Riku Ruokolahti: anseende – Reputation and Trust Analytics

”Vi har en mycket god och tydlig bild av vårt rykte, även utan mätningar.”

RYKTET UPPSTÅR INTE i ett vakuum, utan det uppstår här i världen. Det uppstår ur små fragment. Fragment som vart och ett utgör en syn på företaget. Dessa synsätt bygger på erfarenheter och eventuella tidigare uppfattningar som har vuxit fram om organisationen över tid.

Denna växelverkan mellan det upplevda och det redan kända, som äger rum i människors sinnen, avgör storleken och nyansen hos varje enskild bit. Och alla dessa bitar tillsammans bildar en mosaik – sett på avstånd en bild som utgör företagets anseende.

Blev det lite poetiskt? Kanske, men det är viktigt att förstå hur omfattande detta begrepp är innan vi börjar anpassa det till någon ledarstil eller ledningsmodell. Ryktet skapas under en anställningsintervju, i strukturen på en Runebergstårta, i en kö till en hink, i ett ögonblick av insikt, vid en programuppdatering, i den största ägarens åsikter om skatter, vid bensinpumpen, vid erövringen av världen, vid uppskjutningen av en rymdraket, i VD:ns fortkörningsböter, vid ett oväntat anfall av nötallergi, i det ögonblick då man känner sig unik, och i allt däremellan.

Jag skrev allt detta bara för att understryka att anseende är en lagsport. Det är omöjligt att föreställa sig att en enskild ledare på egen hand skulle kunna ta ansvar för företagets anseende på ett framgångsrikt sätt. anseende eller minskning anseende är resultatet av många olika faktorer.

LÅT OSS FÖRESTÄLLA OSS EN HYPOTETISK situation där ert team, som heter Management Team, skulle börja bygga upp ert företags rykte från grunden och med styrelsens fulla stöd. Som vägledning får ni styrelsens gemensamma ståndpunkt: ”Det här skulle faktiskt vara riktigt viktigt.”

Det finns inget annat att göra än att sätta igång. Ni börjar med att inom ledningsgruppen diskutera vad ert rykte egentligen är, bland vilka och vilken betydelse det har. Ni kommer att upptäcka att det finns många som helt säkert gillar er, och det gör nog inget att vissa inte gör det. Snart breddas diskussionen, och ni märker att teamet för en livlig diskussion om vad anseende är för något. Ni konstaterar att det nu faktiskt vore viktigt att veta vad styrelsen menade med anseende.

”Rykte är verkligen ett svårfångat begrepp, som var och en kan fylla med sina egna förhoppningar och farhågor”, säger Riku Ruokolahti.

Ei aikaakaan, kun joku alkaa lukea Wikipediasta, mitä kaikkea maine voi tarkoittaa ja miten se usein tulkitaan virheellisesti brändin tai imagon synonyymiksi. Nyt palaa aikaa ja rahaa. Olette täysin jumissa. Maine on aidosti hähmäinen käsite, johon kukin voi ladata omat toiveensa ja pelkonsa. Kukin voi shoppailla kirjallisuudesta omia käsityksiään tukevia argumentteja ja olla omasta mielestään oikeassa tavoittamatta silti ketään. Maineen kannaltahan on tärkeää, että <täytä tähän oma argumenttisi>.

Ni har säkert alla varit med om diskussioner där det varit helt mörkt, men det här exemplet var extremt överdrivet. I exemplet försökte man dessutom göra alldeles för mycket på en gång: anseende ett främmande begrepp i sammanhanget, och man försökte införa det som ett rent begrepp direkt i ledarskapet som genomsyrar organisationsstrukturerna.

anseende -modellen anseende

Inom ledarskap, precis som i alla andra sammanhang, är det betydligt lättare att gå framåt med små steg än med stora språng. För att underlätta just dessa steg presenterar jag härnäst en mognadsmodell anseende . För att skapa modellen har jag funderat över och reflekterat kring två saker som jag under de senaste tio åren har fått följa eller varit med och utveckla: allmänna, välkända mognadsmodeller för ledning inom olika områden samt anseende och utvecklingen av dess mognadsnivå.

Denna modell innefattar i sig ingen forskning. Modellen är ren praktik, en slags uppdatering av de bästa metoder som hittills har identifierats. Ni kanske märker att den mognadsmodell som nu presenteras enbart fokuserar på ledningsstrukturen, inte så mycket anseende själva anseende . Mognad inom ledarskap garanterar inte framgång i ledarskapet, men den garanterar ett systematiskt tillvägagångssätt som skapar bättre förutsättningar för framgång. Samtidigt garanterar den att ledningen går att följa upp
och att den är kontinuerlig, även om personer byts ut längs vägen. Den operativa ledningen orkar inte alltid tänka på detta, men låt denna anmärkning riktas till de styrelsemedlemmar som läser detta.

Jag vill påpeka att många företag har klarat sig genom årtiondena och byggt upp anseende utmärkt anseende att de under större delen av sin resa har befunnit sig på den första nivån anseende . Jag vill också påpeka att just dessa företag ofta har varit de mest ivriga att utveckla sin mognad anseende , trots att det inte ens har funnits någon färdig mognadsmodell. Jag hävdar därför att detta har varit en del av framgångsreceptet. Reputationen är av intresse på högsta möjliga nivå, vilket vanligtvis innebär ägarna. När verktygen utvecklas tas de omedelbart i bruk.

När jag säger anseende” säger du ”rädsla”. Blev det rätt?

Å andra sidan kan vad som helst hända på den första nivån. anseende är beroende av enskilda prestationer, och organisationen som helhet kan inte ens rikta diskussionen mot något specifikt. Om ägarna bara är intresserade av den sista raden i nästa kvartalsrapport lever man i en värld av kompromisser, och ett långsiktigt anseendetänkande väger inte särskilt tungt. Det värde anseende syns inte, och därför är riskerna maximala.

Medan jag skriver detta följer jag med oro hur den privata vårdsektorns existensberättigande raseras i Finland. Med sorg i hjärtat därför att det finns många olika typer av företag inom branschen: både stolta aktörer som på lång sikt värnar om sitt rykte och organisationer som under den senaste tiden har fokuserat på upphandlingar och kostnadskonkurrenskraft – med de välkända konsekvenserna.

Mätt anseende ett ledningsverktyg

När jag säger anseende säger du ”rädsla”. Stämde det? Om det stämde befinner sig ditt företag troligen på den första nivån anseende . Du reagerar på saker, men du sitter inte själv vid rodret. Det är dock lätt att ta sig vidare härifrån. Allt börjar med att företagets verkliga anseende med statistiska metoder. Det mäts alltså. I samband med modelleringen uppstår också en förståelse för vad anseende , och dess omfattning kan också mätas.

anseende , och i synnerhet analysen av verksamhetens genomslagskraft, erbjuder en utmärkt möjlighet att diskutera anseendet inom organisationen med hjälp av affärsspråket. Ja, nu går det framåt! När diskussionen sprider sig vertikalt och horisontellt genom organisationens olika nivåer, ökar vanligtvis också ledarskapets mognad. Man får med sig människor genom personliga möten. Som jag redan tidigare betonat: anseende är en lagsport.

Ju bredare organisationens medarbetare tar sig an frågan och ju mer övertygade de blir om den, desto större är sannolikheten att ledarskapets mognad också utvecklas. Det finns inga genvägar när det gäller delaktighet.

”Allt börjar med att företagets faktiska anseende med hjälp av statistiska metoder. Det mäts alltså. I samband med modelleringen uppstår också en förståelse för vad anseende , och även dess omfattning kan mätas”, förklarar Riku Ruokolahti.

[buttonanseende size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Läs mer Reputation&Trust[/button] [button url=”anseende” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Beställ handboken anseende [/button]

Många av er känner säkert igen er i en sådan historia. Ni har varit nyckelaktörer! Det allra bästa med det här arbetet är att följa den kontinuerliga utvecklingen av företagens ledarskapsmognad och att som en följd av detta få se fantastiska framgångar. För att undvika missförstånd bör några ansvarsfriskrivningsklausuler läggas till efter den presenterade modellen. Modellen för ledarskapsmognad är inte avsedd att tolkas svartvitt. Jag tror inte att något företag befinner sig exakt på den fjärde nivån som beskrivs så exakt.

Syftet med modellen är snarare att beskriva typiska rutiner hos företag med olika nivåer av ledningspraxis än att ge exakta anvisningar om hur det just ska vara. Modellen tar ställning till mätning, men inte till vilka intressenter som bör mätas och hur ofta. Även detta är kontextberoende: det beror på din verksamhet och vad du vill uppnå med den. I en generisk mognadsmodell för ledarskap går det inte att gå in på en sådan detaljnivå. Men oroa dig inte! Vi återkommer till detta senare.

Riku Ruokolahti har skrivit en handbok om företags rykte och hur man hanterar det. Det avsnitt som publiceras här finns i handbokens andra del: anseende hanteringanseende .