Riku Ruokolahti: Vad leder jag när jag leder ryktet?
”När du förvaltar ett varumärke, förvaltar du människors möten med företaget. Det är allt.”
I inledningen till texten om ledarskapets mognad tog jag upp hur ett rykte uppstår och jämförde föreställningar med små bitar som tillsammans anseende . I det här kapitlet ska vi titta närmare på var dessa bitar uppstår.
Psykologen Dennis Bromley hävdade för ett tjugotal år sedan att människor på ett eller annat sätt möter ett företag som individer och att dessa möten ger upphov till upplevelser. Utifrån människors upplevelser bildas sedan en slags psykologisk konsensus – en gemensam uppfattning eller övertygelse om företaget.
Låt mig ställa en retande fråga: har Nordea anseende gott anseende? När du funderar på Nordeas rykte kanske du märker att du egentligen inte tänker på Nordea alls. Du funderar kanske på vad andra människor tänker om Nordea. Det är just detta som Bromley kallar för psykologisk konsensus. Du försöker tolka vilken sorts psykologisk konsensus människor kan tänkas ha när det gäller Nordea.
Även om rykte handlar om en konsensus bland en grupp människor, har dess uppkomst sina rötter i individerna. Människor möter dock företag som individer, och det är ur dessa möten som erfarenheterna uppstår. Den redan existerande psykologiska konsensusen förändras och byggs ständigt om utifrån dessa möten.
År senare vidareutvecklade Cees van Riel och Charles Fombrun Bromleys tankar. De tillförde en helt ny dimension till de möten mellan människor och företag som Bromley hade beskrivit, nämligen en slags tredje part. Alltså någon annan som skapar en uppfattning om företaget och förmedlar den vidare till andra människor. Med detta avsågs till exempel media. En journalist skapar sin egen uppfattning om företaget eller en fråga som rör företaget och förmedlar den vidare till mediekonsumenterna.
När man tänker efter lite närmare fungerar sociala medier i detta sammanhang precis på samma sätt som traditionella medier. Användaren bildar sig en egen uppfattning om företaget och delar den, av en eller annan anledning, vidare på någon plattform för sociala medier. Publiken är dock ofta, åtminstone inledningsvis, mer begränsad än i traditionella medier. Å andra sidan är kommunikationen på sociala medier mer demokratisk än i traditionella medier, eftersom vem som helst kan bli publicist. Ur detta perspektiv kan man anse att förekomsten av tredje parter är ett ganska välgrundat tillägg till Bromleys ursprungliga tankegång.
Vi kan också dela in mötena på ett något annat sätt. En person kan som individ möta företaget direkt eller indirekt. ”Jag köpte just en utgången lakrits på kiosken.” Eller: ”Jag läste på Twitter att någon hade köpt en utgången lakrits.” Eller hur? Å andra sidan kan ett indirekt möte också vara företagets eget budskap: ”Hos oss får du garanterat färsk lakrits!”
Varje möte mellan ett företag och en intressent kan klassificeras utifrån de tidigare tankegångarna. Förenklat uttryckt: människor möter företaget antingen direkt, indirekt genom företagets egna budskap eller indirekt genom berättelser från tredje part.
Organisationens anseende gamla föreställningar och nya erfarenheter – skapas och har skapats enbart genom dessa kontaktpunkter. Företaget kan själv bara påverka framtida möten. Vi har inte möjlighet att resa tillbaka i tiden för att rätta till tidigare misstag.
I mötena anseende
När du förvaltar ett varumärke förvaltar du människors möten med företaget – det vill säga kontaktpunkterna. För att uttrycka det kortfattat är detta egentligen allt som hör samman med detta. Det finns inget annat som du kan påverka genom din verksamhet. Vi fokuserar alltså på kontaktpunkterna: direkta, indirekta och synpunkter från tredje part. Varje företags direkta möten ser olika ut. De beror på bransch och affärsmodell. Detsamma gäller indirekta möten. Var och en marknadsför på sitt sätt.
Även om varje företags möten är unika har vi i bilden nedan listat några exempel på de vanligaste formerna av möten. Det handlar om saker som i alla fall gäller för de flesta företag. Ni kan fundera över hur dessa möten stämmer överens med er verksamhet. Hur många möten har ert företag överhuvudtaget? Vilka av dessa är mest betydelsefulla för ert rykte? Har ni några sätt att möta intressenter som inte framgår här? Vilka av exempelmötena är inte relevanta för er?
En kvart i rampljuset
Om ni gör den här övningen tillsammans kan ni få en gemensam bild av var och hur just ert rykte formas. I mitt arbete har jag märkt att många ledningsgrupper inledningsvis betraktar ryktet ur ett utpräglat mediemässigt perspektiv. Detta märks till exempel genom att resultaten från ryktesmätningar speglas genom medieklimatet. När har denna data för övrigt samlats in? Det var ju den där YT-artikeln om oss i Hesar i maj… Och så vidare.
Jag hävdar att ledningen ofta har en stark inbildning i detta avseende. Du kanske själv är företagets ansikte utåt. Det är intensivt och stressande, och din närmaste omgivning kommenterar nyhetsflödet. Artiklar som skrivs om företaget läses allra mest noggrant just inom företaget. Därför framhävs din egen erfarenhet ur ett mediemässigt perspektiv, och du försöker tolka saker utifrån den. Extern kommunikation är den starkaste interna kommunikationen – eller hur var det nu?
Så är dock inte fallet när det gäller andra intressenter. Den så kallade externa kopplingen till företagets medietäckning är betydligt svagare. Så länge det inte rör sig om en nationell kris har ledningsgrupper en allmän tendens att överskatta mediernas inverkan på företagets anseende. Ni kanske genomför en miljon tjänstehändelser med hjälp av tiotusen anställda, vars framgång ni rapporterar live till intressenterna, samtidigt som det finns en riktigt intressant artikel om er i Tusari, där ni intervjuades och som de flesta av tidningens läsare inte läser.
Jag vill dock absolut inte förneka mediernas inflytande på företagens rykte. Jag vill bara sätta saken i sitt rätta sammanhang.
Kvalitet och kvantitet
Jag återkommer till mötena. Sanningen ligger i antalet möten och deras betydelse. Det finns enorma skillnader i betydelsen. Det är helt
något helt annat att upptäcka att man har köpt två förfallna lakritsförpackningar än att sälja dem själv enbart av den anledningen att kioskförsäljaren tvingar sommarjobbaren att sälja förra årets lakrits.
Om ni vill slå på stort och skapa en exceptionellt tydlig bild av hur ert rykte uppstod, rekommenderar jag att ni kvantifierar antalet möten
och tillsammans bedömer deras betydelse. Med kvantifiering menar jag siffror. Siffrorna visar det absoluta antalet möten, och endast med hjälp av siffror kan ni kommunicera till varandra hur mycket ni i verkligheten värderar varje mötes betydelse i förhållande till de andra. Annars blir det snabbt så att ni har en gemensam lista över riktigt viktiga saker, men att de listade sakerna inte är i prioritetsordning. Var och en lägger vikt vid det de lägger vikt vid, och det uppstår ingen gemensam riktning.
Nu ska jag befria er från det här besväret. Jag har i praktiken märkt att det i många fall är rena helvetet att kvantifiera och vägföra företagsmöten med siffror. Det vore fantastiskt om allt kunde baseras på siffror, men det går inte alltid att uppnå detta utan att ansträngningarna blir orimliga och projektets tidsplan hamnar på is. För att ni ska kunna komma vidare, så att diskussionen blir konstruktiv och alla pratar om samma sak, erbjuder jag er följande fyrfältiga modell som underlag för ert samråd.
Modellen har tagits fram för att leda diskussioner vid ledningsworkshops om företagets anseende. Ni kan använda den på egen hand för att utvärdera antalet och betydelsen av era beröringspunkter.
Den horisontella axeln i diagrammet visar antalet möten. Ju fler möten det är, desto längre till höger hamnar punkten. Den vertikala axeln visar däremot hur betydelsefullt mötet är. Ju större inverkan mötet har, desto högre upp hamnar punkten.
Jag ska ge några exempel här för att göra det lättare att förstå. Låt oss ta en snabbmatskedja som exempel. Det dagliga kundantalet kan vara väldigt stort. Kunderna kommer ofta till restaurangen stressade och hungriga. Det sker många möten, och de är viktiga för människor. Om något går snett blir kunden lätt mycket irriterad. Å andra sidan får överträffade förväntningar ett leende på kundens läppar, och då blir besöket på snabbmatsstället lätt en succé.
Men hur är det med samma snabbmatskedjas hållbarhetsrapport? Hur många läser den? Och blir läsaren verkligen ledsen om rapporten inte faller i smaken? Japp, det blir ett slumpartat möte. Vad sägs om att vi trycker de viktigaste punkterna i hållbarhetsrapporten i riktigt stor stil på engångsunderlägg till plastbrickor? Just det – det är en förstärkare. Mötena är många, men människor har lite på spel och få är intresserade. Å andra sidan får vi på så sätt fram vårt budskap effektivt.
Nu råkade det sig så att en säsongsanställd, som hade jobbat hos oss i två månader, upptäckte att beräkningarna av matsvinnet i vår hållbarhetsrapport inte bara var optimistiska, utan faktiskt helt och hållet nonsens. Vi har ett begränsat antal anställda, men vår kontakt med omvärlden är så djup som möjligt. Både besvikelser och framgångar har stor inverkan just nu. Vi går igenom risker och möjligheter.
Aamulehti publicerar en stor, noggrant förberedd reportage om snabbmatskedjornas hållbarhet, och ni stoltserar med era beräkningar av matsvinn på tidningens förstasida. Detta intresserar bara få lika mycket som att utrota hungern i en akut hungersnöd, men den här gången sopar antalet möten er med era ansvarsfulla servetter. Hjälp.
Sociala medier och journalister är en skrämmande kombination för många chefer. Men ni märker säkert att även i det här exemplet leder spåren efter fenomenen till direkta möten. Få fenomen uppstår utan verkliga händelser där människor är inblandade. Dagens medielandskap sätter på sätt och vis press på företagen att hantera sin verkliga vardag bättre. Offentliga kriser är ofta en följd av att företaget inte har klarat av verkligheten i enlighet med sina intressenters förväntningar. I detta avseende granskas företagens direkta möten mer än någonsin tidigare.
I det första kapitlet i denna bok argumenterades det för att anseendet samtidigt är företagets största risk och dess viktigaste immateriella tillgång. Denna modell syftar till att skapa en förståelse för var uppfattningen om er uppstår och vad som påverkar den mest. Jag ser på ryktesledning framför allt som konkurrenskraftsledning, men genom mitt fiktiva exempel försöker jag visa att diskussionen om mötespunkter och deras betydelse för intressenterna är mycket relevant även ur ett riskhanteringsperspektiv. Trevliga diskussioner!
Riku Ruokolahti har skrivit en handbok om företags rykte och hur man hanterar det. Det här avsnittet, ”Vad styr jag när jag hanterar ryktet?”, finns i handbokens första del: ”Den heliga treenigheten: rykte, affärsverksamhet och ledarskap”.
[buttonanseende size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Läs mer Reputation&Trust[/button] [button url=”https://reptrust.com/maineen-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Beställ handboken[/button]
