Riku Ruokolahti: Belønning og mål

 

«Vinnende ideer fødes døde hvis de ikke virkelig blir tatt imot.»

 

Kontekst bestemmer mål

Det hadde vært fint med et tydelig, numerisk mål som alle kan være enige om. Men det kan vi ikke. Å sette omdømmemål er underordnet forretningskonteksten og selskapets strategi – eller suksessplan, hvis man vil bruke et begrep som alle forstår på samme måte.

Førstnevnte gjør målsetting til en komplisert prosess. Svaret avhenger av ditt og hint. Dette er en sikker oppskrift på suksess på handelshøyskoler, men i det virkelige liv bør mål egentlig være låst fast. Ellers eksisterer de ikke og kan aldri oppnås, eller mislykkes i å oppnå dem. I denne forstand er det å sette mål en skremmende oppgave. Derfor er det ofte nødvendig med numerisk støtte for å forstå det. Empiriske observasjoner er nødvendig som grunnlag for at målet i det hele tatt er oppnåelig, eller at det ikke vil komme av seg selv uten at man faktisk gjør noe, som den legendariske Manus middag. Det er akkurat dette vi skal utforske i dette kapittelet.

 

Er du en angriper eller en forsvarer?

Før vi går inn på selve bransjen, er det verdt å definere bedriftens rolle i markedet. Mange av menneskene som har påvirket innholdet i denne boken anseende en banebrytende ledelsesorganisasjon er anseende i en defensiv posisjon. Slike selskaper har ofte brydd seg om omdømmet sitt før – før noen faktisk metodikk i det hele tatt eksisterte. Og det viser seg at det er nettopp slike pionerer som er de første til å ta i bruk nye metoder. Slike selskaper er av natur forsvarere. Vanligvis har de allerede et veldig sterkt omdømme, kanskje det sterkeste i sin bransje.

Konkurrenter har ofte et ensidig syn på disse selskapene: «Det er lettere for dem fordi de er så kjente og har et så sterkt rykte.» Men sett fra innsiden er situasjonen helt annerledes. Et sterkt rykte er basert på en sterk historisk prestasjon som må leves ut i organisasjonen hver dag. Ellers vil det kollapse. Den beste måten å åpne opp din indre verden på er å spørre deg selv: «Ville du likt å være lederen der ryktet til en historisk helt blir svertet?» Selvfølgelig ville du ikke det. Ansvaret ligger hos gjerningsmennene. Hvordan kan du vinne i dette spillet hvis det beste resultatet er at ingenting skjedde? I det minste er det ikke verdt å ta risiko! Men hvis organisasjonen ikke gjør noe og ikke deltar i noe, er det en risiko i seg selv. Selskapet kan bli irrelevant. Noe bør gjøres, men hva?

Etter vår erfaring trenger forsvarere all konsekvensanalysen for å identifisere områder som kan fikses. Fokuset er konstant på risikoer, ikke så mye på nye seire. Det jobbes på alle fronter for å sikre at organisasjonen møter stadig skiftende forventninger og opprettholder sin historiske plass som et anerkjent selskap. Nye målinger avventes med blandede følelser av frykt. Tross alt er omdømme viktig, ikke sant?

Den forrige delen beskrev den røde tråden i forsvarernes målsetting: å opprettholde sin egen posisjon i markedet. La oss bryte det ned litt mer i detalj. For å vurdere din posisjon i markedet må du kjenne markedet i tillegg til ditt eget omdømme. Vi diskuterte tidligere i detalj anseende Prosessen med å skape og oppdatere. En organisasjons omdømme ble skapt som en syntese av dens egne handlinger og publikums forventninger. Publikums forventninger til organisasjonen oppstår igjen som et resultat av det eksterne driftsmiljøet. I praksis betyr dette at organisasjoners målte omdømme svinger, selv om organisasjonens ytelse forblir stabil, og ytelsen er selvfølgelig heller ikke stabil. Omdømmemarkedet er derfor ikke stabilt på noen måte.

Hvis en defensiv organisasjon ønsker å opprettholde sin posisjon i forhold til markedet, må den fokusere sine egne mål på markedssvingningene snarere enn på sitt eget omdømme. Den må følge med på hvordan markedet endrer seg og forsvare sin posisjon i forhold til dem. Neste side viser et eksempel. anseende endringer i Finland de siste sju årene.

Endringsdataene som vises i figuren er basert på data fra 60 forskjellige organisasjoner. anseende for den årlige undersøkelsen. Den aktuelle bedriftskurven er konstruert slik at halvparten av disse, dvs. 30 organisasjoner, er standardiserte. De standardiserte organisasjonene er derfor de samme i hvert måleår. Den andre halvparten av bedriftskurven er tilfeldig. Dette lar oss bygge et mangfoldig og stabilt utvalg som er tidsbundet. T Media har overvåket dette på en standardisert måte og Reputation&Trust modell, utviklingen av omdømmet til selskaper og organisasjoner i Finland siden 2013. Dette er nå de nevnte markedsdataene som forsvareren kunne relatere sine mål til.

 

 

La oss ta arbeidsgiverimage som et eksempel. Markedsdataene viser tydelig at organisasjoner i gjennomsnitt har lykkes med å bevare sitt arbeidsgiverimage. Kurven peker oppover. Hvis arbeidsgiverimaget til en organisasjon som forsvarer sitt omdømme har holdt seg på nøyaktig samme nivå gjennom hele målehistorikken, er situasjonen at det totale markedet har tatt igjen forsvarerens posisjon. Situasjonen forblir den samme hvis forsvareren har forbedret sitt arbeidsgiverimage mindre enn markedsgjennomsnittet. For å opprettholde sin posisjon i forhold til markedet, burde forsvareren ha utviklet sitt eget arbeidsgiverimage i samme tempo som markedet har forbedret det i gjennomsnitt. Hvis utviklingen var raskere, ville forsvarerens posisjon i forhold til markedet styrke seg. Og enda mer hypotetisk: hvis arbeidsgiverimage skulle synke kraftig i gjennomsnitt neste år, men den forsvarende organisasjonen selv skulle klare å opprettholde sitt arbeidsgiverimage på nesten samme nivå, ville dette bety at forsvarerens posisjon i forhold til markedet ville forbedres, selv om dens eget målte arbeidsgiverimage skulle synke litt.

Vi brukte kun arbeidsgiverbildet som et eksempel for å illustrere mekanismene bak hvordan en defensiv organisasjon kan sette sine mål i forhold til markedet. I eksemplet brukte vi det finske markedet uten å ta hensyn til bransjen nærmere. I mange tilfeller er det fornuftig å kun betrakte sin egen bransje som markedet og sammenligne sin egen ytelse direkte med bransjegjennomsnittene.

Forsvareren kan også knytte sine omdømmemål til markedsutviklingen som helhet. I praksis vil dette bety at målene vil bli satt ved hjelp av mekanikken beskrevet ovenfor, men målet vil være en endring i det generelle omdømmet. Vi foreslår imidlertid ofte å undersøke individuelle faktorer i tillegg til det generelle omdømmet. anseende elementer i henhold til eksemplet med arbeidsgiverimage ovenfor. Årsaken til dette er enten den usedvanlige effekten det valgte elementet har i statistiske analyser, eller rett og slett det faktum at det å lykkes på det området eller å opprettholde et skille fra resten av markedet på en spesiell måte er i tråd med selskapets forretningsstrategi, dvs. suksessplanen.

På dette tidspunktet er vi helt enige om at forsvarerens jobb ikke er å passivt vente og danse på roser. I hvert fall ikke hvis omdømmemål og ledelsens belønningssystemer er knyttet til det totale markedet. Selskapet må leve opp til sitt omdømme hver dag i året, helst uten å feile, og samtidig bør det finne ut hvordan i all verden det skal opprettholde den oppnådde ledelsen over konkurrentene. Nivåene på omdømmeindikatorene svinger ikke mye, og hvert målte øyeblikk når det relative nivået har blitt opprettholdt er en suksess for den nåværende ledelsen, og i beste fall for hele staben og bedriftseierne, en direkte lykkedag, når bonusene knyttet til omdømme er mer enn fortjent.

 

Angriperne har det mer gøy

Angripernes arbeid er morsommere ved at målet denne gangen ikke er å fortsette status quo for alltid. Søren, i dette spillet kan man ta risikoer og vinne! Mens en defensiv organisasjon identifiserer risikoer fra konsekvensanalyser, ser en offensiv organisasjon etter ting som kan differensiere den og gjøre en forskjell. Spesielt deilige angrepsplaner lages rundt for eksempel de tingene og fenomenene som er beskrevet i de følgende avsnittene.

Den imaginære organisasjonen, med kallenavnet Elintarvikealan Oyj, har jobbet med sine kundekontakter i lang tid. Ledelsen har blitt presset av det faktum at selskapet bare møter kundene sine indirekte gjennom detaljhandel. Selskapet har bare indirekte makt over hvordan kundene møter selskapet og dets produkter i butikkene. Ulike alternativer for å forbedre kundekontaktene har blitt vurdert i lang tid, og mye har blitt prøvd. Det finnes klubber som dreier seg om produkter, oppskriftsbanker, konkurranser og så videre.

Problemstillingen har nylig fått ytterligere drivkraft fra analyser. Reputation&Trust Ifølge studien er den svakeste dimensjonen knyttet til omdømmet til næringsmiddelindustrien samhandling. Allmennheten har en målt oppfatning av at næringsmiddelindustrien ikke egentlig lytter til eller forstår sine interessenter.

 

«Synes de vi er arrogante? – Forbanna.»

Som kronen på verket viser dataanalyse i all sin nådeløshet at det er nettopp denne interaksjonen og de relaterte oppfatningene av Elintarvikealan Oyj som påvirker interessentenes støtte vi nyter godt av og til og med direkte våre kjøpsintensjoner, akkurat som oppfatninger av produkter og tjenester.

Hva bør konkluderes ut fra situasjonen beskrevet ovenfor? Det bør konkluderes med at Matindustriselskapet har identifisert sitt fokusområde ganske riktig allerede før målinger og dataanalyse, men tiltakene som er iverksatt har ikke fungert som forventet. Situasjonen krever betydelig utvikling, noe som neppe vil kunne oppnås med nåværende ressurser og driftsmetoder. Saken kan oppsummeres som følger: ledelsens strategiske analyse og analysen basert på de innsamlede dataene møtes og peker i samme entydige retning, men utviklingen stopper opp.

På dette tidspunktet er det tydelig at noe må gjøres på samme måte som før. Nye ideer er nødvendige, og butikkledelsen har mot til å omfavne dem, ellers vil ingenting endre seg. Selvfølgelig ville det være veldig fristende å fortsette det «gode arbeidet» som er gjort, håpe på det beste og skylde på butikken og forbrukerne for ikke å forstå hvis ingenting endrer seg igjen. Dette er imidlertid ikke en passende strategi for en angriper.

 

Nå må vi angripe.

Det er vanskelig å presse ideer, ressurser og ytelse ut av en organisasjon hvis målene ikke er klare, eller hvis de presenteres som vage ønsker for organisasjonen.

Det ville være svært viktig å få til en endring i våre evalueringer av interaksjonsdimensjonen – denne typen tilnærming er ikke tilnærmingen til en vellykket angriper. Hva slags endring søkes? Hvordan kan vi si at vi har lykkes med arbeidet vårt? Hvor mye er nok? Det er noen spørsmål som bør besvares.

Målsetting og belønning er vårt nåværende tema, og det er derfor vi går tilbake til målte observasjoner. På dette tidspunktet bør vi vite hvor mye omdømmerelaterte vurderinger har endret seg blant selskaper generelt gjennom historien, og på den annen side hvor mye interaksjonsvurderinger har endret seg spesifikt. Heldigvis har vi nettopp den informasjonen til rådighet.

Det medfølgende diagrammet gir oss et ganske omfattende bilde av suksesshistorien. anseende innen utvikling. Disse dataene er gode for organisasjoner som har som mål å endre sitt eget målte omdømme gjennom aktive tiltak. Tabellen viser at hvis en organisasjon øker Reputation&Trust -modellen, omdømmet er 0,15 enheter (på en skala fra 1–5), noe som plasserer ytelsen i den øverste fjerdedelen av alle vellykkede selskaper. Enkelt sagt betyr et slikt måleresultat at organisasjonen ikke bare lyktes, men lyktes strålende. Forresten, nå er bonusene fortjent. Skål!

 

 

Denne typen sammenstilling av empiriske observasjoner anseende Endringer skaper et rammeverk for måldiskusjonen. Nå forstår vi hva som er god prestasjon, og på den annen side hva som er utmerket. Det er funnet en kontekst for å sette mål. Dette er av største betydning for angriperen. Selvfølgelig kan man trekke mål opp av hatten, men er det egentlig ansvarlig overfor den fungerende ledelsen? Selvfølgelig setter ledelsen ofte sine egne mål. Uansett bør målsetteren forstå omfanget av utfordringen de setter, ellers vil hele arbeidet bli ødelagt.

Hva slags mål ville være passende for Food Industry Corporation? Nå ville det være lett å falle for tullet om at « det kommer an på hvor det henger » ( det kommer an på hva slags ressurser vi får bruke ... og så videre ). Men vi foreslår frimodig at Food Industry Corporations mål er å utvikle samhandlingen identifisert fra strategi og dataanalyse, i tillegg til det generelle omdømmet. anseende dimensjon, finnes det data som er svært lik eksempeldataene om det generelle omdømmet ovenfor. Selv om vi ikke publiserer disse dataene i denne boken, ser vi i tilfellet med Food Corporation hvor mye interaksjonsdimensjonen historisk sett har beveget seg blant vellykkede selskaper. Og siden interaksjon er Food Corporations strategiske spydspiss, foreslår vi at utviklingen bør være på et mesterskapsnivå.

Et selskap ønsker å se reelle endringer i driften og umiddelbart etterpå i målinger, ikke bare forklaringer. Saken må ressursbevilges, planlegges og belønnes deretter. Dette er akkurat hva lederskap og belønning handler om når du virkelig ønsker å støtte implementeringen av en strategi og lykkes med noe.

Mange lurte nok på hva Elintarvikealan Oyj egentlig kunne gjøre. Hva burde oppfinnes for å utvikle samhandling til et mesterskapsnivå i fremtiden? Dette bringer oss til neste problem: anseende til det kreative laget i ledelsen. Slik er det. Det er vanskelig å skille seg ut ved å gjøre akkurat de samme tingene som alle andre.

Når jeg sier det neste problemet , mener jeg det virkelig. Det første problemet er å åpne organisasjonsmiljøet for helt nye ideer som forandrer bransjen. Vinnende ideer fødes døde hvis de ikke er genuint velkomne. Nå er Food Corporation i en situasjon der vinnende ideer er mer verdifulle enn gull for ledelsen, fordi de genuint ønsker å implementere dem og oppnå suksess. Selvfølgelig betyr ikke det forrige automatisk at alle ideer som oppstår i Food Corporation i fremtiden vil være gullkorn. Eller at selv om en gullklump ble funnet, ville den til og med bli anerkjent. Men nå er presset der, og i fremtiden er spørsmålet om selskapet og ledelsen vil lykkes med oppgaven som er satt for det. Hvis de lykkes, bør de belønnes for det!

 

 

---

 

Riku Ruokolahti har skrevet en håndbok om bedrifters omdømme og håndtering av det . Kapittelet som er publisert her, om belønninger og mål, finnes i den andre delen av håndboken: Systematisk håndtering anseende .

 

Bli kjent med Reputation&Trust -modell[/knapp] [knapp-url=”https://reptrust.com/” anseende Bestill håndboken[/knapp]