Riku Ruokolahti: Modenhet innen omdømmehåndtering

«Vi har en veldig god og tydelig forståelse av omdømmet vårt uten å engang måle det.»

Omdømme skapes ikke i et vakuum, det skapes i denne verden. Det skapes fra små fragmenter. Fragmenter, som hver er en visjon knyttet til selskapet. Ingrediensene i disse visjonene er erfaringer og mulige tidligere oppfatninger som har oppstått om organisasjonen over tid.

Denne interaksjonen mellom det som oppleves og det som er kjent i folks sinn bestemmer størrelsen og tonen i hvert fragment. Og alle fragmentene lagt sammen danner en mosaikk, et bilde fra en avstand som er selskapets omdømme.

Hørtes jeg poetisk ut? Kanskje, men det er viktig å forstå hvor bredt konseptet dette er før vi begynner å tilpasse det til en lederstil eller modell. Omdømme skapes i et jobbintervju, strukturen til en Runeberg-terte, en bøttekø, et øyeblikk med innsikt, en programvareoppdatering, skatteoppgjørene til den største eieren, ved bensinpumpen, erobringen av verden, oppskyting av en romrakett, administrerende direktørs fartsbøter, et overraskende nøtteallergianfall, det øyeblikket du føler deg spesiell, og alt i mellom.

Jeg skrev alt dette bare for å understreke at omdømmehåndtering er en lagsport. Det er umulig å tenke seg at en leder er ansvarlig for et selskaps omdømme alene. Omdømmets oppgang eller fall er summen av mange forskjellige faktorer.

La oss forestille oss en hypotetisk situasjon der ledergruppen din begynner å forvalte bedriftens omdømme fra bunnen av og med riktig autorisasjon fra styret. Som en liten snack får du styrets felles syn: «Hør her, dette er veldig viktig.»

Det finnes ingen annen måte enn å komme i gang. Du starter med å diskutere med ledergruppen hva omdømmet ditt er, blant hvem, og hva det betyr. Du vil finne mange som definitivt vil like deg, og det vil sannsynligvis ikke skade om noen ikke gjør det. Snart vil samtalen utvide seg, og du vil legge merke til at teamet har en fargerik diskusjon om hva omdømme egentlig handler om. Du innser at det faktisk ville være viktig å vite hva styret mente med omdømme.

Det vil ikke ta lang tid før noen begynner å lese på Wikipedia hva alle de forskjellige tingene omdømme kan bety og hvordan det ofte feiltolkes som synonymt med merkevare eller image. Nå er det tid for penger igjen. Du sitter helt fast.

Maine on aidosti hähmäinen käsite, johon kukin voi ladata omat toiveensa ja pelkonsa. Kukin voi shoppailla kirjallisuudesta omia käsityksiään tukevia argumentteja ja olla omasta mielestään oikeassa tavoittamatta silti ketään. Maineen kannaltahan on tärkeää, että <täytä tähän oma argumenttisi>.

Dere har sikkert alle vært involvert i noen svært dystre diskusjoner, men dette eksemplet ble tatt til det ekstreme. Eksemplet prøvde også mye på én gang: omdømme var et fremmed konsept for helheten, og det ble gjort et forsøk på å bringe det som et rent konsept direkte inn i ledelsen som gjennomsyrer organisasjonsstrukturer.

Modenhetsmodell for omdømmehåndtering

I lederskap, som i alle andre saker, er det mye lettere å bevege seg fremover i små skritt enn i store sprang. For å legge til rette for disse stegene vil jeg nå presentere modenhetsmodellen for omdømmehåndtering. For å lage modellen har jeg vurdert og reflektert over to ting som jeg har hatt muligheten til å følge eller har vært med på å utvikle de siste ti årene. Generelle, kjente modenhetsmodeller for å håndtere forskjellige ting, og omdømmehåndtering og utvikling av modenhetsnivået.

Denne modellen inneholder ikke forskning i seg selv. Denne modellen er ren praksis, en slags oppfriskning av beste praksis som er sett så langt.
Du legger kanskje merke til at modenhetsmodellen som presenteres her utelukkende fokuserer på lederstrukturen, ikke så mye på selve innholdet i omdømmet. Ledermodenhet garanterer ikke suksess i lederskap, men den garanterer en systematisk tilnærming som skaper bedre muligheter for suksess. Samtidig garanterer den sporbarhet og kontinuitet i lederskapet, selv om folk endrer seg underveis. Den operative ledelsen har ikke alltid tid til å tenke på dette, men la dette notatet være rettet mot styremedlemmene som leser dette.

Jeg legger merke til at mange selskaper har blomstret gjennom flere tiår og bygget et fantastisk rykte for seg selv til tross for at de har brukt mesteparten av reisen sin på omdømmehåndtering.
på første nivå. Jeg bemerker også at dette er selskapene som ofte har vært mest ivrige etter å bygge sin modenhet innen omdømmehåndtering, selv om det ikke har eksistert noen ferdig modenhetsmodell. Jeg vil hevde at dette har vært en del av oppskriften på suksess. Omdømme er av interesse på høyest mulig nivå, som vanligvis betyr eierne. Når verktøyene er utviklet, implementeres de umiddelbart.

På den annen side kan hva som helst skje på første nivå. Omdømmehåndtering avhenger av individuell ytelse, og organisasjonen som helhet kan ikke engang fokusere diskusjonen på noe som helst. Hvis eierne bare er interessert i bunnlinjen for neste kvartal, lever vi i en verden av kompromisser, og langsiktig omdømmetenkning spiller ikke så stor rolle. Verdien som genereres av omdømme blir ikke sett, og derfor er risikoen på sitt maksimale.

Mens jeg skriver dette, ser jeg smertelig på hvordan begrunnelsen for eksistensen av den private omsorgssektoren i Finland blir ødelagt. Smertelig fordi
Det finnes mange typer selskaper i bransjen: både stolte operatører som er interessert i sitt omdømme på lang sikt, og organisasjoner som nylig har fokusert på konkurranseutsetting og kostnadskonkurranse med kjente konsekvenser.

Målt omdømme er et styringsverktøy

Når jeg sier omdømme, sier du frykt. Gikk det riktig? Hvis det gjorde det, er bedriften din sannsynligvis på første nivå av omdømmehåndtering. Du reagerer på ting, men du er ikke ved roret selv. Det finnes imidlertid en enkel vei videre fra dette. Det hele starter med at bedriftens reelle omdømme modelleres ved hjelp av statistiske metoder. Det vil si, måles. I forbindelse med modelleringen kan også en forståelse av hva omdømme er og hva det er, og mengden av det, måles.

Omdømmemåling, og spesielt forretningsmessig konsekvensanalyse, gir en utmerket mulighet til å diskutere omdømme i organisasjonen på forretningsspråket. Ja, nå går det fremover! Når diskusjonen trenger gjennom organisasjonslagene vertikalt og horisontalt, utvikler vi oss vanligvis også i ledermodenhet. Folk bringes om bord ansikt til ansikt. Som jeg understreket tidligere: omdømmehåndtering er en lagsport.

Jo flere individer i organisasjonen tar tak i problemet og blir overbevist om det, desto mer sannsynlig er det at ledermodningen vil utvikle seg. Det finnes ingen magiske løsninger for inkludering.

Mange av dere vil sikkert kjenne dere igjen som en del av en slik historie. Dere har vært sentrale aktører! Det beste med denne jobben er å se den kontinuerlige veksten i modenheten til bedriftsledelsen og se de fantastiske suksessene som følger av dette.

For å unngå misforståelser bør det inkluderes noen forbehold etter den presenterte modellen. Lederskapsmodenhetsmodellen er ikke ment å leses svart på hvitt. Jeg tror ikke at noen bedrift er absolutt på nivå fire som beskrevet.

Modellen tar sikte på å beskrive typisk praksis i selskaper med ulike nivåer av ledelsespraksis, snarere enn å gi presise instruksjoner om hvordan det bør gjøres. Modellen tar et standpunkt til måling, men ikke til hvilke interessenter som bør måles og hvor ofte. Dette er også en type kontekst: det avhenger av virksomheten din og hva du sikter mot med den. En generisk modell for ledelsesmodenhet kan ikke gå på et slikt detaljnivå. Men ikke bekymre deg! Vi kommer tilbake til dette senere.

Riku Ruokolahti har skrevet en håndbok om bedrifters omdømme og håndtering av det . Kapittelet som er publisert her, Modenhet i omdømmehåndtering, finnes i den første delen av håndboken: Den hellige treenighet av omdømme, forretningsdrift og ledelse .

Bli kjent med Reputation&Trust -model[/button] [button url=”https://reptrust.com/maine-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestill manualen[/button]