Riku Ruokolahti: Hva skjer med deg hvis du mister omdømmet ditt?

«Omdømme blir først interessant når det er for sent», sier Riku Ruokolahti, utviklingsdirektør i T-Media og forfatter av håndboken for omdømmehåndtering.

NÅR jeg sier omdømme, tenker du på frykt – sånn gikk det. Du kan ikke engang snakke om omdømme uten at folks tanker tar deg til de mørkeste dypene i næringslivet. Denne mørke tolkningen gjentas om og om igjen, selv når intensjonen er å snakke om de positive sidene ved omdømme. Hvorfor er omdømme og krise så tett knyttet sammen som begreper? Kan vi ikke bare gå gjennom glede?

Fremgang gjennom glede er ikke mulig fordi bedrifter har lært av eksempler å frykte for sitt omdømme. Hvis du ikke har vært gjennom den samme prøvelsen selv, har du kanskje sympatisert med andres kriser og opplevd kollegial smerte. Legg til dette det faktum at din eneste personlige erfaring med en bedriftskrise er et live rollespill (krisekommunikasjonsøvelse) organisert av en krisekommunikasjonskonsulent, og det er ikke rart at du er litt nervøs. Hva om vårt omdømme også står på spill?

Omdømme forsvinner ikke ut i løse luften.

Men hva skjer med deg hvis du mister omdømmet ditt? Og hvor går det? I tidligere kapitler har vi allerede gått gjennom mekanismene som omdømme skaper verdi for et selskap eller en organisasjon gjennom. I en krise trues du av tapet av ytelsen som omdømmet genererer. I diskusjonen om omdømme, og spesielt kriser, blir jeg stadig forstyrret av ideen om at omdømme er en binær ytelse. Med dette mener jeg at diskusjonen om omdømme ofte er helt svart-hvitt: enten har du et omdømme, eller så har du ikke et omdømme.

Det er to ting galt med svart-hvitt-tenkning om omdømme. For det første er omdømme konstant levende og på et visst nivå til enhver tid. Det er aldri utelukkende bra eller dårlig. Selv innenfor et statistisk modellert «godt» omdømme er det en enorm variasjon i ulike nivåer og evner til å generere verdi for selskapet. Og mange selskaper vet fortsatt ikke hvilket nivå omdømmet deres faktisk er på. I dette tilfellet kan ikke selskapet ha noen anelse om hva slags ytelse det kan miste. Dette fører til intellektuell diskontinuitet: hvorfor fokusere manisk på å sikre noe i et kriseøyeblikk som du tidligere ikke var interessert nok i til å ha undersøkt nivået på den ytelsen i utgangspunktet?

Hva vil skje med deg hvis du mister omdømmet ditt?

Jeg skriver dette med et spiss, fordi dette ofte er den virkelige situasjonen. Vi legger ofte merke til at omdømme først er av interesse når det allerede er for sent. Da er det umulig å gå tilbake i tid for å måle minnenes gylne land, omdømmet vi anser som utmerket. Omdømme før tapet forblir et evig mysterium i disse tilfellene.

Ved å forstå omdømmet ditt og dets viktigste verdidrivere, vil du også bedre forstå risikoene knyttet til det – eller i det minste vil bedriftens ledelse få en samlet forståelse. Dette vil gjøre det mulig for organisasjonen å forstå hva som forsvares og hvordan den skal forsvare det når den forsvarer omdømmet sitt.

«Når du forstår omdømmet ditt og dets viktigste verdiskapende faktorer, forstår du også bedre risikoene knyttet til det», sier Riku Ruokolahti.

For det andre forsvinner ofte ikke omdømme helt fra et selskap. Jeg hører ofte bransjeeksperter rettferdiggjøre budskapet sitt ved å sitere Warren Buffett : «Det tar tjue år å bygge et omdømme, men du kan ødelegge det på fem minutter.» Dette er bare helt sant i en situasjon der grunnlaget for omdømmet er bygget på en fullstendig løgn. Slik som dette: «Etter 20 års ekteskap viste det seg at ektefellen min hadde to andre familier hele tiden som jeg ikke visste om!» Selv i et slikt tilfelle tar det mer enn fem minutter før et omdømme kollapser.

Enhver tillitsfull ektefelle ville finne det svært vanskelig å tro på sannheten i den nye informasjonen som nettopp er nevnt. Deres egen sjel ville lenge motstå selv de sterkeste bevisene. Vi kommer tilbake til dette spesielle fenomenet senere. Vanligvis prøver ikke selskaper å lure noen, men heller løse de motstridende forventningene og ønskene til sine interessenter gjennom kompromisser. Bedriftskriser er sjelden fullstendig svindel.

Krisens årsaker påvirker utfallet

De fleste kriser stammer fra ren skade, fra egne driftsfeil, fra overdreven favorisering av én interessentgruppe på bekostning av en annen, eller fra en kombinasjon av de ovennevnte. Skaden kan for eksempel være en fabrikkbrann forårsaket av lynnedslag eller en ansatt som får hjerteinfarkt som følge av latent koronarsykdom. Ens egen feil kan for eksempel være en sikkerhetskritisk designfeil i banksystemet. Favoritisering av interessenter på bekostning av andre er en mye mer komplisert sak. Dette er fordi vi er på et område som ofte er basert på rent etiske tolkninger. Det finnes mange eksempler på dette selv i nyere tid.

For eksempel kan renter på bedriftstilskudd fra Isle of Jersey være lovlige i noen sammenhenger. I omdømmesammenheng er det imidlertid viktigere å spørre om de er akseptable. Når høye renter på bedriftslån betales til skatteparadiser, betyr dette i praksis at lokalsamfunnene der virksomheten drives får betydelig mindre skatteinntekter fra driften. Bedriftseierne får igjen mer rene penger. Motstridende ønsker og behov fra interessenter, ikke sant?

De fleste kriser stammer fra ren skade.

Lov og orden gir absolutt et rammeverk som et selskap kan operere innenfor. Den moralsk-etiske tolkningen av hva som er rett, galt eller akkurat riktig for vår organisasjon er imidlertid en helt annen sak enn artiklene som setter grenser.

Kombinasjonene av kriserøttene er de mest ubehagelige. La oss leke med eksempler igjen: ledelsen inngår kompromisser på sikkerheten for å spare penger, se bra ut for eierne og sørge for å få bonusene sine fastsatt av styret. Strukturen er basert på ønsketenkning og spådommer basert på tidligere erfaringer. Ingenting kan egentlig skje her – det har aldri skjedd før! Og likevel, ganske uventet, skjer skaden. Ettervirkningene kan være forferdelige. En moralsk og etisk absolutt forferdelig situasjon, men det har vært mange av disse i historien. Verdens mest forferdelige bedriftskatastrofer følger dette mønsteret.

Oljeutslippet fra British Petroleum i 2010 har blitt skyldt på kutt i sikkerhetssystemer og vedlikehold. Nedfallssystemet, som skulle stenge brønnen i en nødsituasjon, fungerte ikke i det hele tatt da oljeplattformen tok fyr og sank ned i havets dyp. Resultatet var Amerikas verste miljøkatastrofe, da et borerør begravd på halvannen kilometers dyp spydde olje ut i havet med en skremmende hastighet i 86 dager. De faktiske sikkerhetsordningene hadde sviktet, og det var svært vanskelig å stoppe lekkasjen med noen få triks. Å håndtere krisekommunikasjon når millioner av liter gift strømmer ut i havet hver dag, og det ikke er noen anelse om hvordan man skal stoppe lekkasjen.

Generelt sett er ikke et omdømme bare «bra» eller «dårlig», og et omdømme som er opparbeidet over flere tiår «forsvinner» ikke bare et sted.

De foregående var ekstreme eksempler. Generelt sett er ikke et omdømme bare «bra» eller «dårlig», og et omdømme opparbeidet over flere tiår «forsvinner» ikke bare et sted som følge av én avgjørende feil. En slik handling krever en anstendig risiko og et svært svakt grunnlag. Imidlertid er det bevist at disse skjulte bombene eksisterer, og de ulmer absolutt fortsatt et sted. Du har vel ikke kritiske problemer med svak oppmerksomhet?

Vi er fanger av våre vrangforestillinger

Du har kanskje deltatt i et kommunikasjonskurs der følgende mantra blir sunget uten ytterligere forklaring: «Og omdømme bærer deg gjennom kriser. Det er som et viktig beskyttende skjold.» Og så videre. Høres det kjent ut? Når man hører dette mantraet, er det passende å spørre om det virkelig gjør det, og hvordan. I det følgende skal vi dykke ned i dette fenomenet mer detaljert.

Hvordan ville du følt det hvis du hørte at en svært kompetent person og en direkte venn av deg, noen du har kjent lenge, som du stoler fullt og helt på, som du bevisst prøver å jobbe med de samme prosjektene og hvis ekspertise du henvender deg til i problemsituasjoner, hadde kjøpt graden sin på nett? Det ville være vanskelig å tro, ikke sant? Den nye informasjonen motsier tidligere kunnskap eller følelser, og dette er ubehagelig. Du vil glemme hele greia.

Heldigvis viser det seg senere at denne kompetente og pålitelige vennen din har en grad i hyllen, selv om den kanskje ikke er akkurat det som ble annonsert. En fjernundervisningsgrad fullført på nett fra en privatskole som kjøper webinarforelesninger fra Oxford University er ikke helt det samme som en grad fullført ved selve University of Oxford. Men hei, heldigvis kom vi oss gjennom dette uten et større nummer. En offisiell grad godkjent av EU, tross alt, og det er det viktigste her, ikke sant? Tiden går, og etter en stund er alt i orden igjen. Degreegate er glemt under arbeidsmengden. Hverdagen kan fortsette som normalt.

Hva om du hørte akkurat den samme informasjonen fra noen helt annen? Den irriterende fyren som stikker seg ut overalt og spiser opp alles profesjonelle aura med sin høye babling? Ting går ikke fremover når én person bare vil være i rampelyset og stoppe enhver situasjon ved å stille spørsmål som alltid forblir ubesvart. Tydeligvis er det han som kjøpte graden sin på nett. På dette tidspunktet vil det sannsynligvis ikke hjelpe mye selv om du finner et pappstykke som oppfyller standarden. I hvert fall ikke hvis det ikke er fra Oxford.

Jeg BESKREV TO forskjellige kontekster der vi plasserte nøyaktig det samme nye kunnskapskornet. På denne måten skapte vi et grunnlag som vi kan undersøke to forskjellige vrangforestillinger i våre sjeler gjennom.

Den første av disse er kognitiv dissonans. Ordparet beskriver en persons ubehag med to motstridende informasjonsbiter eller følelser. Kognitiv dissonans resulterer i at når vi tror vi vet eller føler noe veldig godt, synes vi det er vanskelig å tro på innhold som motsier vår tidligere forståelse. Alt dette fører til en følelse av avsky. Vi ønsker å ignorere hele greia, eller til og med ignorere den fullstendig.

Den sistnevnte systematiske tankefeilen kalles bekreftelsesskjevhet. Bekreftelsesskjevhet refererer til tendensen til å tro på informasjon som bekrefter våre eksisterende oppfatninger. Vi konsumerer primært fakta som passer vårt eget verdensbilde, og gjennom dette luller vi oss selv inn i en tilstand av selvtilfredshet. Vi tror på ting som bekrefter våre eksisterende oppfatninger, og vi ignorerer informasjon som motsier våre nåværende oppfatninger.

Bekreftelsesskjevhet betyr at vi har en tendens til å tro på informasjon som bekrefter våre eksisterende oppfatninger.

Slik går det. Vi er alle utsatt for systematiske vrangforestillinger og behandler forskjellige ting fullstendig ulikt basert på våre egne følelser. Som en lett tommelfingerregel kan man si at hvis du er menneske, gjelder vrangforestillinger deg. Men hvordan forholder disse fantasifulle spillene seg til bedriftskriser? Fordi omdømme. I dette opuset diskuterer jeg bedrifters og organisasjoners omdømme som interessenters kollektive oppfatning av selskapet. I klartekst: omdømme kan forstås i krisetenkning som folks generelle og vanlige forutinntatte meninger om selskapet. På denne måten er de sosialpsykologiske konseptene beskrevet ovenfor direkte anvendelige på selskapet.

Når bedriften din står overfor en omdømmekrise, er det tre ting som er spesielt viktige for utfallet. For det første vil den fysiske og etiske helsen til bedriftens fundamenter sannsynligvis bli vektlagt av offentligheten i en krisesituasjon.

Disse tingene er svært vanskelige å fikse i en krisetid. Det som har blitt gjort før, er gjort. For det andre vil startnivået og strukturen til omdømmet ditt i det øyeblikket du går inn i stormen ha en enorm innvirkning på situasjonen din når himmelen faller. For det tredje er hvordan du håndterer selve krisen og kommunikasjonen knyttet til den. Jeg overlater dette til deg og mine kolleger som er marinert i kriserom å finne ut av.

«Vi legger ofte merke til at berømmelse først blir interessant når det er for sent. Da er det umulig å gå tilbake til fortiden for å måle det vi anser som et utmerket rykte, et minnenes land», sier Riku Ruokolahti.

Jeg vil imidlertid anbefale at du husker å øve på forhånd. Hvis et selskap står overfor en krise i en situasjon der det har et utmerket omdømme og dets moralske og etiske grunnlag er i utmerket stand, kan man si at utgangspunktet er det beste mulige. To av tre faktorer som påvirker dybden av krisen er da på din side. Ingenting nytt, alvorlig eller uaktsomt vil sannsynligvis komme frem i lyset når journalister og myndigheter gjennomfører en helsesjekk av selskapet. Den helsesjekken kan til og med forbli overfladisk, fordi selskapet ditt rett og slett ikke er et interessant mål i en krisesammenheng. De fleste ønsker ikke å tro ubehagelige ting om selskaper hvis omdømme ikke har blitt skadet tidligere.

Men selv et så godt utgangspunkt kan alltid bli rotet til. Noen få uforsiktige eller dumme uttalelser på feil sted og til feil tid kan rokke båten. Bedriftens egne uttalelser kan alltid skape flere grunner til å forholde seg til bedriften i en nødens stund. Krisekommunikasjon må være vellykket, uansett hvor flott bedriften er.

Tenk deg en situasjon der et selskap virkelig har skittentøy, og omdømmet før krisen ikke er så bra. Det kan bli et langt år for krisejournalister. I verste fall selger selskapets navn i en negativ overskrift ut tabloidene, og berøringsplatene på bærbare datamaskiner slites ut ettersom klikk hoper seg opp på nettbaserte nyhetssider. På dette tidspunktet reagerer journalister på publikums nyhetssult ved å snu hver eneste stein som kan snus.

HELDIGVIS kan et SELSKAP komme seg raskt etter selv en alvorlig krise. Dette krever bare at «stjernene» beskrevet ovenfor er i riktig posisjon, og at de også reageres riktig. Denne typen tenkning støttes også av reaksjonene i finansmarkedene. Allerede i 1999 undersøkte forskerne Rory Knight og Deborah Pretty ved Oxford University hvordan finansmarkedene reagerer på ulike bedriftskatastrofer i boken sin Reputation & Value: the case of corporate catastrofes. Den komplekse studien kan reduseres til et kortfattet sammendrag. Finansmarkedene verdsatte kriser raskt, og den resulterende skaden gjenspeiles i selskapets verdsettelse. Men hva skjedde etter det? Halvparten av katastrofeselskapene som ble studert, kom seg til verdien før krisen eller høyere på børsen innen mindre enn 50 dager etter krisen. Halvparten av selskapene, derimot, så ikke ut til å komme seg i det hele tatt i løpet av studieperioden.

Hvorfor kom halvparten av selskapene seg raskt og til og med til et høyere verdsettelsesnivå? Tross alt forårsaker en krise uunngåelig skade som kan måles i penger. Som nevnt er det opprinnelige omdømmet, årsakene til krisen og ledelsen i en krisesituasjon avgjørende. Hvis en organisasjon overlever krisen så godt som den kan overleve en krise, har både ledelsens evne og selskapets moralske og etiske tilstand blitt testet i en eksepsjonell situasjon.

Jeg er slett ikke overrasket over at finansmarkedene verdsetter et slikt selskap høyere etter krisen enn før. Et selskap er sunt og veldrevet hvis det overlever krisen, ikke sant? Men hvis det bare får en bestått karakter i denne testen, vil selskapet forbli i skyggene for alltid. En optimist kan derfor se en krise som en situasjon der selskapets sanne helse veies.

Riku Ruokolahti har skrevet en håndbok om bedrifters omdømme og håndtering av det . Artikkelen som er publisert her, finnes i den andre delen av håndboken: Systematisk håndtering av omdømme .

Bli kjent med Reputation&Trust -model[/button] [button url=”https://reptrust.com/maine-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestill manualen[/button]