punkte des Nachhaltigkeitsberichts in riesiger Schrift auf das Einweg-Unterlagepapier eines Plastiktabletts drucken würden? Genau – das ist der Clou. Es gibt viele Begegnungen, aber die Menschen haben wenig auf dem Spiel und nur wenige interessieren sich dafür. Andererseits können wir so unsere eigene Botschaft effektiv vermitteln.
Nun ist es so gekommen, dass ein Saisonarbeiter, der bereits seit zwei Monaten bei uns beschäftigt war, festgestellt hat, dass die Berechnungen zur Lebensmittelverschwendung in unserem Nachhaltigkeitsbericht nicht nur optimistisch sind, sondern eigentlich völliger Unsinn. Wir haben zwar nur eine begrenzte Anzahl an Mitarbeitern, aber der Kontakt zu den Menschen ist so intensiv wie möglich. Enttäuschungen und Erfolge haben jetzt großen Einfluss. Wir gehen Risiken und Chancen genau unter die Lupe.
Die „Aamulehti“ veröffentlicht einen umfangreichen, sorgfältig recherchierten Bericht über die Nachhaltigkeit von Fast-Food-Ketten, und ihr prahlt auf der Titelseite der Zeitung mit euren Berechnungen zur Lebensmittelverschwendung. Das interessiert nur wenige so sehr wie die Bekämpfung des Hungers in einer akuten Hungersnot, aber diesmal wischt die Anzahl der Aufrufe eurem „Nachhaltigkeits-Tischdecken“-Image den Boden auf. Hilfe.
Soziale Medien und Journalisten sind für viele Führungskräfte eine beängstigende Kombination. Aber Sie werden feststellen, dass auch in diesem Beispiel die Spuren der Phänomene zu direkten Begegnungen führen. Nur wenige Phänomene entstehen ohne reale Ereignisse, an denen Menschen beteiligt sind. Das heutige Medienumfeld setzt Unternehmen gewissermaßen unter Druck, ihren realen Alltag besser zu meistern. Öffentliche Krisen sind oft die Folge davon, dass ein Unternehmen die Erwartungen seiner Stakeholder im realen Leben nicht erfüllt hat. In diesem Sinne stehen die direkten Begegnungen von Unternehmen mehr denn je im Fokus der Öffentlichkeit.
Im ersten Kapitel dieses Buches wurde dargelegt, dass der Ruf gleichzeitig das größte Risiko und das wichtigste immaterielle Kapital eines Unternehmens darstellt. Dieses Modell soll ein Verständnis dafür vermitteln, woher die Wahrnehmung von Ihnen entsteht und was diese am stärksten beeinflusst. Ich betrachte Reputationsmanagement in erster Linie als Wettbewerbsmanagement, möchte aber anhand meines fiktiven Beispiels aufzeigen, dass die Diskussion über Berührungspunkte und deren Bedeutung für Stakeholder auch aus Sicht des Risikomanagements durchaus relevant ist. Viel Spaß bei den Gesprächen!
Riku Ruokolahti hat ein Handbuch über den Ruf von Unternehmen und dessen Management verfasst. Der hier veröffentlichte Abschnitt „Was leite ich, wenn ich den Ruf leite?“ ist im ersten Teil des Handbuchs zu finden: „Die heilige Dreifaltigkeit aus Ruf, Geschäftstätigkeit und Management“.
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