Riku Ruokolahti: Mognad i ledarskapet kring anseende

”Vi har en mycket god och tydlig bild av vårt rykte även utan mätningar.”

ETT RYKTET UPPSTÅR INTE i ett vakuum, utan det formas här i världen. Det växer fram ur små bitar. Bitar som var och en utgör en syn på företaget. Dessa synsätt bygger på erfarenheter och eventuella tidigare uppfattningar som har vuxit fram om organisationen över tid.

Denna växelverkan mellan det upplevda och det förutbestämda, som äger rum i människors sinnen, avgör storleken och nyansen hos varje enskild bit. Och alla dessa bitar tillsammans bildar en mosaik – sett på avstånd en bild som utgör företagets anseende.

Blev det lite poetiskt? Kanske, men det är viktigt att förstå hur omfattande begreppet är innan vi börjar försöka passa in det i någon ledarstil eller ledarmodell. Ryktet skapas under en anställningsintervju, i strukturen på en Runebergstårta, i en kö till en hink, i ett ögonblick av insikt, vid en programuppdatering, den största ägarens åsikter om skatter, vid bensinpumpen, vid erövringen av världen, vid uppskjutningen av en rymdraket, i VD:ns fortkörningsböter, vid ett oväntat anfall av nötallergi, i det ögonblick man känner sig speciell, och i allt däremellan.

Jag skrev allt detta bara för att understryka att rykteshantering är ett lagarbete. Det är omöjligt att tro att en enskild chef skulle kunna ansvara för företagets rykte på egen hand. Om ett rykte förbättras eller försämras beror det på en rad olika faktorer.

LÅT OSS FÖRESTÄLLA OSS en hypotetisk situation där ert team, som kallas Management Team, skulle börja bygga upp ert företags rykte från grunden och med styrelsens fulla stöd. Som utgångspunkt får ni styrelsens gemensamma ståndpunkt: ”Det här är verkligen viktigt.”

Det finns inget annat att göra än att sätta igång. Ni börjar med att inom ledningsgruppen diskutera vad ert rykte egentligen är, bland vilka och vilken betydelse det har. Ni upptäcker att det finns många som helt klart gillar er, och det gör nog inget att vissa inte gör det. Snart breddas diskussionen, och ni märker att teamet för en livlig diskussion om vad anseende är för något. Ni konstaterar att det nu egentligen vore viktigt att veta vad styrelsen menade med anseende.

”Rykte är ett verkligt svårfångat begrepp, som var och en kan fylla med sina egna förhoppningar och farhågor”, säger Riku Ruokolahti.

Ei aikaakaan, kun joku alkaa lukea Wikipediasta, mitä kaikkea maine voi tarkoittaa ja miten se usein tulkitaan virheellisesti brändin tai imagon synonyymiksi. Nyt palaa aikaa ja rahaa. Olette täysin jumissa. Maine on aidosti hähmäinen käsite, johon kukin voi ladata omat toiveensa ja pelkonsa. Kukin voi shoppailla kirjallisuudesta omia käsityksiään tukevia argumentteja ja olla omasta mielestään oikeassa tavoittamatta silti ketään. Maineen kannaltahan on tärkeää, että <täytä tähän oma argumenttisi>.

Ni har säkert alla varit med om diskussioner där man talat i blindo, men det här exemplet var extremt överdrivet. I exemplet försökte man dessutom ta sig an alldeles för mycket på en gång: anseende ett främmande begrepp i sammanhanget, och man försökte införa det som ett rent begrepp direkt i ett ledarskap som genomsyrar hela organisationsstrukturen.

Modenhetsmodellen för ledarskap

Inom ledarskap, precis som i alla andra sammanhang, är det betydligt lättare att gå framåt med små steg än med stora språng. För att underlätta just dessa steg presenterar jag härnäst en mognadsmodell för ledarskap. För att skapa modellen har jag funderat över och reflekterat kring två saker som jag har följt eller varit med och utvecklat under de senaste tio åren. Allmänna, välkända mognadsmodeller för ledning av olika områden samt reputationshantering och utvecklingen av dess mognadsnivå.

Denna modell innefattar i sig ingen forskning. Modellen är renodlad praktik, en uppdatering av de bästa metoder som hittills har identifierats. Ni kanske märker att den mognadsmodell som nu presenteras enbart fokuserar på ledningsstrukturen, och inte så mycket på själva innehållet i anseendet. Ledningsmognad garanterar inte framgång i ledarskapet, men den garanterar ett systematiskt tillvägagångssätt som skapar bättre förutsättningar för framgång. Samtidigt garanterar den att ledningen kan följas upp
och att den är kontinuerlig, även om personer byts ut längs vägen. Den operativa ledningen orkar inte alltid tänka på detta, men låt denna anmärkning riktas till de styrelsemedlemmar som läser detta.

Jag vill påpeka att många företag har klarat sig genom årtiondena och byggt upp ett utmärkt rykte trots att de till största delen har befunnit sig på den första nivån av rykteshantering. Jag vill också påpeka att just dessa företag ofta har varit de mest ivriga att bygga upp sin mognad inom reputationshantering, trots att det inte har funnits någon färdig mognadsmodell. Jag hävdar att detta har varit en del av receptet för framgång. Reputation intresserar på högsta möjliga nivå, vilket vanligtvis innebär ägarna. När verktygen utvecklas tas de omedelbart i bruk.

När jag säger anseende, säger du rädsla. Var det rätt?

Å andra sidan kan vad som helst hända på den första nivån. Reputationshanteringen är beroende av enskilda prestationer, och organisationen som helhet kan inte ens styra diskussionen i någon riktning. Om ägarna bara är intresserade av sista raden i nästa kvartalsrapport lever man i en värld av kompromisser, och långsiktigt ryktestänkande väger inte särskilt tungt. Det värde som ryktet skapar syns inte, och därför är riskerna maximala.

Medan jag skriver detta ser jag med oro hur den privata vårdsektorns existensberättigande raseras i Finland. Med sorg i hjärtat därför att det finns många olika typer av företag inom branschen: både stolta aktörer som på lång sikt är intresserade av sitt rykte och organisationer som under den senaste tiden har fokuserat på upphandlingar och kostnadskonkurrens, med de välkända konsekvenserna.

Mätt anseende ett ledningsverktyg

När jag säger anseende, säger du rädsla. Stämde det? Om det stämde befinner sig ditt företag troligen på den första nivån av anseendestyrning. Du reagerar på saker, men du sitter inte själv vid rodret. Det är dock lätt att ta sig vidare härifrån. Allt börjar med att företagets verkliga anseende med statistiska metoder. Det mäts alltså. I samband med modelleringen uppstår också en förståelse för vad anseende , och dess omfattning kan också mätas.

Att mäta anseendet, och i synnerhet att analysera verksamhetens genomslagskraft, ger en utmärkt möjlighet att diskutera anseendet inom organisationen med hjälp av affärsspråk. Ja, nu går det framåt! När diskussionen sprider sig vertikalt och horisontellt genom organisationens olika nivåer, brukar även ledarskapets mognad öka. Man får med sig människor genom personliga möten. Som jag redan tidigare betonat: reputationshantering är en lagidrott.

Ju fler personer inom organisationen som tar sig an frågan och blir övertygade om den, desto större är sannolikheten att ledarskapets mognad också ökar. Det finns inga genvägar när det gäller delaktighet.

”Allt börjar med att företagets faktiska anseende med hjälp av statistiska metoder. Det mäts alltså. I samband med modelleringen skapas också en förståelse för vad anseende , och dess omfattning kan också mätas”, förklarar Riku Ruokolahti.

[buttonanseende size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Läs mer Reputation&Trust[/button] [button url=”https://reptrust.com/maineen-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Beställ handboken om anseendestyrning[/button]

Många av er känner säkert igen er i en sådan historia. Ni har varit nyckelaktörer! Det allra bästa med detta arbete är att följa den kontinuerliga utvecklingen av företagens ledarskapsmognad och att som ett resultat av detta få se fantastiska framgångar. För att undvika missförstånd måste några ansvarsfriskrivningsklausuler läggas till efter den presenterade modellen. Ledningsmognadsmodellen är inte avsedd att läsas svart på vitt. Jag tror inte att något företag skulle befinna sig på nivå fyra, som beskrivs så exakt.

Modellen syftar snarare till att beskriva typiska rutiner hos företag med olika nivåer av ledningspraxis än att ge exakta anvisningar om hur det just ska vara. Modellen tar ställning till mätning, men inte till vilka intressenter som bör mätas och hur ofta. Även detta är kontextberoende: det beror på din verksamhet och vad du vill uppnå med den. I en generisk mognadsmodell för ledarskap kan man inte gå in på en sådan detaljnivå. Men oroa dig inte! Vi återkommer till detta senare.

Riku Ruokolahti har skrivit en handbok om företags rykte och hur man hanterar det. Det avsnitt som publiceras här finns i handbokens andra del: Systematisk hantering av rykte.