Riku Ruokolahti: Hva leder jeg når jeg leder berømmelse?
«Når du styrer omdømme, styrer du folks møter med selskapet. Det er ingenting annet.»
I begynnelsen av teksten om lederskapsmodenhet åpnet jeg opp mekanismen for omdømmeskaping og sammenlignet mentale bilder med de små fragmentene som omdømme bygges opp fra. I dette kapittelet vil vi se nærmere på hvor og hvordan disse fragmentene skapes.
Psykolog Dennis Bromley foreslo for tjue år siden at folk møter et selskap på en eller annen måte som individer, og at disse møtene skaper opplevelser. Menneskers opplevelser fortsetter å bygge en slags psykologisk konsensus – en felles forståelse eller tro på selskapet blant folk.
Nå skal jeg spørre deg, av ren nysgjerrighet: har Nordea et godt rykte? Når du tenker på Nordeas rykte, kan det hende du oppdager at du egentlig ikke tenker på Nordea i det hele tatt. Du lurer kanskje på hva andre tenker om Nordea. Dette er nettopp den psykologiske konsensusen som Bromley nevnte. Du prøver å tolke hva slags psykologisk konsensus folk kan ha om Nordea.
Selv om omdømme er en kollektiv konsensus, ligger dens opprinnelse hos individene. Imidlertid møter mennesker bedrifter som individer, og dette skaper opplevelser. Den psykologiske konsensusen som allerede eksisterer, endrer seg stadig og gjenoppbygges basert på disse møtene.
År senere tok Cees van Riel og Charles Fombrun Bromleys tenkning videre. De la til en helt ny figur til møtene mellom mennesker og bedrifter som Bromley hadde definert, en slags tredjepart. Det vil si noen andre som skaper en mening om bedriften og formidler sitt synspunkt til andre mennesker. Dette betydde for eksempel media. En journalist skaper sin egen mening om bedriften eller en sak knyttet til bedriften og formidler den til innbyggerne som konsumerer media.
Når man tenker nærmere over det, fungerer sosiale medier i denne sammenhengen på akkurat samme måte som tradisjonelle medier. Karakteren skaper sin egen oppfatning av selskapet og kommuniserer den av en eller annen grunn på en eller annen sosial medieplattform. Publikummet er rett og slett ofte, i hvert fall i starten, mer begrenset enn i tradisjonelle medier. På den annen side er kommunikasjon på sosiale medier mer demokratisk enn i tradisjonelle medier ved at hvem som helst kan bli utgiver. I denne forstand kan eksistensen av tredjeparter anses som et ganske berettiget tillegg til Bromleys opprinnelige tenkning.
Vi kan også kategorisere møter på en litt annen måte. En person kan møte et selskap direkte eller indirekte. «Jeg kjøpte nettopp en utløpt seddel i en kiosk.» Eller: «Jeg leste på Twitter at noen kjøpte en utløpt seddel.» Stemmer ikke det? På den annen side kan et indirekte møte også være bedriftens egen beskjed: «Vi garanterer deg nye sedler!»
Alle møter mellom interessenter og et selskap kan kategoriseres gjennom de foregående tankeprosessene. Enkelt sagt: folk møter et selskap enten direkte, indirekte gjennom selskapets egne budskap eller indirekte gjennom tredjepartshistorier.
En organisasjons omdømme – gamle oppfatninger og nye erfaringer – skapes og har bare blitt skapt gjennom disse grensesnittene. Selskapet selv kan bare påvirke fremtidige møter. Vi har ikke muligheten til å reise tilbake i tid for å rette opp tidligere feil.
I møter veies omdømmet
Når du styrer omdømme, styrer du folks møter med bedriften din – det vil si kontaktpunkter. Enkelt sagt, det er alt som er til å gjøre. Det er ingenting annet du kan påvirke med handlingene dine. Så la oss fokusere på kontaktpunkter: direkte, indirekte og tredjeparts synspunkter. Hvert selskaps direkte møter er forskjellige. De avhenger av bransjen og måten de driver forretning på. Det samme gjelder indirekte møter. Alle markedsfører på sin egen måte.
Selv om møtene mellom hver bedrift er unike, viser bildet nedenfor de vanligste måtene å møte hverandre på som eksempler. Ting som gjelder for de fleste bedrifter uansett. Du kan tenke på hvordan disse møtene samsvarer med din verden. Hvor mange møter har bedriften din totalt? Og hvilke av disse er de viktigste når det gjelder omdømme? Har du måter å møte interessenter på som ikke er nevnt her? Hvilke av eksemplene på møter er ikke relevante for deg?
Femten minutter med medieoppmerksomhet
Hvis dere gjør denne øvelsen med en gruppe, kan dere få et felles bilde av hvor og hvordan omdømmet deres skapes. I mitt arbeid har jeg lagt merke til at mange ledergrupper i utgangspunktet ser på omdømme fra et mediefokusert perspektiv. Dette er tydelig i måten for eksempel resultatene av omdømmeundersøkelser reflekteres gjennom medieklimaet. Når ble disse dataene samlet inn? Tross alt var det den YT-historien om oss i Hesari i mai ... Og så videre.
Jeg vil hevde at ledelsen ofte har en sterk slagside her. Du er kanskje selv i offentlighetens søkelys. Det er intenst og stressende, og ditt nærmeste miljø kommenterer nyhetsstrømmen. Artikler skrevet om selskapet leses tettest innad i selskapet. Derfor vektlegges din egen erfaring fra et medieperspektiv, og du prøver å tolke ting gjennom det. Ekstern kommunikasjon er den kraftigste interne kommunikasjonen – eller hvordan gikk det?
Dette er imidlertid ikke tilfelle med andre interessenter. Den såkalte eksterne koblingen til et selskaps mediesynlighet er mye sterkere. Med mindre det er en nasjonal krise, har ledergrupper generelt en tendens til å overvurdere medienes innvirkning på et selskaps omdømme. Du kan ha ti tusen ansatte som utfører en million servicearrangementer, og rapporterer suksessen til disse live til interessentene, samtidig som det er en virkelig interessant historie om deg i Tusari, hvor du ble intervjuet og som de fleste av bladets lesere hopper over å lese.
Jeg prøver imidlertid på ingen måte å benekte medias innflytelse på selskapers omdømme. Jeg prøver bare å sette saken i riktig kontekst.
Kvalitet og kvantitet
Jeg vender tilbake til møter. Sannheten ligger i antallet møter og deres betydning. Det er enorme forskjeller i betydning. Det er ganske
Det er én ting å innse at du har kjøpt to utgåtte lakriser enn å selge dem selv bare fordi kioskselgeren tvinger en sommerarbeider til å selge lakris som har gått ut på året.
Hvis du vil skyte med kanonen og skape et usedvanlig kraftig øyeblikksbilde av fødselen av ditt omdømme, anbefaler jeg at du kvantifiserer møtene dine.
kvantitet, og du evaluerer deres betydning som en gruppe. Med kvantifisering mener jeg tall. Tall forteller deg det absolutte antallet møter, og bare ved hjelp av tall kan dere kommunisere med hverandre hvor mye dere faktisk vektlegger betydningen av hvert møte i forhold til de andre. Ellers ender dere plutselig opp med en delt liste over virkelig viktige ting, men de listede tingene er ikke i viktighetsrekkefølge. Hver av dem vektlegger det de vektlegger, og ingen felles retning dukker opp.
Nå skal jeg slippe deg løs. I praksis har jeg lagt merke til at det å kvantifisere og vektlegge forretningsmøter med tall i mange tilfeller er et helvete. Det hadde vært flott om alt var basert på tall, men dette er ikke alltid mulig uten overdreven innsats og prosjektforsinkelser. For å hjelpe deg videre, ha en konstruktiv diskusjon, og alle snakker om det samme, tilbyr jeg deg følgende konsultasjon i fire deler.
Modellen ble utviklet for å veilede diskusjoner i lederworkshops om omdømme. Du kan bruke den på egenhånd og vurdere antallet og viktigheten av møtepunktene.
Den horisontale aksen i figuren har som mål å vise antall møter. Jo flere møter, desto lenger til høyre beveger møtepunktet seg. Den vertikale aksen viser igjen betydningen av møtet. Jo større innvirkning møtet har, desto høyere plassert er punktet.
Jeg skal gi noen eksempler her for å gjøre det enklere å nærme seg problemstillingen. La oss tenke på en hurtigmatkjede. Antall kunder per dag kan være veldig høyt. Kunder kommer ofte til restauranten travle og sultne. Det er mange møter, og de er viktige for folk. Hvis noe går galt, kan kunden lett bli veldig opprørt. På den annen side får det kunden til å smile om munnen når man overgår forventningene, og da kan et besøk hos leveringstjenesten lett bli en suksess.
Hva med bærekraftsrapporten til den samme hurtigmatkjeden? Hvor mange leser den? Og vil leseren føle seg veldig dårlig hvis de ikke liker rapporten? Jepp, boksen med tilfeldige møter inviterer. Hva om vi trykket hovedpunktene i bærekraftsrapporten i en veldig stor størrelse på et engangspapir for et plastbrett? Det stemmer – det er en forsterker. Det er mange møter, men folk har liten interesse og få er interesserte. På den annen side, på denne måten får vi frem vårt eget budskap effektivt.
Nå viste det seg at en sesongarbeider som hadde jobbet i to måneder la merke til at disse matsvinnsberegningene i vår ansvarsrapport ikke bare er optimistiske, men faktisk helt feil. Det er et begrenset antall personer på jobb, men kontaktflaten er så dyp som mulig. Skuffelser og suksesser får nå stor innvirkning. Vi går inn i risiko- og mulighetsboksen.
Aamulehti skriver en stor, nøye utarbeidet rapport om hurtigmatkjedenes ansvar, og du viser frem dine vanvittige matsvinnsberegninger på forsiden av avisen. Dette interesserer bare noen få like mye som eliminering av sult i en akutt hungersnød, men denne gangen visker antallet møter ansiktet med dine ansvarsservietter. Hjelp.
Sosiale medier og journalister er en skremmende ligning for mange ledere. Men du vil legge merke til at også i dette eksemplet fører sporene av fenomener til direkte møter. Få fenomener oppstår uten reelle hendelser som involverer mennesker. Dagens mediemiljø legger på en måte press på bedrifter til å takle sin virkelige hverdag bedre. Offentlige kriser er ofte et resultat av at et selskap ikke takler det virkelige liv i samsvar med forventningene til interessentene. I denne forstand er bedrifters direkte møter under større gransking enn noen gang før.
Det første kapittelet i denne boken argumenterte for at omdømme både er et selskaps største risiko og dets viktigste immaterielle eiendel. Denne modellen har som mål å skape en forståelse av hvor oppfatningen av deg skapes og hva som påvirker den mest. Jeg ser på omdømmehåndtering først og fremst som konkurranseevnehåndtering, men gjennom mitt fiktive eksempel har jeg som mål å vise at diskusjonen om møtepunkter og deres betydning for interessenter også er ganske relevant fra et risikostyringsperspektiv. Ha det gøy med diskusjonene!
Riku Ruokolahti har skrevet en håndbok om bedrifters omdømme og håndtering av det . Kapittelet som er publisert her, «Hva håndterer jeg når jeg håndterer omdømme?», finnes i den første delen av håndboken: Den hellige treenighet av omdømme, forretningsdrift og ledelse .
Bli kjent med Reputation&Trust -model[/button] [button url=”https://reptrust.com/maine-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestill manualen[/button]
