Nina Elomaa und Riku Ruokolahti – ESG, Reputation und Führung: Niemand möchte mit Kriminellen Geschäfte machen

„Über die Verantwortung in der Wirtschaft wird sicherlich schon genauso lange nachgedacht wie über die Wirtschaft selbst. Das Streben nach eigenem Vorteil, ohne Rücksicht auf moralisch-ethische Spielregeln und die Erwartungen anderer, wurde schon immer schief angesehen, auch wenn das Handeln an sich nicht direkt gegen Gesetze verstieß“, schreiben Nina Elomaa und Riku Ruokolahti in ihrem Buch Wozu braucht man einen guten Ruf?

Wenn jemand zwar im Rahmen des Gesetzes handelt, aber gegen die vorherrschenden moralisch-ethischen Vorstellungen verstößt, wird dies nicht von den Behörden überwacht, sondern von den Gefühlen, die in uns Menschen wohnen. Das spricht sich herum, und das Vertrauen schwindet. Mit Gaunern macht man nicht freiwillig Geschäfte, während man gerade mit seriösen Akteuren Geschäfte machen möchte. Das gilt unter Menschen und, wie Untersuchungen zeigen, auch zwischen Unternehmen.

UN-Generalsekretär Kofi Annan schickt einen Brief

Im Jahr 2004 sandte der damalige UN-Generalsekretär Kofi Annan einen Brief an die Geschäftsführer von über fünfzig führenden Finanzinstituten. Mit Unterstützung der Weltbank, der Internationalen Finanz-Corporation (IFC) und der Schweizer Regierung lud Annan die Führungskräfte ein, sich an einem gemeinsamen Projekt zu beteiligen, dessen Ziel es war, Nachhaltigkeitsaspekte in die Kapitalmärkte zu integrieren.

Ein Jahr später entstand aus dem Projekt ein Bericht mit dem Titel „Who Cares Wins“. Darin wurde dargelegt, dass es sinnvoll wäre, ökologische (environmental), soziale (social) und governancebezogene (governance) Aspekte in die Kapitalmärkte zu integrieren. Auf diese Weise würden nachhaltigere Geschäfte und bessere Gemeinschaften entstehen.

ESG ist also ursprünglich eine gemeinsame Initiative von Visionären und Entscheidungsträgern der Menschheit, deren Ziel es ist, Nachhaltigkeitsaspekte in die Unternehmensfinanzierung einzubeziehen. Fast zwanzig Jahre später sieht es so aus, als ob dies tatsächlich geschieht und teilweise bereits geschehen ist.

Aber warum hat das so lange gedauert?

Gewinn- und Wertmaximierung im Einklang mit nachhaltiger Geschäftstätigkeit

Am 13. September 1970 veröffentlichte Milton Friedman in der New York Times einen Artikel mit dem Titel „A Friedman Doctrine – The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profits“.

In seinem Artikel befasste sich Friedman mit den Trägern der Verantwortung. Nach Friedmans Auffassung ist ein Unternehmen lediglich eine künstliche Geschäftseinheit, die als solche nur künstliche Verantwortlichkeiten tragen kann. Verantwortung kann nur Menschen zugewiesen werden. Und da die Unternehmensleitung im Auftrag der Aktionäre handelt, liegt es in ihrer Verantwortung, den Nutzen der Letzteren, also das wirtschaftliche Ergebnis des Unternehmens, zu maximieren. Die Aktionäre können dann als Einzelpersonen solche Verantwortlichkeiten übernehmen, wie sie es für angemessen halten.

In den boomenden 80er Jahren war die Elite der Geschäftswelt von der Vorstellung begeistert, dass der einzige Zweck der Geschäftstätigkeit, ihrer Führung und Verwaltung darin bestehe, den Unternehmenswert zu sichern und, genauer gesagt, diesen zu maximieren. Eine neue Nuance in Friedmans Gedanken war die Verlagerung des Fokus von den Geschäftsergebnissen hin zum Marktwert der Unternehmen.

Viele namhafte Wirtschaftsexperten haben diese Denkweise inzwischen als einen der gravierendsten Fehler in der Geschichte der Managementwissenschaften bezeichnet. Selbst Jack Welch, der als Vater und Superheld jener Schule gilt, die sich der Maximierung des Eigentümerwerts verschrieben hat, erklärte 2009 in einem Interview mit der Financial Times Folgendes:

„Die Vorstellung, dass sich ein Unternehmen auf die Steigerung des Unternehmenswerts konzentrieren sollte, ist die dümmste Idee der Welt: Der Unternehmenswert ist ein Ergebnis, das aus den gemeinsamen Leistungen der Unternehmensleitung und der Mitarbeiter entsteht. Er ist kein Plan und kein strategischer Schwerpunkt. Was dein Unternehmen am Leben hält, sind deine Mitarbeiter, deine Kunden und deine Produkte.“

Eine nachhaltige Geschäftstätigkeit im Sinne der Stakeholder von Unternehmen, der Natur und des Planeten, für die auch der ESG-Ansatz steht, ist somit in gewisser Weise das Gegenteil von Marktopportunismus.

Trotz alledem begegnet man nach wie vor einer Denkweise, bei der der Shareholder Value über alles andere gestellt wird. Ein Hemmnis für das Wachstum nachhaltiger Geschäftstätigkeit ist gerade die Wertebasis, auf der Unternehmen geführt werden. Von der Maximierung des Eigentümerwerts als heiliger Wert ist es ein sehr langer Weg zu einer ökologisch nachhaltigen und die Stakeholder des Unternehmens berücksichtigenden Geschäftstätigkeit.

Das rasante Streben nach immer größerem Wohlstand steht oft im Widerspruch zu nachhaltiger Wirtschaftstätigkeit. Ein weiteres Hindernis für nachhaltige Wirtschaftstätigkeit sind die damit verbundenen unmittelbaren Kosten. Nachhaltige und weitreichende Lösungen erfordern oft erhebliche Investitionen.

Andererseits wälzen viele Unternehmen ihre eigenen Kosten auf Menschen, Gesellschaften, die Natur und unseren Planeten ab. Der Übergang eines moralisch und ethisch instabilen Unternehmens zu nachhaltiger Geschäftstätigkeit gelingt nicht unbedingt, wenn die Wettbewerbsfähigkeit ausschließlich darauf beruht, dass Kosten an Dritte ausgelagert werden.

Nachhaltigkeit sorgt für einen Schub beim Shareholder Value

Glücklicherweise bleiben die Forscher nicht untätig, während sich die Welt weiterentwickelt. Mit der Zeit hat sich zunehmend die Erkenntnis durchgesetzt, dass Unternehmen, die freiwillig verantwortungsbewusst handeln, langfristig erfolgreicher sind als ihre weniger verantwortungsbewussten Konkurrenten. Einer der überzeugendsten Belege dafür ist der Artikel „The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance“ der Professoren Robert G. Eccles, Ioannis Ioannou und George Serafeim von der Harvard University und der London School of Economics .

Eccles, Ioannou und Serafeim identifizierten 90 Unternehmen, die bereits Anfang der 1990er Jahre verschiedene Richtlinien im Bereich Umwelt und soziale Verantwortung eingeführt, Projekte gestartet und strategische Entscheidungen getroffen hatten. Diese Gruppe bezeichneten sie als Unternehmen mit hoher Verantwortung.

Als Gegengruppe identifizierten die Forscher eine gleich große Gruppe von Unternehmen, die eigentlich keine der oben genannten Maßnahmen ergriffen hatten. Diese Vergleichsgruppe von 90 Unternehmen mit geringer Nachhaltigkeit entsprach der Gruppe mit hoher Nachhaltigkeit recht umfassend. Die Vergleichsunternehmen stammten aus denselben Branchen, waren gleich groß und wiesen eine ähnliche Leistungsfähigkeit, ähnliche Wachstumschancen und eine ähnliche Kapitalstruktur auf. Auf dieser Grundlage konnte die Entwicklung der Unternehmen sowohl in Bezug auf das Geschäft, die Nachhaltigkeit als auch die Entwicklung der Geschäftsprozesse verfolgt werden, doch aus ESG-Sicht (d. h. aus finanzieller Sicht) war nichts so interessant wie die Entwicklung der finanziellen Leistungsfähigkeit und des Eigentümerwerts.

Die beigefügte Tabelle zeigt die Entwicklung des Eigenkapitalwerts dieser beiden Unternehmensportfolios. Die Forscher haben diese Entwicklung so berechnet, dass in jeden der gleichgewichteten Unternehmenskörbe im Jahr 1992 1 Dollar investiert wurde und die Entwicklung dieser Investitionen über 18 Jahre hinweg bis zum Jahr 2010 verfolgt wurde.

Aus dem Material geht ziemlich eindeutig hervor, dass sich die Unternehmen mit hoher Nachhaltigkeit bei den untersuchten Stichproben auch hinsichtlich ihres Unternehmenswerts stärker entwickelt haben als Unternehmen mit geringer Nachhaltigkeit. Kritiker fragen sich natürlich, ob diese Beobachtung nicht zwangsläufig auf die Nachhaltigkeit selbst zurückzuführen ist. Schließlich könnten die Beispielunternehmen auch aus eher traditionellen Managementperspektiven besser geführt sein. Sie hatten beispielsweise Nachhaltigkeitspraktiken schon lange in ihre Geschäftstätigkeit integriert, bevor Nachhaltigkeit zum Mainstream wurde. Und vielleicht hatten sie ja auch eine stärkere Marke und einen besseren Ruf… Touché! Aber darauf kommen wir später zurück.

Selbst der schnelllebige Kapitalist, der der Verantwortung eher skeptisch gegenübersteht, kann nicht länger leugnen, dass Verantwortung den Unternehmen langfristig zumindest keinen Schaden zufügt. Ganz im Gegenteil.

Und dann kam der Knaller

Es gibt viel Aufsehen um den Nachweis des Zusammenhangs zwischen Nachhaltigkeit und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit. Das Thema ist ein beliebtes Forschungsgebiet, und es kommen ständig neue Erkenntnisse hinzu.

Tensie Whelan, Professorin an der NYU Stern, und ihre Kollegen haben eine unglaubliche Leistung vollbracht: Die Forscher suchten und fanden über 1.000 Studien zu diesem Thema und fassten diese zu einer einzigen umfangreichen Metaanalyse zusammen. Alle in die Analyse einbezogenen Studien waren relativ aktuell; sie wurden im Zeitraum von 2015 bis 2020 veröffentlicht. Zur Sicherheit fassten die Forscher auch frühere Metaanalysen zu einer einzigen Meta-Meta-Analyse zusammen. Die Meta-Meta-Analyse entstand aus 13 verschiedenen Meta-Analysen, die wiederum über 1.200 einzelne Studien umfassten.

Die Ergebnisse der umfangreichen Metaanalyse und Meta-Metaanalyse „ESG and Financial Performance“ (Whelan et al. 2021) stimmen weitgehend mit früheren Erkenntnissen überein. Gute Unternehmensführung aus ESG-Perspektive zeigt sich langfristig in Unternehmen durch eine bessere Kapitalrendite, eine höhere Börsenbewertung und geringere Risikostufen. Nur sehr wenige Einzelstudien belegen, dass ein starkes Nachhaltigkeitsmanagement negative Auswirkungen hatte.

Aber wie und warum schafft verantwortungsbewusstes Management wirtschaftlichen Mehrwert? Auf diese Frage fanden die Forscher in ihren Daten keine Antworten, sondern lediglich hilfreiche Vermutungen. Vielleicht führt gutes ESG-Management auch zu einem innovativeren Unternehmen und einer effizienteren Ressourcennutzung? Könnten die Sozialwissenschaften und die Soziologie hierzu etwas sagen? Und hängt dies vielleicht irgendwie mit der Stakeholder-Theorie zusammen?

Die Unterstützung durch die Stakeholder ist entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und den Unternehmenswert

Kehren wir zu den einleitenden Worten dieses Artikels zurück: Das Streben nach eigenem Vorteil, ohne Rücksicht auf moralisch-ethische Spielregeln und die Erwartungen anderer, wurde schon immer mit Argwohn betrachtet.

Die Existenz und der Erfolg Reputation&Trust beruhen ausschließlich auf der Stakeholder-Theorie, nach der anseende als die bei den Stakeholdern gesammelten Eindrücke über die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens anseende . Diese Vorstellungen entstehen wiederum daraus, wie Menschen die Entscheidungen, Handlungen und Unterlassungen des Unternehmens interpretieren.

Die Art und Weise, wie das Unternehmen in der Lage ist, Dinge zu schaffen, die als wertvoll empfunden werden, hat entscheidenden Einfluss auf die Interpretation der einzelnen Interessengruppen: einen attraktiven Arbeitsplatz für seine Mitarbeiter, ein gutes Gewissen und Produkte oder Dienstleistungen, die ihren Preis wert sind, für seine Kunden, positive Auswirkungen und Steuereinnahmen für die Gesellschaft sowie Rendite auf das investierte Kapital und Freude am Besitz für die Investoren.

Die freiwillige Unterstützung des Unternehmens durch die Interessengruppen entscheidet in gewisser Weise über dessen Wettbewerbsfähigkeit und damit auch über seinen Unternehmenswert. Denn die Menschen entscheiden selbst, wo sie arbeiten möchten, welche Produkte sie kaufen und in welches Unternehmen sie ihr Geld investieren.

In der Stakeholder-Theorie geht man davon aus, dass die verschiedenen Interessengruppen mehr gemeinsame Interessen als Interessenkonflikte haben, auch wenn es diese natürlich ebenfalls gibt. Die Aufgabe der Unternehmensleitung besteht darin, die gemeinsamen Interessen der wichtigsten Stakeholder ausgewogen zu vertreten, um das gemeinsame Wohl zu erreichen. In diesem Denkansatz steht der Ruf des Unternehmens im Mittelpunkt der Wettbewerbsfähigkeit und der Unternehmensführung. Wie bereits festgestellt, ist der Ruf des Unternehmens die Einschätzung der Stakeholder hinsichtlich der Fähigkeit des Unternehmens, wertvolle Leistungen zu erbringen, und daher ein zentraler Indikator für die Unternehmensführung.

Bei T-Media ist es uns gelungen, den Zusammenhang anseende Kaufentscheidungen, Weiterempfehlungen, Bewerbungen, Investitionen und letztlich Vertrauen sehr deutlich aufzuzeigen (Handbuchanseende , Ruokolahti 2020). Auf diese Weise haben wir den Zusammenhang zwischen anseende der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen aufgezeigt und zudem die Gültigkeit der Stakeholder-Theorie untermauert. Auf dieser Grundlage haben wir zudem Kennzahlen und analytische Instrumente anseende entwickelt.

Wie kamen die ESG-Aspekte Reputation&Trust?

Als wir vor zwölf Jahren bei T-Media mit der Entwicklung Reputation&Trust begannen, war ESG noch nicht so weit verbreitet wie heute. Bei der Entwicklung des Modells wurden ESG-Aspekte nicht berücksichtigt, sondern es wurde mit nur einem Ziel vor Augen entwickelt: die generischen Vorstellungen zu identifizieren, zu isolieren und zu formulieren, die Menschen von Organisationen haben und die mit dem Verhalten von Stakeholdern gegenüber verschiedenen Organisationen zusammenhängen.

Die Methodik unserer qualitativen Grundlagenstudie war induktiv. In der Praxis bedeutet dies, dass wir nicht versucht haben, eine vorherrschende Theorie unter den Befragten zu überprüfen, sondern dass wir aus dem qualitativen Material Perspektiven und neue Aspekte herausgearbeitet haben, so wie sie sich uns darstellten.

Warum ist dieser Forschungsjargon an dieser Stelle wichtig? Er ist wichtig, weil sich in unserem Material gerade ESG-Aspekte herauskristallisiert haben, ohne dass wir danach gesucht hätten – oder das Konzept überhaupt kannten. Themen der Unternehmensverantwortung waren zwar bereits zu Beginn des letzten Jahrtausends im Gespräch, aber auch nach diesen haben wir nicht gezielt gesucht.

Was ist dann passiert?

(E) Umwelt

Die traditionellen Aspekte der Umweltverantwortung wurden Reputation&Trust als eigenständiger Bereich berücksichtigt. In diesem Zusammenhang haben wir uns dafür entschieden, die allgemeine Gesamtwahrnehmung zu messen, ob eine Organisation verantwortungsbewusst handelt und in ihrer Tätigkeit die Belange der Umwelt und der Gesellschaft berücksichtigt.

(S) Soziales

Reputation&Trust floss auch das Image der Organisation als Arbeitgeber ein. Der Inhalt entspricht jedoch nicht der traditionellen Vorstellung vom Arbeitgeber, bei der typischerweise Karrieremöglichkeiten, Arbeitsinhalte, Gehalt, Kollegen oder die Aussicht auf eine Führungsposition im Vordergrund stehen. In der Arbeitsplatzdimension unseres Modells wird der Aspekt der sozialen Verantwortung der Organisation hervorgehoben. Aus dieser Perspektive messen wir die Wahrnehmung der Stakeholder, ob die Organisation ihre Mitarbeiter fair und gerecht behandelt. Aus der Arbeitsplatzdimension Reputation&Trust hat sich im Laufe der Zeit ein Indikator für soziale Verantwortung herauskristallisiert, was es eigentlich schon immer war.

(G) Governance

In der Governance-Dimension Reputation&Trust wird die Wahrnehmung der Stakeholder hinsichtlich der Offenheit und Transparenz der Organisation gemessen. Die Bewertung wird auch davon beeinflusst, ob die Organisation aus moralisch-ethischer Sicht überhaupt korrekt handelt. Somit greift der Inhalt der Governance-Dimension thematisch in die ESG-Welt ein, doch im ESG-Kontext gehören zur Governance auch die Stakeholder und die Fähigkeit der Organisation, ihnen zuzuhören. Und wie es der Zufall so will: Zu gegebener Zeit stieg gerade … zum zentralen Inhalt Reputation&Trust als eigenständiger Messaspekt auf.

(D) Dialog

das heißt: Interaktion und die Fähigkeit der Organisation, ihren Interessengruppen zuzuhören.

Fachleute, die sich beruflich mit Unternehmensverantwortung befassen, haben natürlich schon sehr früh ihr Augenmerk auf die ESG-Aspekte Reputation&Trust gerichtet, und die Pioniere der Branche haben das Modell zu einem wichtigen Bestandteil des Nachhaltigkeits-Kennzahlensystems ihrer eigenen Organisationen gemacht. Für Nachhaltigkeitsexperten war Reputation&Trust besonders interessant, da die Forschungsmethode den Einfluss von auf Nachhaltigkeit basierenden Wahrnehmungen auf das Geschäft herausarbeitete und dadurch die geschäftlichen Auswirkungen von Nachhaltigkeit sichtbar machte.

Die Hervorhebung und Überprüfung der geschäftlichen Auswirkungen von Nachhaltigkeit verlieh Investitionen im Bereich der Nachhaltigkeit neben ethischen Gesichtspunkten auch eine wirtschaftlich-rationale Dimension.

So entstand die Notwendigkeit und die Grundlage, ESG-Aspekte neben der allgemeinen Reputation als eigenständigen statistischen Bereich und mit eigenen Kennzahlen zu behandeln. Dem Bedarf wurden mit dem ESG Perception Index und dem unternehmensspezifischen Kennzahlensatz Rechnung getragen.

Eine disziplinierte Längsschnittstudie hat eine Wissensmaschine hervorgebracht

Reputation&Trust feiert im Herbst 2022 sein zehnjähriges Jubiläum. Es ist erstaunlich festzustellen, dass das Modell heute aktueller ist als zu dem Zeitpunkt, als es fertiggestellt wurde.

Die Aktualität zeigt sich auf zwei verschiedene Arten. Zum einen zeigt sich dies in der Welt der Statistik. Aus nationalen Stichproben und Metaanalysen geht eindeutig hervor, dass sich anseende auf die Gunst der Stakeholder im Laufe der Jahre deutlich verstärkt hat. anseende hat also faktisch zugenommen. Andererseits zeigt sich die Aktualität in den umgebenden Themen, Phänomenen und Führungsthemen. Der rasante Aufstieg der ESG-Thematik aus finanzieller Sicht in den Mittelpunkt der Unternehmensführung ist dabei sicherlich der bedeutendste Einzelfaktor.

Die Herausforderung bei Längsschnittstudien liegt stets in der Vergleichbarkeit. Der Vergleich von Sachverhalten untereinander erfordert eine strenge Standardisierung und die Fähigkeit, diese sklavisch umzusetzen. Andererseits scheitern viele hervorragend vorbereitete Längsschnittstudien an einem perspektivlosen Mangel an Finanzierung. Kreativität, das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und neue gute Ideen, so wunderbar sie auch sein mögen, sind der Tod der Längsschnittstudien.

Reputation&Trust insofern eine erfreuliche Ausnahme, als diese disziplinierte Forschungsreihe bereits zehn Mal in Folge nach einheitlichen Standards durchgeführt wurde (Zusammensetzung des Untersuchungskorbs, Datenerhebung, Forschungsmethodik, Reihenfolge, Inhalte und so weiter). Für eine Längsschnittstudie ist dies zwar erst ein guter Anfang, aber ein äußerst zeitgemäßer.

Die konsequente Umsetzung Reputation&Trust ermöglicht in der ESG-Welt Erstaunliches. Das wohl verblüffendste davon ist die wissensbasierte Zeitmaschine. Eine bereits vor der Etablierung von ESG gestartete Längsschnittstudie ermöglicht die Messung und den Vergleich von ESG-Inhalten sowie die Rückverfolgung historischer Daten bis ins Jahr 2013.

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus dem Kapitel „ESG, Reputation und Führung: Niemand will mit Gaunern Geschäfte machen“ des Buches „Wozu braucht man Reputation?“, verfasst von Nina Elomaa, Leiterin für Nachhaltigkeit bei der S-Gruppe, und Riku Ruokolahti, Leiter für Unternehmensentwicklung bei T-Media.

NINA ELOMAA ist Leiterin für Nachhaltigkeit bei der S-Gruppe; zuvor war sie als Leiterin für Nachhaltigkeit bei der Fazer-Gruppe tätig. In ihrer derzeitigen Funktion als Leiterin für Nachhaltigkeit bei der S-Gruppe ist Nina Elomaa für das Nachhaltigkeitsprogramm der S-Gruppe sowie für die strategische Entwicklung der Nachhaltigkeit auf Konzernebene, deren Berücksichtigung in den Geschäftsbereichen und deren Steuerung verantwortlich. Nina Elomaa verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im Bereich Nachhaltigkeit. Sie war zuvor in der Energiebranche tätig und verfügt über Erfahrung im Bereich Beschaffung sowie in der Geschäftsführung. Nina Elomaa ist Mitglied des Vorstands und des Verwaltungsrats von WWF Finnland sowie Mitglied des Vorstands des internationalen amfori-Netzwerks für Nachhaltigkeit.

RIKU RUOKOLAHTI ist langjähriger Entwicklungsleiter bei T-Media, Autor des Handbuchs anseende , Hauptentwickler Reputation&Trust „Reputation&Trust“ sowie Vorstandsvorsitzender von T-Media. Darüber hinaus ist Riku Gesellschafter und Vorstandsmitglied von Third Rock, einer Schwesterfirma von T-Media, die sich für verantwortungsbewusstes unternehmerisches Handeln einsetzt.