Riku Ruokolahti: So funktioniert die Wertschöpfungskette des Rufs
„Das Wertvollste, was ein Unternehmen besitzt, liegt nicht wie Bargeld in der Unternehmenskasse im Banktresor.“
Wir sind nun an dem Punkt angelangt, an dem wir eine Zwischenbilanz ziehen. Bevor wir uns den Einzelheiten des Reputationsmanagements zuwenden, ist es an der Zeit, die bisher behandelten Themen zusammenzufassen.
In den ersten beiden Kapiteln haben wir die Bedeutung des Rufs als immaterielles Kapital untersucht und uns gefragt, wie er technisch gesehen Wert schafft. Gleichzeitig haben wir über die Rolle des Rufs im Verhältnis zur übrigen Geschäftsstrategie nachgedacht. Im dritten Kapitel haben wir uns auf die Rollen und Aufgaben von Ruf und Marke bei der Wertschöpfung des Unternehmens konzentriert.
Von theoretischen Überlegungen gingen wir über, uns wie Schmetterlinge über die Führungsteams zu schweben, und beobachteten von der Seitenlinie aus die praktische Umsetzung des Modells. Die unvermeidlichen praktischen Anforderungen an die Führung zwangen uns dazu, uns mit der Modellierung des Modells auseinanderzusetzen.
Bevor wir zu diesem schönen Moment, dem Höhepunkt des ersten Teils des Buches, kommen, mussten wir uns noch mit dem Ursprung, dem Gewicht und der Zeit des Rufs befassen. Darauf haben wir uns im vorigen Kapitel konzentriert.
Der Mechanismus, der den Wert des Rufs schafft
Aber kommen wir zur Sache. In der Grafik, die die Wertschöpfungskette von Maine veranschaulicht, ist fast alles zusammengefasst, was bisher geschrieben wurde.
Einfach von links nach rechts gelesen: Die Begegnungen des Unternehmens mit seinen Stakeholdern prägen die Eindrücke, aus denen sich insgesamt der Ruf des Unternehmens zusammensetzt. Die Unterstützung, die die Stakeholder der Organisation zukommen lassen – durch Kauf, Weiterempfehlung, Bewerbung, Finanzierung – ist eine Folge dieses Rufs. Die Geschäftsergebnisse des Unternehmens hängen wiederum von den Handlungen der Stakeholder ab, oder, um es auf den Punkt zu bringen: Das Handeln der Stakeholder ist das Geschäft. So funktioniert die Wertschöpfungskette des Rufs.
Dies ist der Mechanismus, durch den der Ruf so effektiv Wert schafft, dass er oft das wertvollste immaterielle Kapital eines Unternehmens darstellt.
Doch dieses Schwert hat zwei Schneiden. Aus der zentralen Rolle des Rufs bei der Wertschöpfung ergibt sich die Tatsache, dass der Ruf nachweislich auch im Hinblick auf das Risikomanagement das heikelste Thema ist. Das ist leicht zu verstehen, denn der Ruf, das wertvollste Gut eines Unternehmens, liegt nicht wie Bargeld im Banktresor des Unternehmens. Es befindet sich in den Köpfen anderer, fremder Menschen. Da die Unternehmensleitung keine direkte Kontrolle über die Gedanken und Interpretationen anderer hat, ist der Ruf eine beängstigende Angelegenheit. Das Reputationsrisiko hängt wie ein unkontrollierbar schwingendes Damoklesschwert über dem Geschäftsführer. Zumindest fühlt es sich so an, wenn der Ruf nicht konkretisiert, gemessen und konsequent verstanden wurde.
Ich kehre nun zum ersten Kapitel des Buches zurück. Da der Begriff „Ruf“ für viele Führungsteams in der Praxis noch so abstrakt ist, dass sie ihn aus eigener Kraft nicht systematisch angehen können, wird das Wort „Ruf“ oft auf den Schreibtisch der Person gelegt, deren Aufgabe es ist, die Gedanken anderer Menschen am ehesten zu deuten. Oft lautet sein Vorname „Kommunikationsleiter“ und sein Nachname „Person“. Im Ergebnis ist der Kommunikationsleiter für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und die wichtigsten Risiken verantwortlich.
Damit die Lage nicht ganz so aus den Fugen gerät, wenden wir uns in diesem Buch nun dem nächsten Abschnitt zu, der sich mit dem systematischen Management des Rufs befasst. Vielen Dank, dass du bis hierher dabei warst.
Riku Ruokolahti hat ein Handbuch über den Ruf von Unternehmen und dessen Management verfasst. Der hier veröffentlichte Abschnitt „So funktioniert die Wertschöpfungskette des Rufs“ ist im ersten Teil des Handbuchs zu finden: Die heilige Dreifaltigkeit aus Ruf, Geschäftstätigkeit und Management.
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