Riku Ruokolahti: Vad leder jag när jag leder ryktet?
”När du skapar ett varumärke, skapar du människors möten med företaget. Det är allt.”
I inledningen till texten om ledarskapets mognad tog jag upp anseende och jämförde föreställningarna med små bitar som anseende . I det här kapitlet ska vi närmare undersöka var dessa bitar uppstår.
Psykologen Dennis Bromley hävdade för ett par decennier sedan att människor på ett eller annat sätt möter ett företag som individer och att dessa möten ger upphov till upplevelser. Utifrån människors upplevelser byggs sedan upp en slags psykologisk konsensus – en gemensam uppfattning eller övertygelse om företaget bland människor.
Låt mig nu ställa en retande fråga till dig: har Nordea anseende gott anseende? När du funderar på Nordeas rykte kanske du märker att du egentligen inte tänker på Nordea alls. Du funderar kanske på vad andra människor kan tänkas tycka om Nordea. Det är just detta som Bromley kallar för psykologisk konsensus. Du försöker tolka vilken sorts psykologisk konsensus människor kan tänkas ha när det gäller Nordea.
Även om rykte handlar om konsensus bland en grupp människor, har dess uppkomst sina rötter i individerna. Människor möter dock företag som individer, och detta ger upphov till upplevelser. Den redan befintliga psykologiska konsensusen förändras och byggs ständigt upp på nytt utifrån dessa möten.
År senare vidareutvecklade Cees van Riel och Charles Fombrun Bromleys tankegångar. De tillförde en helt ny aktör – en slags tredje part – till de möten mellan människor och företag som Bromley hade definierat. Det vill säga någon annan som skapar en bild av företaget och förmedlar den vidare till andra människor. Med detta avsågs till exempel media. En journalist skapar sin egen bild av företaget eller en fråga som rör företaget och förmedlar den vidare till mediekonsumenterna.
När man tänker efter lite närmare fungerar sociala medier i detta sammanhang precis på samma sätt som traditionella medier. Användaren skapar sin egen bild av företaget och förmedlar den, av en eller annan anledning, vidare på någon plattform för sociala medier. Publiken är dock ofta, åtminstone inledningsvis, mer begränsad än i traditionella medier. Å andra sidan är kommunikationen på sociala medier mer demokratisk än i traditionella medier i det avseendet att vem som helst kan bli publicist. Ur detta perspektiv kan förekomsten av tredje parter betraktas som ett ganska välmotiverat tillägg till Bromleys ursprungliga tankegång.
Vi kan också dela in mötena på ett något annat sätt. En enskild person kan komma i kontakt med ett företag direkt eller indirekt. ”Jag köpte just en utgången lakun i kiosken.” Eller: ”Jag läste på Twitter att någon hade köpt en utgången lakun.” Eller hur? Å andra sidan kan en indirekt kontakt också vara företagets eget budskap: ”Hos oss får du garanterat färska lakun!”
Varje möte mellan ett företag och vilken intressent som helst kan klassificeras utifrån de tidigare tankegångarna. Förenklat uttryckt: människor möter företaget antingen direkt, indirekt genom företagets egna budskap eller indirekt genom berättelser från tredje part.
Organisationens anseende gamla föreställningar och nya erfarenheter – uppstår och har uppstått enbart genom dessa kontaktpunkter. Företaget självt kan endast påverka framtida möten. Vi har inte möjlighet att resa tillbaka i tiden för att rätta till tidigare misstag.
Vid anseende
När du förvaltar ett varumärke förvaltar du människors möten med företaget – det vill säga kontaktpunkterna. För att uttrycka det kortfattat är detta egentligen allt som hör samman med detta. Det finns inget annat som du kan påverka genom din verksamhet. Vi fokuserar alltså på kontaktpunkterna: direkta, indirekta och synpunkter som förmedlas av tredje part. Varje företags direkta möten ser olika ut. De beror på bransch och affärsmodell. Detsamma gäller indirekta möten. Var och en marknadsför på sitt sätt.
Även om varje företags möten är unika har vi i bilden nedan listat några exempel på de vanligaste formerna av möten. Det handlar om saker som i alla fall gäller för de flesta företag. Ni kan fundera över hur dessa möten stämmer överens med er verksamhet. Hur många möten har ert företag överhuvudtaget? Vilka av dessa är mest betydelsefulla anseende ? Har ni några former av möten med intressenter som inte framgår här? Vilka av exempelmötena är inte relevanta för er?
En kvart i mediernas strålkastarljus
Om ni gör den här övningen i grupp kan ni kanske nå en gemensam förståelse för var och hur just ert rykte skapas. I mitt arbete har jag märkt att många ledningsgrupper inledningsvis betraktar ryktet ur ett utpräglat mediemässigt perspektiv. Detta märks till exempel genom att resultaten från ryktesmätningar tolkas utifrån det rådande medieklimatet. När har den här informationen egentligen samlats in? Det var ju den där YT-artikeln om oss i Hesar i maj… Och så vidare.
Jag hävdar att ledningen ofta har en stark tankeförvrängning i detta sammanhang. Du kanske själv är företagets ansikte utåt. Det är intensivt och stressande, och din närmaste omgivning kommenterar nyhetsflödet. Artiklar som skrivs om företaget läses allra noggrannast just inom företaget. Därför framhävs din egen erfarenhet ur ett medieperspektiv, och du försöker tolka saker och ting utifrån den. Extern kommunikation är den starkaste formen av intern kommunikation – eller hur var det nu?
Så är dock inte fallet när det gäller andra intressenter. Den så kallade externa kopplingen till företagets medietäckning är betydligt svagare. Så länge det inte rör sig om en nationell kris har ledningsgrupper en allmän tendens att överskatta mediernas inverkan på företagets anseende. Ni kanske genomför en miljon tjänstehändelser med hjälp av tiotusen anställda, vars framgångar ni rapporterar live till intressenterna, samtidigt som det finns en riktigt intressant artikel om er i Tusari, där ni intervjuades och som de flesta av tidningens läsare inte läser.
Jag försöker dock inte på något sätt förneka mediernas inflytande på företagens anseende. Jag försöker bara sätta saken i rätt sammanhang.
Kvalitet och kvantitet
Jag återkommer till mötena. Sanningen ligger i antalet möten och deras betydelse. Det finns enorma skillnader i betydelsen. Det är helt
något helt annat att upptäcka att man har köpt två förfallna lakritsförpackningar än att sälja dem själv enbart av den anledningen att kioskförsäljaren tvingar sommararbetaren att sälja lakrits från förra året.
Om ni vill slå på stort och skapa en exceptionellt tydlig bild av hur ert rykte uppstod, rekommenderar jag att ni kvantifierar antalet möten
och tillsammans bedömer deras betydelse. Med kvantifiering menar jag siffror. Siffrorna visar det absoluta antalet möten, och endast med hjälp av siffror kan ni kommunicera till varandra hur stor vikt ni i själva verket lägger vid varje mötes betydelse i förhållande till de andra. Annars blir det snabbt så att ni har en gemensam lista över riktigt viktiga saker, men att de listade sakerna inte är rangordnade efter betydelse. Var och en lägger vikt vid det som de själva tycker är viktigt, och det uppstår ingen gemensam riktning.
Nu ska jag befria er från det här besväret. Jag har i praktiken märkt att det i många fall är rena helvetet att kvantifiera och lägga vikt vid siffror när det gäller företagsmöten. Det vore fantastiskt om allt kunde baseras på siffror, men det går inte alltid att uppnå detta utan att insatserna blir orimliga och projektets tidsplan hamnar på efterkälken. För att ni ska kunna komma vidare, så att diskussionen blir konstruktiv och alla talar om samma sak, erbjuder jag er följande fyrfältstabell som underlag för era överläggningar.
Modellen har utvecklats för att leda diskussioner vid ledningsworkshops om anseende. Ni kan använda den på ert eget sätt och utvärdera antalet och betydelsen av era beröringspunkter.
Den horisontella axeln i diagrammet avser att illustrera antalet möten. Ju fler möten det är, desto längre åt höger hamnar mötespunkten. Den vertikala axeln illustrerar å sin sida mötets betydelse. Ju större inverkan mötet har, desto högre hamnar punkten.
Jag ska ge några exempel här för att göra det lättare att förstå. Låt oss till exempel tänka på en snabbmatskedja. Det dagliga kundantalet kan vara väldigt stort. Kunderna kommer ofta till restaurangen stressade och hungriga. Det sker många möten, och de är viktiga för människor. Om något går snett blir kunden lätt väldigt irriterad. Å andra sidan får det kunden att le när förväntningarna överträffas, och då blir besöket på snabbmatsstället lätt en succé.
Men hur är det med samma snabbmatskedjas hållbarhetsrapport? Hur många läser den? Och blir läsaren verkligen ledsen om rapporten inte faller i smaken? Japp, det är dags för ett slumpmässigt möte. Tänk om vi skulle trycka upp de viktigaste punkterna i hållbarhetsrapporten i jättestor stil på engångspapperet under en plastbricka? Just det – det är en förstärkare. Mötena är många, men människor har lite på spel och få bryr sig. Å andra sidan får vi på så sätt fram vårt budskap effektivt.
Nu råkade det sig så att en säsongsanställd, som redan hade jobbat hos oss i två månader, upptäckte att beräkningarna av matsvinnet i vår hållbarhetsrapport inte bara är optimistiska, utan faktiskt rena lögner. Vi har ett begränsat antal medarbetare, men vår kontakt med omvärlden är så djup som möjligt. Både besvikelser och framgångar har nu stor inverkan. Vi går igenom risker och möjligheter.
Aamulehti publicerar en omfattande, noggrant förberedd reportage om snabbmatskedjornas ansvarsfullhet, och ni stoltserar med era beräkningar av matsvinn på tidningens förstasida. Det här intresserar bara ett fåtal lika mycket som att utrota hungern i en akut hungersnöd, men den här gången sopar antalet möten er med era ansvarsfulla servetter. Hjälp.
Sociala medier och journalister är en skrämmande kombination för många chefer. Men ni märker väl att även i det här exemplet leder spåren efter fenomenen till direkta möten. Få fenomen uppstår utan verkliga händelser där människor är inblandade. Dagens medielandskap sätter på sätt och vis press på företagen att bättre hantera sin verkliga vardag. Offentliga kriser är ofta en följd av att företaget inte har klarat av verkligheten i enlighet med sina intressenters förväntningar. I detta avseende granskas företagens direkta möten mer noggrant än någonsin tidigare.
I det första kapitlet i denna bok argumenterades det för anseende samtidigt anseende företagets största risk och dess viktigaste immateriella kapital. Denna modell syftar till att skapa förståelse för var uppfattningen om er uppstår och vad som påverkar den mest. Jag betraktar anseende framför allt som konkurrenskraftsstyrning, men genom mitt fiktiva exempel vill jag visa att diskussionen om beröringspunkter och deras betydelse för intressenterna är mycket relevant även ur ett riskhanteringsperspektiv. Trevliga diskussioner!
Riku Ruokolahti har skrivit en handbok om företags rykte och hur man hanterar det. Det här avsnittet, ”Vad styr jag när jag hanterar ryktet?”, finns i handbokens första del: anseende – den heliga treenigheten inom affärsverksamhet och ledarskap”.
[buttonanseende size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Läs mer Reputation&Trust[/button] [button url=”anseende” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Beställ handboken[/button]
