Riku Ruokolahti: Vergütung und Ziele
„Erfolgreiche Ideen bleiben tot, wenn sie nicht wirklich willkommen sind.“
Der Kontext bestimmt die Ziele
Es wäre schön, ein klares und quantifizierbares Ziel vorzugeben, das für alle passt. Das können wir jedoch auf keinen Fall tun. Die Festlegung von Reputationszielen ist vom geschäftlichen Kontext und der Unternehmensstrategie abhängig – also vom Erfolgsplan, wenn man einen Begriff verwenden möchte, den alle auf die gleiche Weise verstehen.
Ersteres macht die konkrete Festlegung von Zielen zu einer komplizierten Angelegenheit. Die Antwort hängt von diesem und jenem ab. In Business-Schulen ist dies ein todsicheres Erfolgsrezept, aber im wirklichen Leben müsste man Ziele eigentlich ganz konkret festlegen. Sonst gibt es sie nicht, und man kann sie weder erreichen noch bei ihrem Erreichen scheitern. In diesem Sinne ist das Setzen von Zielen eine zermürbende Angelegenheit. Genau deshalb braucht man oft eine numerische Grundlage, an der man sich festhalten kann. Als Grundlage werden empirische Erkenntnisse benötigt, die belegen, dass das Ziel überhaupt erreichbar ist oder dass es sich nicht von selbst erfüllt, ohne dass man tatsächlich etwas dafür tut – so wie bei dem legendären Abendessen bei Manu. Genau damit beschäftigen wir uns in diesem Kapitel.
Bist du ein Stürmer oder ein Verteidiger?
Bevor wir uns mit der eigentlichen Branche befassen, sollte die Rolle Ihres Unternehmens auf dem Markt definiert werden. Viele der renommierten Pionierorganisationen anseende , die den Inhalt dieses Buches beeinflusst haben, befinden sich in einer defensiven Position, anseende . Solche Unternehmen haben sich oft schon früher um ihren Ruf gekümmert – noch bevor es überhaupt eine eigentliche Methodik gab. Und so kommt es, dass gerade solche Pioniere neue Methoden als Erste anwenden. Solche Unternehmen sind von Natur aus Verteidiger. Typischerweise verfügen sie bereits über einen sehr starken Ruf, vielleicht sogar den stärksten in ihrer Branche.
Die Sichtweise der Wettbewerber auf diese Unternehmen ist oft einseitig: „Sie haben es leichter, weil sie so bekannt sind und ihren Ruf so stark ist.“ Von innen betrachtet sieht die Situation jedoch ganz anders aus. Ein starker Ruf basiert auf einer starken historischen Leistungsbilanz, die jeden Tag im Unternehmen gelebt werden muss. Sonst bricht sie zusammen. Die interne Welt lässt sich am besten mit der Frage erschließen: „Möchtest du der Leiter sein, unter dessen Verantwortung der Ruf eines historischen Helden bröckelt?“ Das möchtest du natürlich nicht. Die Verantwortung lastet schwer auf den Schultern der Verantwortlichen. Wie kann man in diesem Spiel überhaupt gewinnen, wenn der größte Erfolg darin besteht, dass nichts passiert ist? Es lohnt sich jedenfalls nicht, Risiken einzugehen! Aber wenn die Organisation nichts tut und sich an nichts beteiligt, ist das an sich schon ein Risiko. Das Unternehmen könnte an Bedeutung verlieren. Man müsste also etwas tun, aber was?
Unserer Erfahrung nach benötigen Verteidiger alle verfügbaren Wirkungsanalysen, um Bereiche zu identifizieren, in denen Verbesserungen möglich sind. Der Fokus liegt stets auf den Risiken und weniger auf neuen Gewinnen. An allen Fronten wird unter großem Einsatz daran gearbeitet, dass die Organisation den sich ständig ändernden Erwartungen gerecht wird und ihren historischen Platz als renommiertes Unternehmen behauptet. Neue Kennzahlen werden mit gemischten Gefühlen erwartet. Der Ruf ist doch noch intakt, oder?
Im vorigen Abschnitt wurde bereits der rote Faden bei der Zielsetzung der Verteidiger beschrieben: die eigene Position auf dem Markt zu behaupten. Lassen Sie uns dies etwas genauer betrachten. Um die eigene Position auf dem Markt einschätzen zu können, muss man neben dem eigenen Ruf auch den Markt kennen. Wir haben zuvor ausführlich den anseende und Aktualisierungsprozess anseende von Organisationen behandelt. Das Ansehen einer Organisation entsteht als Synthese aus den eigenen Handlungen und den Erwartungen der Öffentlichkeit. Die Erwartungen der Öffentlichkeit an eine Organisation wiederum entstehen als Folge des externen Umfelds. In der Praxis bedeutet dies, dass die gemessenen Reputationen von Organisationen schwanken, selbst wenn ihre Leistungsfähigkeit stabil bliebe – wobei natürlich auch die Leistungsfähigkeit nicht stabil ist. Der Reputationsmarkt ist also keineswegs stabil.
Wenn eine etablierte Organisation ihre Position auf dem Markt behaupten will, muss sie ihre eigenen Ziele genau an den Marktschwankungen ausrichten und nicht so sehr an ihrem eigenen Bekanntheitsgrad. Es gilt zu beobachten, wie sich der Markt verändert, und die eigene Position im Verhältnis dazu zu verteidigen. Auf der nebenstehenden Seite finden Sie ein Beispiel anseende in Finnland in den letzten sieben Jahren.
Die in der Abbildung dargestellten Veränderungsdaten basieren auf anseende jährlichen anseende von 60 verschiedenen Organisationen. Dieser Unternehmensstamm ist so zusammengestellt, dass die Hälfte davon, also 30 Organisationen, feststeht. Die feststehenden Organisationen sind somit in jedem Erhebungsjahr dieselben. Die andere Hälfte des Unternehmensstamms wird zufällig ausgewählt. Auf diese Weise entsteht eine vielseitige und stabile Stichprobe, die zeitnah ist. T Media verfolgt auf diese standardisierte Weise und unter Verwendung Reputation&Trust seit 2013 die Entwicklung des Ansehens von Unternehmen und Organisationen in Finnland. Dies sind nun die erwähnten Marktdaten, an denen ein Verteidiger seine Ziele ausrichten könnte.
Betrachten wir als Beispiel das Arbeitgeberimage. Aus den Marktdaten geht eindeutig hervor, dass es den Organisationen im Durchschnitt gelungen ist, ihr Arbeitgeberimage zu verbessern. Die Kurve zeigt nach oben. Wenn das Arbeitgeberimage eines Unternehmens, das seine Position verteidigt, über die gesamte Erfassungszeit hinweg genau auf demselben Niveau geblieben ist, bedeutet dies, dass der Gesamtmarkt die Position des Verteidigers erreicht hat. Die Situation bleibt unverändert, wenn der Verteidiger sein Arbeitgeberimage weniger stark verbessert hat als der Markt im Durchschnitt. Um seine Position im Verhältnis zum Markt zu halten, hätte der Verteidiger sein eigenes Arbeitgeberimage im gleichen Tempo verbessern müssen, wie es der Markt im Durchschnitt getan hat. Wäre die Entwicklung hingegen schneller verlaufen, würde sich die Position des Verteidigers im Verhältnis zum Markt festigen. Und noch eine hypothetische Überlegung: Wenn die Arbeitgeberbilder im nächsten Jahr im Durchschnitt deutlich sinken würden, die verteidigende Organisation es aber selbst schaffen würde, ihr Arbeitgeberimage fast auf dem bisherigen Niveau zu halten, würde sich daraus ergeben, dass sich die Situation des Verteidigers im Vergleich zum Markt verbessern würde, auch wenn sein eigenes gemessenes Arbeitgeberimage leicht sinken würde.
Wir haben das Arbeitgeberimage lediglich als Beispiel herangezogen, um die Mechanismen zu verdeutlichen, mit denen eine defensive Organisation ihre Ziele im Verhältnis zum Markt festlegen könnte. In diesem Beispiel haben wir den finnischen Markt herangezogen, ohne dabei näher auf die Branche einzugehen. In vielen Fällen ist es sinnvoll, nur die eigene Branche als Markt zu betrachten und die eigene Leistung direkt mit den Durchschnittswerten der Branche zu vergleichen.
Der Verteidiger kann seine Reputationsziele auch an die Marktentwicklung insgesamt knüpfen. In der Praxis würde dies bedeuten, dass die Ziele nach dem oben beschriebenen Mechanismus festgelegt würden, das Ziel jedoch die Veränderung der Gesamtreputation wäre. Häufig schlagen wir jedoch vor, neben dem Gesamtruf auch einzelne anseende zu untersuchen, wie im obigen Beispiel zum Arbeitgeberimage dargestellt. Der Grund dafür ist entweder die außergewöhnliche Aussagekraft des ausgewählten Teilfaktors in statistischen Analysen oder einfach die Tatsache, dass der Erfolg in diesem Bereich oder die Abgrenzung vom restlichen Markt in besonderer Weise mit der Geschäftsstrategie des Unternehmens, also dem Erfolgsplan, im Einklang steht.
An dieser Stelle sind wir uns sicherlich einig, dass die Arbeit eines Verteidigers nicht aus passivem Abwarten und einem Leben auf Rosen besteht. Zumindest nicht, wenn Reputationsziele und die Vergütungssysteme der Unternehmensleitung an den Gesamtmarkt gekoppelt sind. Das Unternehmen muss seinem Ruf jeden Tag des Jahres gerecht werden, am besten ohne Fehler, und gleichzeitig sollte es herausfinden, wie um alles in der Welt der gegenüber den Wettbewerbern errungene Vorsprung aufrechterhalten werden kann. Die Werte der Reputationsindikatoren schwanken kaum, und jeder gemessene Moment, in dem das relative Niveau unverändert bleibt, ist für die amtierende Geschäftsführung – und im besten Fall für die gesamte Belegschaft und die Eigentümer des Unternehmens – ein Erfolg, ein regelrechter Glückstag, an dem die an den Ruf geknüpften Boni mehr als verdient sind.
Die Angreifer haben mehr Spaß
Die Arbeit der Angreifer macht insofern mehr Spaß, als es diesmal gar nicht darum geht, den Status quo bis in alle Ewigkeit aufrechtzuerhalten. Verdammt, in diesem Spiel kann man schließlich Risiken eingehen und gewinnen! Während eine defensive Organisation anhand von Wirkungsanalysen Risiken identifiziert, sucht eine offensive Organisation nach Möglichkeiten, sich abzuheben und Einfluss zu nehmen. Besonders vielversprechende Angriffsstrategien entstehen beispielsweise rund um die in den folgenden Abschnitten beschriebenen Themen und Phänomene.
Ein fiktives Unternehmen mit dem Namen „Elintarvikealan Oyj“ arbeitet schon seit Langem mit seinen Kunden zusammen. Die Unternehmensleitung steht unter Druck, da das Unternehmen seine Kunden nur indirekt über den Einzelhandel erreicht. Das Unternehmen hat nur indirekten Einfluss darauf, wie die Kunden im Geschäft mit dem Unternehmen und seinen Produkten in Kontakt kommen. Lange Zeit wurden verschiedene Möglichkeiten zur Verbesserung der Kundenbeziehung erwogen, und es wurde auch viel ausprobiert. Dazu gehören Clubs rund um die Produkte, Rezeptdatenbanken, Wettbewerbe und so weiter.
Die Angelegenheit hat kürzlich durch eine Analyse neuen Auftrieb erhalten. Laut Reputation&Trust ist die Interaktion gerade der Bereich, in dem Elintarvikealan Oyj am schlechtesten abschneidet. In der breiten Öffentlichkeit herrscht nachweislich die Auffassung, dass Elintarvikealan Oyj seine Interessengruppen nicht wirklich anhört und versteht.
„Halten die uns für arrogant? – Verdammt.“
Zu allem Überfluss zeigt die Datenanalyse in ihrer ganzen Unerbittlichkeit, dass gerade diese Interaktion und die damit verbundenen Vorstellungen über die Elintarvikealan Oyj die Unterstützung durch die Interessengruppen, die wir genießen, und sogar direkt die Kaufbereitschaft beeinflussen – genau wie die Vorstellungen über die Produkte und Dienstleistungen selbst.
Was lässt sich aus der oben beschriebenen Situation ableiten? Daraus lässt sich schließen, dass die Elintarvikealan Oyj ihre Schwerpunktbereiche bereits vor den Messungen und der Datenanalyse richtig erkannt hat, die ergriffenen Maßnahmen jedoch nicht den gewünschten Erfolg gebracht haben. Die Situation erfordert erhebliche Weiterentwicklungen, die mit den derzeitigen Ressourcen und der bestehenden Vorgehensweise wahrscheinlich nicht erreicht werden können. Man könnte die Sache wie folgt zusammenfassen: Die strategische Analyse der Geschäftsführung und die auf den gesammelten Daten basierende Analytik stimmen überein und weisen in dieselbe eindeutige Richtung, doch die Entwicklung tritt auf der Stelle.
An dieser Stelle ist klar, dass etwas anders gemacht werden muss als bisher. Es braucht neue Ideen und den Mut der Unternehmensleitung, diese aufzugreifen – sonst ändert sich nichts. Natürlich wäre die Versuchung groß, die bisher geleistete „gute Arbeit“ fortzusetzen, auf das Beste zu hoffen und dem Handel sowie den Verbrauchern Unverständnis vorzuwerfen, sollte sich wieder einmal nichts ändern. Dies ist jedoch keine geeignete Strategie für einen Angreifer.
Jetzt müssen wir angreifen
Es ist schwierig, Ideen, Ressourcen und Leistungsfähigkeit aus einer Organisation herauszuholen, wenn die Ziele nicht eindeutig sind oder wenn sie der Organisation nur als vage Wünsche präsentiert werden.
Es wäre äußerst wichtig, unsere Bewertungen im Bereich der Interaktion zu ändern – ein solcher Ansatz ist nicht der eines erfolgreichen Angreifers. Welche Art von Veränderung wird angestrebt? Wie lässt sich feststellen, dass wir bei unserer Arbeit erfolgreich waren? Wie viel ist genug? Das sind einige Fragen, die beantwortet werden sollten.
Die Zielsetzung und die Vergütung sind unser aktuelles Thema, und deshalb kehren wir zu den gemessenen Beobachtungen zurück. An dieser Stelle sollte man wissen, in welchem Umfang sich reputationsbezogene Bewertungen unter Unternehmen im Laufe der Geschichte überhaupt verändert haben und andererseits, inwieweit sich insbesondere die Bewertungen der Interaktion entwickelt haben. Glücklicherweise stehen uns genau diese Informationen zur Verfügung.
Die beigefügte Grafik vermittelt uns einen recht umfassenden Überblick über die Erfolgsgeschichte im Bereich anseende . Diese Daten eignen sich hervorragend für Organisationen, deren Ziel es ist, durch aktive Maßnahmen ihre eigene gemessene Reputation zu verändern. Aus der Tabelle geht hervor, dass eine Organisation, die ihre Reputation&Trust gemessene Reputation um 0,15 Einheiten (auf einer 1- bis 5-stufigen Skala) steigert, zu den besten 25 % aller erfolgreichen Unternehmen gehört. Im Klartext bedeutet ein solches Messergebnis, dass die Organisation nicht nur erfolgreich war, sondern hervorragende Ergebnisse erzielt hat. Jetzt sind übrigens die Boni verdient. Skål!
Eine solche Zusammenfassung empirischer Beobachtungen anseende schafft einen Bezugsrahmen für die Zielsetzung. Nun verstehen wir, was eine gute Leistung ist und was andererseits eine hervorragende Leistung ausmacht. Für die Festlegung von Zielen wurde ein Kontext geschaffen. Dies ist aus Sicht des Angreifers von größter Bedeutung. Ziele kann man sich natürlich auch einfach aus dem Ärmel schütteln, aber ist das gegenüber einer verantwortungsbewusst handelnden Führungsebene wirklich vertretbar? Allerdings legt die Führungsebene ihre Ziele oft selbst fest. Wie dem auch sei: Wer ein Ziel festlegt, sollte das Ausmaß der damit verbundenen Herausforderung verstehen, sonst gerät die gesamte Arbeit ins Wanken.
Und welche Art von Ziel wäre für Elintarvikealan Oyj geeignet? Nun wäre es einfach, sich hinter dem Geschwätz „Das hängt davon ab, woran es hängt“ zu verstecken (Es hängt davon ab, welche Ressourcen uns zur Verfügung stehen … und so weiter.) Wir schlagen jedoch mutig vor, dass als Ziel für die Elintarvikealan Oyj neben dem Gesamtruf auch die Entwicklung der Interaktion festgelegt wird, die anhand von Strategie und Datenanalyse identifiziert wurde. anseende diese anseende liegen genau dieselben Daten vor wie in den obigen Beispieldaten zum Gesamtruf. Auch wenn wir diese Daten in diesem Buch nicht veröffentlichen, sehen wir am Beispiel von Elintarfalan Oyj, wie stark sich gerade die Interaktionsdimension bei den erfolgreichen Unternehmen im Laufe der Zeit verändert hat. Und da gerade die Interaktion die strategische Speerspitze von Elintarvikealan Oyj ist, schlagen wir vor, dass die Entwicklung auf Meisterniveau erfolgen sollte.
Das Unternehmen möchte echte Veränderungen in der Arbeitsweise und unmittelbar darauf auch in den Kennzahlen sehen – und nicht nur Erklärungen. Dies muss entsprechend mit Ressourcen ausgestattet, terminiert und belohnt werden. Genau darum geht es bei der Führung und der Vergütung, wenn man die Umsetzung der Strategie wirklich unterstützen und etwas erreichen will.
Viele haben sich sicherlich gefragt, was die Elintarvikealan Oyj eigentlich tun könnte. Was müsste man sich einfallen lassen, damit sich die Interaktion in Zukunft auf Meisterschaftsniveau entwickelt? Hier kommen wir zum nächsten Problem: anseende kreativen anseende . Denn genau das ist der Fall. Wenn man genau das Gleiche tut wie alle anderen, ist es schwierig, sich positiv von der Masse abzuheben.
Wenn ich vom nächsten Problem spreche, meine ich das auch so. Das erste Problem besteht darin, das Unternehmensklima so zu gestalten, dass es völlig neue, branchenverändernde Ideen offen aufnimmt. Erfolgreiche Ideen bleiben im Keim erstickt, wenn sie nicht wirklich willkommen sind. Derzeit befindet sich Elintarvikealan Oyj in einer Situation, in der erfolgreiche Ideen für die Unternehmensleitung wertvoller sind als Gold, da man sie wirklich umsetzen und Erfolge erzielen möchte. Das bedeutet natürlich nicht automatisch, dass künftig alle Ideen, die bei Elintarvikealan Oyj entstehen, Goldklumpen wären. Oder dass ein Goldklumpen, selbst wenn man ihn fände, überhaupt erkannt würde. Aber nun ist der Druck da, und künftig wird es darauf ankommen, ob das Unternehmen mit seiner Führung die ihm gestellte Aufgabe meistern kann. Wenn ja, dann sollte das belohnt werden!
Riku Ruokolahti hat ein Handbuch über den Ruf von Unternehmen und dessen Steuerung verfasst. Der hier veröffentlichte Abschnitt „Vergütung und Ziele“ ist im zweiten Teil des Handbuchs zu finden: anseende “.
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