Riku Ruokolahti: Organisationens policy och medarbetarnas delaktighet är anseende
”Så är det ju förstås. Det har ju alltid varit solklart.”
I föregående kapitel återvände vi till de filosofiska rötterna för anseende konkurrenskraft och jämförde den publicerade teorin med statistiskt underlag. Med detta avser jag sambandet mellan anseende stöd från intressegrupper.
Jag har ofta noterat att det framlagda bevismaterialet avfärdas med ett axelryck: ”Så är det ju självklart. Det här har ju alltid varit solklart.” Till detta skulle jag helt enkelt kunna kommentera ungefär så här: ”Japp japp, visst, men det har inte varit solklart”. Om sambandet mellan anseende stöd från intressegrupper alltid har varit kristallklart, skulle jag gärna vilja höra hur ni har reagerat på denna fråga, som är ännu tydligare än vatten.
Konkurrenskraften står i centrum för all affärsverksamhet, strategisk planering och ledning. Om mekanismerna för att säkra intressenternas stöd alltid har varit väl under kontroll, har då inte även nyckeltal, mål och de förväntade effekterna av målen säkert varit på topp redan länge? För att inte tala om den strategiska planeringen – har inte allt byggts upp utifrån denna grund?
Det förstnämnda är den stora frågan. Den presenterade metaanalysen bekräftar nämligen teorin på ett ganska övertygande sätt. Stödet från intressegrupper följer inte bara ryktet, utan gör det med en multiplikatoreffekt. Detta leder till slutsatsen att det inte bara rör sig om en intressant och logisk teori, utan om dokumenterad, ren praxis. anseende kan förstås och följas upp. Detta utgör en enorm skillnad ur ledningsperspektiv jämfört med många andra ”självklara” koncept.
I detta kapitel går vi så tydligt som möjligt igenom hur övergången till systematisk anseende ofta går till. För att ge kapitlet en touch av ledarskapets vardag använder vi det halvfiktiva företaget Jätti Yhtiö Oyj som exempel. Exemplet är delvis fiktivt i den meningen att jag genom det fiktiva företaget ger en sammanfattning av många verkliga händelser, men siffrorna vi tittar på är faktiskt uppmätta siffror från ett anonymt företag.
Det surrar i hörnrummet
Låt oss leka med tankekonstruktioner igen. Idag är du faktiskt ledarens ledare. Ditt dagliga uppdrag är att fördela resurser, följa upp och ange riktningen för hela Jätti Yhtiö Oyj:s ledning. Du har precis börjat ditt jobb, och i hörnkontoret råder det full aktivitet. Cheferna för olika funktioner och affärsområden springer fram och tillbaka tillsammans med sina närmaste medarbetare för att bevisa vad som är allra viktigast i den här världen.
HR-chefen talar om hur personalen är företagets viktigaste resurs. Med på scenen finns en ung framtidsstjärna som berättar att arbetsgivarbilden avgör allt och hänvisar till Jim Collins samt studien ”War for Talent”. Det är kö vid dörren. Nästa talare är en visionär och kunnig marknadsföringschef som ska tala om varumärket. Det här måste man satsa på!
Och dörren öppnas. In kommer hållbarhetschefen, som vill diskutera hur företagets strategi stämmer överens med kampen mot klimatförändringarna. Den börskursinriktade
ekonomichefen vill rikta företagets fokus mot kostnadskonkurrenskraft och utvecklingschefen vill förändra innovationsprocessen. Försäljningschefen rekommenderar å sin sida lugnt och välgrundat att den högtrycksfunnelsförsäljningsmodell som han själv har utformat och som han i stridens hetta har konstaterat fungerar ska sättas i centrum för hela företagets strategi, och att man, för guds skull, ska börja sälja på allvar istället för att fortsätta med ursäkter. Administrationschefen ser risker i allt och hoppas att man nu inte ska börja strula till det.
Till sist dyker en kommunikationschef upp, som har hämtat sin inspiration från ett postgraduate-program vid ett välrenommerat universitet, och förklarar att Jätti Oyj:s anseende en riktigt viktig fråga som angår absolut alla, och att hela ledningsgruppen nu måste engagera sig i detta.
Inläggen är bra, allas argument är kristallklara och logiken är solklar. Talet kryddas med väl valda citat från akademiska superstjärnor. Inspirerande! Ledningen för det här företaget är verkligen ingen slumpmässig skara. Ditt problem är att önskemålen och argumenten står i konflikt med varandra och att de bilder av läget som experterna ger skiljer sig åt. Det räcker med det minsta för att man ska bli helt förvirrad. Du kan säkert inte göra alla nöjda, och ”något för alla” betyder ingenting för någon.
Blicken riktad mot bollen
I den tidigare spänningen finns ett frö av sanning. En organisation är på sitt sätt en politisk miljö där olika aktörer ofta har agendor som skiljer sig åt. Många saker som i ditt huvud är kristallklara är i verkligheten dimmiga som en novembermorgon.
I kapitlet om mognadenanseende har det redan betonats att anseende är en lagsport. För att lyckas inom denna sport måste alla aktörer dra åt samma håll. För att uppnå detta krävs åtminstone följande två saker.
För det första måste denna självklara sak argumenteras fram och bevisas på ett vattentätt sätt. Detta bör göras på en sådan nivå och med ett sådant språk att argumenten når fram till alla inblandade. I det bästa fallet uppnås i diskussionen ett läge där deltagarna i övervägande grad är överens och prioriterar anseendet på samma sätt.
För att nå ett sådant resultat krävs vanligtvis siffror och data. Det är just här som den tidigare presenterade kvantitativa metaanalysen kommer till sin rätt. Alla vet ju att argumentation av typen anseende viktigt anseende – kryddad med akademiska anekdoter – vanligtvis inte räcker för att övertyga en särskilt bred och heterogen grupp. Eller så kan du mycket väl ha rätt i sak, men prioriteringarna förändras inte. Saker förändras bara i takt med prioriteringarna. Ungefär så här: ”Klimatförändringarna är ett faktum, men jag flyger ändå till Asien för en långhelg.”
För det andra bör ni nå en gemensam bild av företagets anseende. Om ni har olika uppfattningar om ert anseende kan ni inte utveckla det tillsammans. I så fall slutar det lätt med att en lastbil backar in på platsen med tutande signalhorn och tippar en lastflak full med undersökningar på ert bord. Det handlar om kundupplevelse och kundnöjdhet, arbetsgivarimage, personalnöjdhet, politiska utredningar, hållbarhetsundersökningar, åsikter från grannskapen kring fabrikernas lägen, en vagnslast med varumärkesundersökningar, och i en av undersökningarna har man till och med utsett årets kommunikationschef. Bordet böjer sig under tyngden av dessa i sitt slag utmärkta och nödvändiga rapporter, men mätmetoderna är inte jämförbara, och alla har undersökt olika innehåll. Varje person som deltar i diskussionen hittar stöd för sina egna åsikter i dem. Efter en utmattande datarundtur och en livlig diskussion har ni ingen gemensam lägesbild. Åh, om jag bara kunde komma hem!
anseende måste mätas och analyseras anseende
Om en metaanalys av sambandet mellan anseende stöd från intressenter ger en bild anseende , utgör anseende uppmätta anseende ögonblicksbild av organisationens rykte.
I avsnittet om anseende mognadanseende hänvisade jag till anseende i alla möjliga interaktioner som organisationen har med sina intressenter. Av denna anledning är till exempel kundupplevelsen eller något annat mått som kretsar kring en enskild fråga inte detsamma som anseende. Anseende är de uppfattningar om organisationen och dess verksamhet som intressenterna har samlat på sig över tid, ur vilket perspektiv det än må vara. Organisationen kan betraktas som exempelvis en ekonomisk enhet, en arbetsplats, en medlem av samhället, en gemenskap, en leverantör av produkter och tjänster eller en aktiv aktör som förväntas agera på ett visst sätt i sin affärsverksamhet, både nu och i framtiden. Av denna anledning kan ett måttverktyg som är utformat för något annat specifikt behov inte fånga organisationens helhetsrykte och dess genomslagskraft. Det var inte heller meningen, och ryktet kan inte mätas av en slump.
Vi tittar på den välkända metaanalysen om företagens anseende bland allmänheten. Vi har redan sett detta diagram i kapitlet om intressenter, men nu är sammanhanget mer nyanserat.
Arbetet kallar
Nu är det väl dags att sluta snacka och sätta igång med arbetet. Låt oss samla ledningsgruppen för Jätti Yhtiö Oyj. Målet är just att nå en gemensam prioritering och en samlad bild av läget anseende . Inget mer i detta skede. Vi lämnar den backande forskningslastbilen vid lastkajen och väljer Reputation&Trust som verktyg. Kommunikationsfolket kunde visserligen nämna andra anseende , men vi har hört mycket gott Reputation&Trust från våra kollegor.
I analysen framträder just årets mest ansedda och minst ansedda företag, tillsammans med deras intressentstöd. Uppgifterna blir mycket intressanta i sitt sammanhang. Diskussionen om fenomenet och företagen blomstrar, tills någon kommer på att fråga var vi själva skulle placera oss på kartan. Gruppen blir försiktig. Det är inte kul att gissa fel. Bara de modigaste visar sina kort.
Spänningen släpper när Jätti Yhtiö Oyj:s datapunkt klickar på plats. Här är vi! Och det är inte allt. Bredvid dyker våra två viktigaste konkurrenter upp. Framför oss finns bara en bild, men mycket att diskutera. Var befinner vi oss – diskussionen lugnar ner sig – och varför befinner vi oss där vi befinner oss – diskussionen tar fart igen.
Samtidigt bekräftas sambandet mellan anseende stöd från intressenterna. Tack vare denna bekräftelse förstår teammedlemmarna varför anseende är viktigt och vilken plats det har i företagets strategi. Samtidigt stärks vår laganda. Vi börjar sakta men säkert dra åt samma håll. Dammen har brustit, och du inleder en diskussion om var vi, Jätti Yhtiö Oyj, borde befinna oss. Ambitionsnivån varierar. Snart inser vi att kunskapen om var vi befinner oss ännu inte räcker. Nu har prioriteringsordningen fastställts. Det här måste verkligen ledas!
anseende uppmätta anseende bland intressenterna ger en lägesbild
Att konstatera och prioritera situationen är en bra början, men det är ännu inte ledarskap. Situationsbilden måste fördjupas, och utifrån den måste man fastställa mål och därefter utarbeta planer för att uppnå dessa mål. Men låt oss först fokusera på situationsbilden. Som redan har konstaterats i tidigare kapitel representerar den breda allmänheten ett slags samlat rykte för organisationen. Jättföretaget är verksamt på den internationella B2B-marknaden och har i sig inget kommersiellt att erbjuda finska konsumenter. Det finns dock flera förhoppningar riktade mot den breda allmänheten.
Det vore oerhört viktigt att finländarna hade förtroende för Jätti Yhtiö. Vi behöver stöd från vår hemmamarknad för att kunna lyckas på den globala marknaden. Stödet från hemmamarknaden skulle kunna ta sig uttryck i en mer gynnsam lagstiftning och bättre genomförande av subventionerade produktutvecklingsprojekt. Som företag är vi särskilt beroende av regleringar. Vår samhällsrelationschef är en produkt av det politiska systemet och anses vara en otroligt välansluten och klok person. Förtroendet för personen är starkt, men för företaget finns det ett frågetecken. I faktabaserade bakgrundsdiskussioner har man börjat höra uttalanden som: ”Jag håller med om argumentationen, men man måste också tänka på hur detta tolkas bland väljarna. Att stödja Jätti Oyj:s förslag i den här situationen…” Faktamässigt ligger vi inte efter, men känslomässigt har vi börjat få stryk.
När vi granskar anseende märker vi att uppfattningarna om Jätti Yhtiö ligger ganska långt ifrån varandra. Företaget ses som mycket lönsamt och ekonomiskt stabilt, men samtidigt som en svag aktör när det gäller samverkan. Är det så att Jätti Yhtiö inte lyssnar på och förstår sina intressenter? Sanningen kan vara den ena eller den andra, men den finska allmänheten lever i uppfattningen att Jätti Yhtiö hanterar sin kommunikation dåligt. Även omdömena om företagets styrning och ansvarsfullhet är ganska låga, och man anser inte heller att pris-kvalitetsförhållandet för företagets produkter är särskilt bra.
Strukturanalysen visar att Jätti-bolagets anseende i ganska hög grad hänger samman med synen på ekonomin. Är detta då en bra eller dålig sak? Det beror på hur de anseende delkomponenterna anseende påverkar intressenterna. Men vi återkommer till detta lite senare med hjälp av dataanalys. Låt oss först fundera lite anseende i sig.
Företagets roliga kille börjar prata och formulerar en narrativ struktur kring Jätti Yhtiö Oyj:s rykte: ”Kan man tolka detta som att ett arrogant företag tjänar obegränsat med pengar utan att bry sig om sitt ansvar eller sina intressenter?” Oj. Det här var inte särskilt roligt ändå. anseende mätbara anseende kan faktiskt tolkas på det sättet.
Ansiktena är allvarliga och diskussionen går livligt. Varifrån kommer denna anseende ? Stämmer de uppmätta uppfattningarna, eller avviker allmänhetens bild från Jätti-företagets verkliga prestanda? Med andra ord: har vi ett operativt eller ett kommunikationsproblem?
Om uppfattningarna om företagets interaktion, styrning, ansvarsfullhet samt produkter och tjänster stämmer överens med vår faktiska prestanda, är problemet i själva verket inte ett kommunikationsproblem, även om man talar om rykte. Å andra sidan, om vår faktiska prestanda bevisligen överträffar allmänhetens förväntningar, kan man börja åtgärda problemet direkt med hjälp av kommunikationsåtgärder.
Men hur kan man veta vilken uppfattning som är sann och vilken som är felaktig? Det är inte meningen att filosofera nu, utan snarare att vara praktisk. Frågan är ändå relevant. Jätti Oyj:s prestanda i olika sammanhang måste alltid ses i relation till förväntningarna. Även en medioker prestation kan upplevas som bra om våra egna förväntningar inte är särskilt höga. I detta sammanhang är det viktigt att förstå intressenternas förväntningar, och ni, ledningsgruppen för Jätti Yhtiö Oyj, måste diskutera verksamhetsmiljön och hur den förändras.
Du biter ihop tänderna och frågar modigt högt: ”Är det verkligen så att folk bara missförstår oss och att hela grejen är ett enda stort missförstånd? Eller är det så att förväntningarna på företag har förändrats snabbare än vad Jätti Yhtiö Oyj:s verksamhet i själva verket har utvecklats?”
En bransch- och konkurrentanalys sätter resultaten i sitt sammanhang
Den känsliga frågan från föregående stycke drunknar i en flod av försvarande kommentarer. Vi verkar inom en bransch som inte alla accepterar från början…, Allmänheten förstår inte att vi måste agera så här…, Politiska beslutsfattare använder oss som sin språngbräda…, Lagändringar har tvingat oss att säga upp personal… och så vidare.
Om någon vågar ställa en så hemsk fråga, brukar diskussionerna nästan utan undantag gå ut på att man letar efter en syndabock utifrån. Ingen vill framstå som svag, så verksamhetsmiljön används på traditionellt vis som en allmän syndabock. Företaget har gjort ett fantastiskt arbete, men hela världen kämpar mot det!
Jag är kanske lite hård i det här sammanhanget, även om jag i många situationer anser att det är otacksamt anseende som drivkraft. I själva verket är verksamhetsmiljön densamma för alla. Det är förstås sant att den förändras hela tiden och att vissa förändringar ibland är exceptionellt svåra för hela branscher. Allt förändras hela tiden, och i genomsnitt gillar människor inte förändringar. Det märks förstås också på företagens och organisationernas rykte.
Det är dock inte den omgivande världens uppgift att anpassa sig till vår verksamhet. Det är vår uppgift att anpassa oss. Och anpassning innebär att vi måste blicka inåt och sätta vårt eget agerande i relation till verksamhetsmiljön. Fråga gärna filmteamet bakom avsnittet om verksamhetsmiljön.
Det är också sant att olika branscher har olika utgångspunkter när det gäller arbete med företagsrykte. Om du nu skulle starta ett gruvbolag i Finland som växer snabbt och presterar i världsklass enligt alla måttstockar, vore det svårt att föreställa sig att företaget skulle kämpa om titeln som nästa års mest ansedda företag. Ett finskt genombrott på den globala marknaden för mobilspel skulle kunna ge ett annat resultat. Branschen och dess historia påverkar människors uppfattningar och förväntningar och därmed deras tolkning av organisationen och dess avsikter. Dessa förväntningar ”där ute” är i sig en del av verksamhetsmiljön.
Man får den bästa uppfattningen om sin egen prestanda i förhållande till verksamhetsmiljön genom att jämföra sitt företags anseende med företag eller organisationer inom samma bransch som befinner sig i en liknande situation. På så sätt anseende organisationens anseende ett sammanhang, en jämförelsepunkt som tydliggör nivån på den egna verksamheten.
Det är dags att ta fram konkurrentjämförelsen!
Situationen började uppenbarligen bli lite irriterande. Hela ledningsgruppen har samlats för första gången för att diskutera denna fråga, och Jätti Yhtiö har tydligt hamnat på efterkälken jämfört med branschen. Nu börjar man ifrågasätta undersökningsmetoden. Vem har man frågat? Hur har dessa uppgifter samlats in? Och när har de samlats in? Är det möjligt att det var just den där artikeln i Etelän Media som vi läste just då…
Uppgifterna om Jätti Yhtiö Oyj har samlats in enligt samma standard och vid samma tidpunkt från alla undersökta enheter. Den statistiska noggrannheten för medelvärdet är +/-0,04 enheter i vardera riktningen på den angivna skalan 1–5. Och nej, den där enda artikeln i Etelän Media avgör inte skillnaderna i den storleksklassen i förhållande till konkurrenterna. Denna tolkning stöds av det faktum att Jätti Yhtiö:s anseende ungefär samma nivå även i den föregående mätningen.
Motståndet bryts genom dialog. Det är alltid svårt att ta till sig ny information som står i strid med tidigare uppfattningar eller förhoppningar. För dem som redan har sammanfattat sin bild av situationen kan dessa samtal låta meningslösa eller frustrerande, men det är de verkligen inte. I själva verket står vi inför ett genombrott. Människors tvivel och rädslor ligger nu på bordet, och vi har öppnat upp för en diskussion. En diskussion som bygger på mätbara och entydiga data. Nu går vi med full fart mot en gemensam lägesbild för hela ledningsgruppen. Vi befinner oss anseende kärna.
Hur ser det ut med övriga intressenter? Vilket anseende har anseende bland kunder, medarbetare, finansiärer eller politiska beslutsfattare? Dessa aspekter har vi förstås ännu inte mätt, men vi har tagit det första – och ofta det svåraste – steget. Vi kan prioritera vårt anseende på ett enhetligt sätt och har en samlad bild av Jätti Yhtiön Oyj:s anseende bland allmänheten. Framöver kommer det säkert att bli lättare att samarbeta.
Riku Ruokolahti har skrivit en handbok om företags rykte och hur man hanterar det. Det avsnitt som publiceras här, ”Organisationens policy och medarbetarnas delaktighet”, ingår anseende handbokens andra del: anseende hanteringanseende ”.
[buttonanseende size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Läs mer Reputation&Trust[/button] [button url=”anseende” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Beställ handboken[/button]
