Riku Ruokolahti: Organisationens policy och medarbetarnas delaktighet är nyckeln till ett gott rykte
”Så är det ju förstås. Det har ju alltid varit solklart.”
I föregående kapitel återvände vi till de filosofiska rötterna för anseende och konkurrenskraft och jämförde den publicerade teorin med statistiska belägg. Med detta avser jag sambandet mellan anseende och stöd från intressenter.
Jag har ofta noterat att det framlagda bevismaterialet avfärdas med ett axelryck: ”Så är det ju självklart. Det har ju alltid varit solklart.” Till detta skulle jag helt enkelt kunna kommentera ungefär så här: ”Japp japp, visst, men det har inte varit solklart”. Om sambandet mellan anseende och stöd från intressegrupper alltid har varit kristallklart, skulle jag gärna vilja höra hur ni har reagerat på denna ännu tydligare fråga.
Konkurrenskraften står i centrum för all affärsverksamhet, strategisk planering och ledning. Om mekanismerna för att säkra intressenternas stöd alltid har varit väl under kontroll, har väl indikatorer, mål och målen förväntade effekter säkert varit på topp redan länge? För att inte tala om strategisk planering – har saker och ting rullat på utifrån denna grund?
Det förra är den stora frågan. Den presenterade metaanalysen bekräftar nämligen teorin på ett ganska övertygande sätt. Stöd från intressegrupper följer inte bara ryktet, utan gör det med en multiplikatoreffekt. Detta leder till slutsatsen att det inte bara är en intressant och logisk teori, utan att det är dokumenterad praxis. Ryktets affärsmässiga effekter kan förstås och följas upp. Detta gör en enorm skillnad ur ledningsperspektiv jämfört med många andra ”självklara” koncept.
I det här kapitlet går vi igenom så tydligt som möjligt hur övergången till systematisk reputationshantering ofta går till. För att ge kapitlet en touch av ledningens vardag använder vi det halvfiktiva företaget Jätti Oyj som exempel. Exemplet är delvis fiktivt i den meningen att jag genom det fiktiva företaget sammanfattar många verkliga händelser, men siffrorna vi tittar på är faktiskt uppmätta siffror från ett anonymt företag.
Det sjuder av liv i hörnrummet
Låt oss leka med tankespel igen. Idag är du ledarens ledare. Ditt dagliga uppdrag är att fördela resurser, följa upp och visa vägen för hela ledningen på Jätti Yhtiö Oyj. Du har precis börjat ditt jobb, och i hörnrummet råder det full aktivitet. Cheferna för olika funktioner och affärsområden springer fram och tillbaka med sina närmaste medarbetare för att bevisa vad som är viktigast i denna värld.
HR-chefen talar om hur personalen är företagets viktigaste resurs. Med är en ung framtidsstjärna som berättar att arbetsgivarbilden avgör allt, och hänvisar till Jim Collins samt undersökningen War for Talent. Det är kö vid dörren. Nästa att träda in är en visionär och kunnig marknadsföringschef som ska tala om varumärket. Det här måste man satsa på!
Och dörren öppnas. In kommer hållbarhetschefen, som vill diskutera hur företagets strategi stämmer överens med kampen mot klimatförändringarna. Den börskursinriktade
ekonomichefen vill fokusera företaget på kostnadskonkurrenskraft och utvecklingschefen vill förändra innovationsprocessen. Försäljningschefen rekommenderar å sin sida lugnt och välgrundat att den högtrycksfunnelsförsäljningsmodell som han själv har utformat och som han i stridens hetta har konstaterat fungerar, ska sättas i centrum för hela företagets strategi och att man, för tusan, ska börja sälja ordentligt och sluta med ursäkter. Administrationschefen ser risker i allt och hoppas att man inte ska börja mixtra med någonting nu.
Till sist dyker en kommunikationschef upp, som har hämtat sin inspiration från ett postgraduate-program vid ett välrenommerat universitet, och förklarar att Jätti Oyj:s anseende en oerhört viktig fråga som angår absolut alla, och att hela ledningsgruppen nu måste engagera sig i detta.
Inläggen är bra, allas argument är kristallklara och logiken är solklar. Talet kryddas med väl valda citat från akademiska superstjärnor. Inspirerande! Ledningen på det här företaget är verkligen ingen slumpmässig skara. Ditt problem är att önskemålen och argumenten står i konflikt med varandra och att de bilder av situationen som experterna presenterar skiljer sig åt. Det räcker med det minsta för att man ska bli yr i huvudet. Du kan säkert inte göra alla nöjda, och ”något för alla” är ingenting för någon.
Blicken riktad mot bollen
I den senaste upptrappningen finns ett korn av sanning. En organisation är på sitt sätt en politisk miljö där olika aktörer ofta har agendor som skiljer sig åt. Många saker som i ditt huvud är kristallklara är i verkligheten dimmiga som en novembermorgon.
I kapitlet om mognad inom rykteshantering har det redan betonats att rykteshantering är en lagsport. För att lyckas i denna sport måste alla aktörer dra åt samma håll. För att uppnå detta krävs åtminstone följande två saker.
För det första måste denna självklara sak argumenteras fram och bevisas på ett vattentätt sätt. Det bör göras på en sådan nivå och med ett sådant språk att argumenten går hem hos alla inblandade. I det bästa fallet uppnås i diskussionen en situation där deltagarna i huvudsak är överens och prioriterar anseendet på samma sätt.
För att nå ett sådant resultat krävs vanligtvis siffror och data. Det är just här som den tidigare presenterade kvantitativa metaanalysen kommer till sin rätt. Alla vet ju att argumentation av typen anseende viktigt anseende kryddad med akademiska anekdoter vanligtvis inte räcker för att övertyga en särskilt bred och heterogen skara. Eller så kan du mycket väl ha rätt i sak, men prioriteringarna förändras inte. Saker förändras bara i takt med prioriteringarna. I stil med: ”Klimatförändringarna är verkliga, men jag flyger ändå till Asien för en långhelg.”
För det andra bör ni enas om en gemensam bild av företagets anseende. Om ni har olika uppfattningar om ert anseende kan ni inte utveckla det tillsammans. I så fall slutar det lätt med att en lastbil backar in med tutande horn och tippar en lastflak full med undersökningar på ert bord. Det finns kundupplevelser och kundnöjdhet, arbetsgivarbild, personalnöjdhet, politiska utredningar, hållbarhetsundersökningar, åsikter från grannskapen kring fabriksorterna, en vagnslast med varumärkesundersökningar, och i en undersökning har man till och med utsett årets kommunikationschef. Bordet böjer sig under tyngden av utmärkta och nödvändiga rapporter, men måtten är inte jämförbara och alla har undersökt olika innehåll. Varje person som deltar i diskussionen hittar stöd för sina egna åsikter i dem. Efter en utmattande datarall och en livlig diskussion har ni ingen gemensam lägesbild. Åh, om jag bara kunde komma hem!
Ett rykte måste mätas och analyseras utifrån ryktets egna villkor
Om metaanalysen av sambandet mellan anseende och intressentstöd ger en bild av anseendets totala effekt, ger den uppmätta anseendestrukturen en ögonblicksbild av organisationens anseende.
I avsnittet om mognad i reputationshantering hänvisade jag till hur ett rykte uppstår i alla tänkbara interaktioner som en organisation har med sina intressenter. Av denna anledning är till exempel kundupplevelsen eller något annat mått som kretsar kring en enskild fråga inte samma sak som anseende. Anseende är de uppfattningar om organisationen och dess verksamhet som intressenterna har samlat på sig över tid, ur vilket perspektiv det än må vara. Organisationen kan betraktas som en ekonomisk enhet, en arbetsplats, en medlem av samhället, en gemenskap, en producent av produkter och tjänster eller en aktiv aktör som förväntas agera på ett visst sätt i sin verksamhet nu och i framtiden. Av denna anledning kan ett mått som är utformat för ett annat specifikt behov inte fånga organisationens holistiska rykte och dess påverkan. Det var inte heller meningen, och rykte kan inte mätas av en slump.
Vi tittar på den välkända metaanalysen av företags rykte bland allmänheten. Vi har redan sett denna graf i kapitlet om intressenter, men nu är sammanhanget mer nyanserat.
Jobben väntar
Nu slutar vi snacka och sätter igång med jobbet. Vi samlar ledningsgruppen för Jätti Yhtiö Oyj. Målet är just att nå en gemensam prioritering och lägesbild när det gäller vårt rykte. Inget mer i det här skedet. Vi lämnar den backande forskningslastbilen vid lastkajen och väljer Reputation&Trust som verktyg. Kommunikationsfolket kunde visserligen nämna andra ryktesmått, men vi har hört mycket gott Reputation&Trust från våra kollegor.
Analysen visar just årets mest och minst ansedda företag, tillsammans med deras intressentstöd. Uppgifterna blir mycket intressanta när man ser dem i sitt sammanhang. Diskussionen om fenomenet och företagen blomstrar tills någon kommer på att fråga var vi själva skulle placera oss på kartan. Gruppen blir försiktig. Det är inte roligt att gissa fel. Bara de modigaste visar sina kort.
Spänningen släpper när Jätti Yhtiö Oyj:s datapunkt klickar på plats. Här är vi! Och det är inte allt. Bredvid dyker våra två viktigaste konkurrenter upp. Framför oss finns bara en bild, men mycket att diskutera. Var befinner vi oss – diskussionen lugnar ner sig – och varför befinner vi oss där vi befinner oss – diskussionen tar fart igen.
Sambandet mellan vårt anseende och stödet från intressenterna bekräftas samtidigt. Tack vare denna bekräftelse förstår teammedlemmarna varför det är viktigt att hantera vårt anseende och vilken plats det har i företagets strategi. Samtidigt stärks vår laganda. Vi börjar sakta men säkert dra åt samma håll. Dammen har brustit och du inleder en diskussion om var vi, Jätti Yhtiö Oyj, borde befinna oss. Ambitionsnivån varierar. Snart inser vi att det inte räcker med att veta var vi befinner oss. Nu har prioriteringarna fastställts. Det här måste verkligen ledas!
En kartläggning av anseendet bland intressenterna ger en lägesbild
Att konstatera och prioritera situationen är en bra början, men det är ännu inte ledarskap. Man måste fördjupa sig i lägesbilden och utifrån den fastställa mål och därefter utarbeta planer för att uppnå dessa mål. Men låt oss först fokusera på lägesbilden. Som redan konstaterats i tidigare kapitel representerar den breda allmänheten en sorts samlad rykte för organisationen. Jättföretaget är verksamt på den internationella B2B-marknaden och har i sig inget kommersiellt att erbjuda finska konsumenter. Det finns dock flera förhoppningar riktade mot den breda allmänheten.
Det vore oerhört viktigt att finländarna hade förtroende för Jätti Yhtiö. Vi behöver stöd från vår hemmamarknad för att lyckas på den globala marknaden. Detta stöd skulle kunna ta sig uttryck i en mer gynnsam lagstiftning och bättre genomförande av subventionerade produktutvecklingsprojekt. Som företag är vi särskilt beroende av regleringar. Vår samhällsrelationschef är en produkt av det politiska systemet och en person som anses ha ett otroligt nätverk och vara mycket klok. Förtroendet för personen är starkt, men för företaget finns det ett frågetecken. I faktabaserade bakgrundsdiskussioner har man börjat höra uttalanden som: ”Jag håller med om argumentationen, men man måste också tänka på hur detta tolkas bland väljarna. Att stödja Jätti Yhtiö Oyj:s förslag i den här situationen…” Faktamässigt förlorar vi inte, men känslomässigt har vi börjat få stryk.
När vi granskar ryktets struktur märker vi att uppfattningarna om Jätti Yhtiö ligger ganska långt ifrån varandra. Företaget ses som mycket lönsamt och ekonomiskt stabilt, men samtidigt som en svag aktör när det gäller interaktion. Är det så att Jätti Yhtiö inte lyssnar på och förstår sina intressenter? Sanningen kan vara den ena eller den andra, men den finska allmänheten lever i uppfattningen att Jätti Yhtiö hanterar interaktionen dåligt. Även bedömningarna av företagets styrning och ansvarsfullhet är ganska låga, och man anser inte heller att företagets produkter har särskilt bra pris-kvalitetsförhållande.
Strukturanalysen visar att Jätti Yhtiöns genomsnittliga anseende i ganska hög grad hänger samman med synen på ekonomi. Är detta då en bra eller dålig sak? Det beror på hur de olika delarna av anseendet påverkar intressenterna. Men vi återkommer till detta lite senare med hjälp av dataanalys. Låt oss först fundera lite på anseendets struktur som sådan.
Företagets roliga kille börjar prata och formulerar en narrativ struktur kring Jätti Yhtiö Oyj:s rykte: ”Kan man tolka det här som att det här arroganta företaget tjänar oändligt med pengar utan att bry sig om sitt ansvar eller sina intressenter?” Oj. Det var inte särskilt roligt ändå. Den uppmätta ryktesstrukturen kan faktiskt tolkas på det här sättet.
Ansiktena är allvarliga och diskussionen går livligt. Varifrån kommer denna uppfattning? Stämmer de uppmätta uppfattningarna, eller avviker allmänhetens bild från Jätti Yhtiöns faktiska prestanda? Med andra ord: har vi ett operativt eller ett kommunikationsproblem?
Om uppfattningarna om företagets interaktion, ledning, ansvarsfullhet samt produkter och tjänster stämmer överens med vår faktiska prestanda, är problemet i själva verket inte ett kommunikationsproblem, även om man talar om rykte. Å andra sidan, om vår faktiska prestanda bevisligen överträffar allmänhetens förväntningar, kan man börja åtgärda problemet direkt med kommunikativa medel.
Men hur kan man veta vilken uppfattning som är sann och vilken som är felaktig? Det är inte meningen att filosofera nu, utan snarare att vara praktisk. Frågan är ändå relevant. Jättföretaget Oyj:s prestationer i olika sammanhang måste alltid ses i relation till förväntningarna. Även en svag prestation kan vara bra i våra ögon om våra egna förväntningar inte är särskilt höga. I detta sammanhang är det viktigt att förstå intressenternas förväntningar, och ni, ledningsgruppen för Jätti Yhtiö Oyj, måste diskutera verksamhetsmiljön och dess förändringar.
Du biter ihop tänderna och frågar modigt högt: ”Är det verkligen så att folk bara missförstår oss och att hela grejen är ett enda stort missförstånd? Eller är det så att förväntningarna på företag har förändrats snabbare än vad Jätti Yhtiö Oyj:s verksamhet i själva verket har utvecklats?”
En bransch- och konkurrentanalys sätter resultaten i sitt sammanhang
Den känsliga frågan från föregående stycke drunknar i en flod av försvarande kommentarer. Vi verkar inom en bransch som inte alla accepterar från början…, Allmänheten förstår inte att vi måste agera…, Politiska påverkare använder oss som sin språngbräda…, Lagändringar har tvingat oss att säga upp… och så vidare.
Om någon vågar ställa en så hemsk fråga, blir det nästan utan undantag så i diskussionerna att man letar efter en syndabock utanför företaget. Ingen vill framstå som svag, så verksamhetsmiljön används på traditionellt vis som en allmän syndabock. Företaget har gjort ett fantastiskt arbete, men hela världen kämpar emot det!
Jag är kanske lite hård i det här sammanhanget, även om jag i många fall anser att det är otacksamt att leda medarbetare. I själva verket är verksamhetsmiljön densamma för alla. Det är förstås sant att den förändras hela tiden och att vissa förändringar ibland är exceptionellt svåra för hela branscher. Allt förändras hela tiden, och i genomsnitt gillar människor inte förändringar. Det märks förstås också på företagens och organisationernas rykte.
Det är dock inte omvärldens uppgift att anpassa sig till vår verksamhet. Det är vår uppgift att anpassa oss. Och anpassning innebär att vi måste vända blicken inåt och sätta vårt eget agerande i relation till verksamhetsmiljön. Fråga gärna filmgänget från kapitlet om verksamhetsmiljön.
Det är också sant att olika branscher har olika utgångspunkter när det gäller varumärkesarbete. Om du idag skulle starta ett gruvbolag i Finland som växer snabbt och presterar i världsklass enligt alla måttstockar, vore det svårt att föreställa sig att företaget skulle kämpa om titeln som nästa års mest ansedda företag. Ett finskt genombrott på den globala marknaden för mobilspel skulle kunna ge ett annat resultat. Branschen och dess historia påverkar människors uppfattningar och förväntningar och därmed deras tolkning av organisationen och dess avsikter. Dessa förväntningar ”där ute” är i sig en del av verksamhetsmiljön.
Man får bäst insikt i sin egen prestanda i förhållande till omvärlden genom att jämföra sitt företags anseende med andra företag eller organisationer inom samma bransch som befinner sig i en liknande situation. På så sätt anseende organisationens anseende ett sammanhang, en jämförelsepunkt som tydliggör nivån på det man själv åstadkommer.
Det är dags att ta fram konkurrentjämförelsen!
Situationen började uppenbarligen bli lite irriterande. Hela ledningsgruppen har samlats för första gången för att diskutera denna fråga, och Jätti Yhtiö har tydligt hamnat på efterkälken jämfört med branschen. Nu börjar man ifrågasätta undersökningsmetoden. Vem har man frågat? Hur har dessa data samlats in? Och när har de samlats in? Är det möjligt att det var just då som det där inslaget i Etelän Media...
Uppgifterna om Jätti Yhtiö Oyj har samlats in enligt samma standard och vid samma tidpunkt från alla undersökta enheter. Den statistiska noggrannheten för medelvärdet är +/-0,04 enheter i båda riktningarna på den angivna skalan från 1 till 5. Och nej, den där enda artikeln i Etelän Media avgör inte skillnaderna i storleksordning i förhållande till konkurrenterna. Denna tolkning stöds av det faktum att Jätti Yhtiöns anseende på samma nivå även i den föregående mätningen.
Motståndet bryts genom dialog. Det är alltid svårt att ta emot ny information som står i strid med tidigare uppfattningar eller förhoppningar. För den som redan har en klar bild av läget kan dessa diskussioner låta meningslösa eller frustrerande, men det är de verkligen inte. I själva verket står vi inför ett genombrott. Människors tvivel och rädslor ligger nu på bordet, och vi har öppnat upp för en diskussion. En diskussion som bygger på mätbara och entydiga data. Nu går vi med full fart mot en gemensam lägesbild för hela ledningsgruppen. Vi befinner oss i hjärtat av anseendestyrning.
Hur ser det ut med övriga intressenter? Vilket anseende har anseende bland kunder, anställda, finansiärer eller politiska beslutsfattare? Vi har förstås inte mätt detta ännu, men vi har tagit det första – och ofta svåraste – steget. Vi kan prioritera vårt anseende på ett enhetligt sätt och har en samlad bild av Jätti Yhtiön Oyj:s anseende bland allmänheten. Framöver kommer det säkert att bli lättare att samarbeta.
Riku Ruokolahti har skrivit en handbok om företags rykte och hur man hanterar det. Det avsnitt som publiceras här, om organisationens policy och medarbetarnas delaktighet, handlar om ryktehantering och återfinns i handbokens andra del: Systematisk ryktehantering.
[buttonanseende size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Läs mer Reputation&Trust[/button] [button url=”https://reptrust.com/maineen-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Beställ handboken[/button]
