Riku Ruokolahti: Vergütung und Ziele
„Gewinnbringende Ideen bleiben ungenutzt, wenn sie nicht wirklich willkommen sind.“
Der Kontext bestimmt die Ziele
Es wäre schön, ein klares und quantifizierbares Ziel vorzugeben, das für alle passt. Das können wir jedoch auf keinen Fall tun. Die Festlegung von Reputationszielen ist vom geschäftlichen Kontext und der Unternehmensstrategie abhängig – also vom Erfolgsplan, wenn man einen Begriff verwenden möchte, den alle gleich verstehen.
Das macht die konkrete Festlegung von Zielen zu einer komplizierten Angelegenheit. Die Antwort hängt von diesem und jenem ab. In Business-Schulen ist das ein todsicheres Erfolgsrezept, aber im wirklichen Leben müsste man Ziele eigentlich ganz konkret festlegen. Sonst gibt es sie nicht und man kann sie weder erreichen noch daran scheitern. In diesem Sinne ist das Setzen von Zielen eine heikle Angelegenheit. Genau deshalb braucht man oft eine numerische Grundlage, an der man sich festhalten kann. Als Grundlage braucht man empirische Erkenntnisse darüber, dass das Ziel überhaupt erreichbar ist oder dass es sich nicht von selbst erfüllt, ohne dass man tatsächlich etwas dafür tut – so wie bei dem legendären Abendessen von Manu. Genau damit beschäftigen wir uns in diesem Kapitel.
Bist du Stürmer oder Verteidiger?
Bevor wir uns mit der eigentlichen Branche befassen, sollten Sie die Rolle Ihres Unternehmens auf dem Markt definieren. Viele der Pionierunternehmen im Bereich Reputationsmanagement, die den Inhalt dieses Buches beeinflusst haben, befinden sich in einer defensiven Position, was ihre Reputation angeht. Solche Unternehmen haben sich oft schon früher um ihren Ruf gekümmert – noch bevor es überhaupt eine eigentliche Methodik gab. Und so kommt es, dass gerade solche Pioniere neue Methodiken als Erste anwenden. Solche Unternehmen sind von Natur aus Verteidiger. Typischerweise verfügen sie bereits über einen sehr starken Ruf, vielleicht sogar den stärksten in ihrer Branche.
Die Sichtweise der Wettbewerber auf diese Unternehmen ist oft einseitig: „Sie haben es leichter, weil sie so bekannt sind und ihren Ruf so festigen konnten.“ Von innen betrachtet sieht die Situation jedoch ganz anders aus. Ein starker Ruf basiert auf einer starken historischen Leistungsfähigkeit, die jeden Tag im Unternehmen gelebt werden muss. Sonst bricht er zusammen. Die innere Welt lässt sich am besten mit der Frage erschließen: „Möchtest du derjenige sein, unter dessen Führung der Ruf eines historischen Helden zerfällt?“ Natürlich möchtest du das nicht. Die Verantwortung lastet schwer auf den Schultern der Verantwortlichen. Wie kann man in diesem Spiel überhaupt gewinnen, wenn der größte Erfolg darin besteht, dass nichts passiert ist? Es lohnt sich jedenfalls nicht, Risiken einzugehen! Aber wenn die Organisation nichts tut und sich an nichts beteiligt, ist das an sich schon ein Risiko. Das Unternehmen könnte bedeutungslos werden. Man müsste also etwas tun, aber was?
Unserer Erfahrung nach benötigen Verteidiger alle verfügbaren Wirkungsanalysen, um Bereiche zu identifizieren, in denen Verbesserungen möglich sind. Der Fokus liegt stets auf den Risiken und weniger auf neuen Gewinnen. An allen Fronten wird hart daran gearbeitet, dass die Organisation den sich ständig ändernden Erwartungen gerecht wird und ihren historischen Platz als renommiertes Unternehmen behauptet. Neue Messungen werden mit gemischten Gefühlen erwartet. Der Ruf ist doch noch intakt, oder?
Im vorigen Abschnitt wurde bereits der rote Faden der Zielsetzung der Verteidiger beschrieben: die eigene Position auf dem Markt zu behaupten. Lassen Sie uns dies etwas genauer betrachten. Um die eigene Position auf dem Markt einschätzen zu können, muss man neben dem eigenen Ruf auch den Markt kennen. Wir haben zuvor ausführlich den Entstehungs- und Aktualisierungsprozess des Reputations von Organisationen behandelt. Der Ruf einer Organisation entsteht als Synthese aus den eigenen Handlungen und den Erwartungen der Öffentlichkeit. Die Erwartungen der Öffentlichkeit an die Organisation wiederum entstehen als Folge des externen Umfelds. In der Praxis bedeutet dies, dass die gemessenen Reputationen von Organisationen schwanken, selbst wenn die Leistungsfähigkeit der Organisationen stabil bleibt – wobei die Leistungsfähigkeit natürlich auch nicht stabil ist. Der Reputationsmarkt ist also in keiner Weise stabil.
Wenn eine etablierte Organisation ihre Position auf dem Markt behaupten will, muss sie ihre eigenen Ziele eher an den Marktschwankungen ausrichten als an ihrem eigenen Bekanntheitsgrad. Es gilt zu beobachten, wie sich der Markt verändert, und die eigene Position im Verhältnis dazu zu verteidigen. Auf der nebenstehenden Seite finden Sie ein Beispiel für die Veränderungen der Reputation in Finnland in den letzten sieben Jahren.
Die in der Abbildung dargestellten Veränderungsdaten basieren auf einer jährlichen Untersuchung des Rufs von 60 verschiedenen Organisationen. Dieser Unternehmensstichprobenpool ist so zusammengestellt, dass die Hälfte davon, also 30 Organisationen, feststeht. Die feststehenden Organisationen sind somit in jedem Erhebungsjahr dieselben. Die andere Hälfte des Stichprobenpools ist zufällig ausgewählt. Auf diese Weise entsteht eine vielfältige und stabile Stichprobe, die zeitnah ist. T Media verfolgt auf diese standardisierte Weise und unter Verwendung Reputation&Trust seit 2013 die Entwicklung des Ansehens von Unternehmen und Organisationen in Finnland. Dies sind nun die erwähnten Marktdaten, an denen ein Verteidiger seine Ziele ausrichten könnte.
Betrachten wir als Beispiel das Arbeitgeberimage. Aus den Marktdaten geht eindeutig hervor, dass es den Organisationen im Durchschnitt gelungen ist, ihr Arbeitgeberimage zu verbessern. Die Kurve zeigt nach oben. Wenn das Arbeitgeberimage einer Organisation, die ihren Ruf verteidigt, während der gesamten Messperiode genau auf dem gleichen Niveau geblieben ist, bedeutet dies, dass der Gesamtmarkt die Position des Verteidigers erreicht hat. Die Situation bleibt unverändert, wenn der Verteidiger sein Arbeitgeberimage weniger verbessert hat als der Markt im Durchschnitt. Um seine Position im Verhältnis zum Markt zu halten, hätte der Verteidiger sein eigenes Arbeitgeberimage im gleichen Tempo verbessern müssen, wie es der Markt im Durchschnitt getan hat. Wäre die Entwicklung hingegen schneller verlaufen, hätte sich die Position des Verteidigers im Verhältnis zum Markt gefestigt. Und noch eine hypothetische Überlegung: Wenn die Arbeitgeberbilder im nächsten Jahr im Durchschnitt deutlich sinken würden, die verteidigende Organisation es aber schaffen würde, ihr Arbeitgeberimage fast auf dem bisherigen Niveau zu halten, würde sich daraus ergeben, dass sich die Situation des Verteidigers im Vergleich zum Markt verbessern würde, auch wenn sein eigenes gemessenes Arbeitgeberimage leicht sinken würde.
Wir haben das Arbeitgeberimage lediglich als Beispiel herangezogen, um die Mechanismen zu veranschaulichen, wie eine defensive Organisation ihre Ziele im Verhältnis zum Markt festlegen könnte. In diesem Beispiel haben wir den finnischen Markt herangezogen, ohne dabei näher auf die Branche einzugehen. In vielen Fällen ist es sinnvoll, nur die eigene Branche als Markt zu betrachten und die eigene Leistung direkt mit den Durchschnittswerten der Branche zu vergleichen.
Der Verteidiger kann seine Reputationsziele auch an die Marktentwicklung insgesamt knüpfen. In der Praxis würde dies bedeuten, dass die Ziele nach dem oben beschriebenen Mechanismus festgelegt würden, das Ziel jedoch eine Veränderung der Gesamtreputation wäre. Häufig schlagen wir jedoch vor, neben dem Gesamtruf auch einzelne Rufkomponenten zu untersuchen, wie im obigen Beispiel zum Arbeitgeberimage. Der Grund dafür ist entweder die außergewöhnliche Aussagekraft des ausgewählten Faktors in statistischen Analysen oder einfach die Tatsache, dass der Erfolg in diesem Bereich oder die Differenzierung vom Rest des Marktes in besonderer Weise mit der Geschäftsstrategie des Unternehmens, also dem Erfolgsplan, im Einklang steht.
An dieser Stelle sind wir uns sicherlich einig, dass die Arbeit eines Verteidigers nicht aus passivem Abwarten und einem Leben auf Rosen besteht. Zumindest nicht, wenn Reputationsziele und die Vergütungssysteme der Unternehmensleitung an den Gesamtmarkt gekoppelt sind. Das Unternehmen muss seinem Ruf jeden Tag des Jahres gerecht werden, am besten fehlerfrei, und gleichzeitig sollte es herausfinden, wie um alles in der Welt der Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern gehalten werden kann. Die Werte der Reputationsindikatoren schwanken kaum, und jeder gemessene Moment, in dem das relative Niveau unverändert bleibt, ist für die amtierende Führung und im besten Fall für die gesamte Belegschaft und die Eigentümer des Unternehmens ein Erfolg, ein regelrechter Glückstag, an dem die an den Ruf geknüpften Boni mehr als verdient sind.
Den Angreifern macht es mehr Spaß
Die Arbeit der Angreifer macht insofern mehr Spaß, als es diesmal nicht darum geht, den Status quo auf ewig aufrechtzuerhalten. Verdammt, in diesem Spiel kann man Risiken eingehen und gewinnen! Während eine defensive Organisation anhand von Wirkungsanalysen Risiken identifiziert, sucht eine offensive Organisation nach Dingen, mit denen sie sich abheben und Einfluss nehmen kann. Besonders reizvolle Angriffspläne entstehen beispielsweise rund um die in den folgenden Abschnitten beschriebenen Themen und Phänomene.
Ein fiktives Unternehmen mit dem Namen „Elintarvikealan Oyj“ arbeitet seit langem mit seinen Kunden zusammen. Der Unternehmensleitung macht die Tatsache zu schaffen, dass das Unternehmen seine Kunden nur indirekt über den Einzelhandel erreicht. Das Unternehmen hat nur indirekten Einfluss darauf, wie die Kunden das Unternehmen und seine Produkte im Laden wahrnehmen. Lange Zeit wurden verschiedene Möglichkeiten zur Verbesserung der Kundenbeziehung erwogen, und es wurde auch viel ausprobiert. Es gibt Clubs rund um die Produkte, Rezeptdatenbanken, Wettbewerbe und so weiter.
Die Angelegenheit hat kürzlich durch eine Analyse neuen Auftrieb erhalten. Laut Reputation&Trust ist die Interaktion der schwächste Aspekt des Rufs von Elintarvikealan Oyj. In der breiten Öffentlichkeit herrscht nachweislich die Auffassung, dass Elintarvikealan Oyj seine Interessengruppen nicht wirklich anhört und versteht.
„Halten die uns für arrogant? – Verdammt.“
Zu allem Überfluss zeigt die Datenanalyse in ihrer ganzen Unerbittlichkeit, dass gerade diese Interaktion und die damit verbundenen Vorstellungen von der Lebensmittelbranche AG die Unterstützung durch die Interessengruppen, die wir genießen, und sogar direkt die Kaufbereitschaft beeinflussen – genau wie die Vorstellungen von den Produkten und Dienstleistungen selbst.
Was lässt sich aus der oben beschriebenen Situation ableiten? Daraus lässt sich schließen, dass die Lebensmittelindustrie AG ihre Schwerpunkte bereits vor der Einführung von Messungen und Datenanalysen richtig erkannt hat, die ergriffenen Maßnahmen jedoch nicht den gewünschten Erfolg gebracht haben. Die Situation erfordert eine erhebliche Weiterentwicklung, die mit den derzeitigen Ressourcen und der aktuellen Vorgehensweise wahrscheinlich nicht erreicht werden kann. Man könnte die Sache wie folgt zusammenfassen: Die strategische Analyse der Geschäftsleitung und die auf den gesammelten Daten basierende Analyse stimmen überein und weisen eindeutig in dieselbe Richtung, doch die Entwicklung tritt auf der Stelle.
An diesem Punkt ist klar, dass etwas anders gemacht werden muss als bisher. Es braucht neue Ideen und den Mut der Unternehmensleitung, diese aufzugreifen, sonst ändert sich nichts. Natürlich wäre die Versuchung groß, die bisher geleistete „gute Arbeit“ fortzusetzen, auf das Beste zu hoffen und dem Handel und den Verbrauchern Unverständnis vorzuwerfen, wenn sich wieder einmal nichts ändert. Dies ist jedoch keine geeignete Strategie für einen Angreifer.
Jetzt müssen wir angreifen
Es ist schwierig, Ideen, Ressourcen und Leistungsfähigkeit aus einer Organisation herauszuholen, wenn die Ziele nicht eindeutig sind oder wenn sie der Organisation nur als vage Wünsche präsentiert werden.
Es wäre äußerst wichtig, unsere Bewertungen der Interaktionsdimension zu überarbeiten – ein solcher Ansatz ist nicht der eines erfolgreichen Angreifers. Welche Art von Veränderung wird angestrebt? Wie lässt sich feststellen, dass wir bei unserer Arbeit erfolgreich waren? Wie viel ist genug? Das sind einige Fragen, die es zu beantworten gilt.
Das Setzen von Zielen und die Vergütung sind unser aktuelles Thema, und deshalb kehren wir zu den gemessenen Beobachtungen zurück. An dieser Stelle sollte man wissen, wie stark sich die Bewertungen in Bezug auf den Ruf unter Unternehmen im Laufe der Geschichte insgesamt verändert haben und andererseits, wie stark sich gerade die Bewertungen der Interaktion entwickelt haben. Glücklicherweise stehen uns genau diese Informationen zur Verfügung.
Die beigefügte Grafik vermittelt uns einen recht umfassenden Überblick über die Erfolgsgeschichte im Bereich der Reputationsentwicklung. Diese Daten eignen sich hervorragend für Organisationen, deren Ziel es ist, durch aktive Maßnahmen ihre gemessene Reputation zu verändern. Aus der Tabelle geht hervor, dass eine Organisation, die ihre Reputation&Trust gemessene Reputation um 0,15 Einheiten (auf einer Skala von 1 bis 5) steigert, zu den besten 25 % aller erfolgreichen Unternehmen gehört. Im Klartext bedeutet ein solches Messergebnis, dass die Organisation nicht nur erfolgreich war, sondern hervorragend abgeschnitten hat. Jetzt sind übrigens die Boni verdient. Skål!
Eine solche Zusammenfassung empirischer Beobachtungen zu Veränderungen des Ansehens schafft einen Bezugsrahmen für die Zielsetzung. Nun verstehen wir, was eine gute Leistung ist und was andererseits eine hervorragende Leistung ist. Für die Festlegung von Zielen wurde ein Kontext gefunden. Dies ist aus Sicht des Angreifers von größter Bedeutung. Ziele kann man natürlich aus dem Ärmel schütteln, aber ist das gegenüber einer verantwortungsbewusst handelnden Führung überhaupt vertretbar? Allerdings legt die Führung ihre Ziele oft selbst fest. Wie dem auch sei, wer Ziele setzt, sollte das Ausmaß der von ihm gestellten Herausforderung verstehen, sonst gerät die gesamte Arbeit ins Wanken.
Und was wäre ein passendes Ziel für die Elintarvikealan Oyj? Nun wäre es einfach, sich hinter dem Geplapper „Das hängt davon ab, woran es hängt“ zu verstecken (Es hängt davon ab, welche Ressourcen uns zur Verfügung stehen … und so weiter.) Wir schlagen jedoch mutig vor, dass als Ziel für Elintarvikealan Oyj neben dem Gesamtruf auch die Entwicklung der Interaktion festgelegt wird, die anhand von Strategie und Datenanalyse identifiziert wurde. Zu dieser Dimension des Rufs gibt es ganz ähnliche Daten wie zu den oben genannten Beispieldaten zum Gesamtruf. Auch wenn wir diese Daten in diesem Buch nicht veröffentlichen, sehen wir im Fall von Elintarvikealan Oyj, wie stark sich gerade die Interaktionsdimension unter den Erfolgreichen historisch gesehen verändert hat. Und da gerade die Interaktion die strategische Speerspitze von Elintarvikealan Oyj ist, schlagen wir vor, dass die Entwicklung auf Meisterniveau sein sollte.
Das Unternehmen möchte echte Veränderungen in der Arbeitsweise und unmittelbar darauf auch in den Kennzahlen sehen – und nicht nur Erklärungen. Dies muss entsprechend mit Ressourcen ausgestattet, terminiert und belohnt werden. Genau darum geht es bei der Führung und der Vergütung, wenn man die Umsetzung der Strategie wirklich unterstützen und etwas erreichen will.
Viele haben sich sicherlich gefragt, was die Elintarvikealan Oyj eigentlich tun könnte. Was müsste man sich einfallen lassen, damit die Interaktion in Zukunft auf Meisterniveau erreicht wird? Hier kommen wir zum nächsten Problem: der kreativen Ebene des Reputationsmanagements. Denn genau das gibt es. Wenn man genau das Gleiche tut wie alle anderen, ist es schwierig, sich positiv abzuheben.
Wenn ich vom nächsten Problem spreche, meine ich das auch so. Das erste Problem besteht darin, das Unternehmensklima so zu gestalten, dass es völlig neuen, branchenverändernden Ideen gegenüber offen ist. Erfolgreiche Ideen bleiben auf der Strecke, wenn sie nicht wirklich willkommen sind. Derzeit befindet sich Elintarvikealan Oyj in einer Situation, in der erfolgreiche Ideen für die Unternehmensleitung wertvoller sind als Gold, da man sie wirklich umsetzen und Erfolge erzielen möchte. Das bedeutet natürlich nicht automatisch, dass künftig alle Ideen, die bei Elintarvikealan Oyj entstehen, Goldklumpen wären. Oder dass ein Goldklumpen, selbst wenn man ihn fände, überhaupt erkannt würde. Aber jetzt ist der Druck da, und in Zukunft geht es darum, ob das Unternehmen mit seiner Führung die gestellte Aufgabe meistern kann. Wenn ja, sollte das belohnt werden!
Riku Ruokolahti hat ein Handbuch über den Ruf von Unternehmen und dessen Management verfasst. Der hier veröffentlichte Abschnitt über Vergütung und Ziele ist im zweiten Teil des Handbuchs zu finden: Systematisches Reputationsmanagement.
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