Riku Ruokolahti: Organisasjonspolitikk og medarbeiderinvolvering er omdømmehåndtering
«Selvfølgelig er det sånn. Dette har alltid vært en selvfølge.»
I forrige kapittel gikk vi tilbake til de filosofiske røttene bak omdømme og konkurranseevne og reflekterte over publisert teori om statistisk bevismateriale. Med dette mener jeg sammenhengen mellom omdømme og interessentstøtte.
Jeg har ofte bemerket at bevisene som er presentert har blitt avfeid med et skuldertrekk: «Selvfølgelig er det sånn. Dette har alltid vært en selvfølge.» Til dette kunne jeg i bunn og grunn kommentere slik: «Jepp, ja, det er fint, men det har ikke vært en selvfølge.» Hvis sammenhengen mellom omdømme og interessentstøtte alltid har vært krystallklar, vil jeg gjerne høre hvordan du har reagert på dette enda mer åpenbare problemet.
Konkurranseevne er kjernen i all forretningsplanlegging, strategisk planlegging og lederskap. Hvis mekanismene for interessentstøtte alltid har vært på plass, har vel målingene, målene og forventede effekter av målene vært på plass lenge? For ikke å snakke om strategisk planlegging – har ting blitt gjort på dette grunnlaget?
Det første er spørsmålet om tusen dollar. Metaanalysen som presenteres bekrefter teorien ganske tydelig. Interessentstøtte følger ikke bare omdømme, men den gjør det med en multiplikator. Dette leder oss til konklusjonen at det ikke bare er en interessant og logisk teori, men at det er dokumentert, ren praksis. De forretningsmessige effektene av omdømme kan forstås og overvåkes. Dette utgjør en enorm forskjell fra et ledelsesperspektiv i forhold til mange andre «klare» konsepter.
I dette kapittelet vil vi gå gjennom så tydelig som mulig hvordan skiftet mot systematisk omdømmehåndtering ofte skjer. For å gi kapittelet et preg av hverdagsledelse, vil vi bruke det semi-fiktive selskapet Jätti Yhtiö Plc som et eksempel. Eksemplet er semi-fiktivt i den forstand at jeg beskriver et sammendrag av mange virkelige hendelser gjennom et fiktivt selskap, men tallene vi ser på er faktisk målte tall for et anonymt selskap.
Summing i hjørnerommet
La oss leke med tankestrukturer igjen. I dag er du leder for ledelsen. Din daglige oppgave er å skaffe ressurser, overvåke og vise retningen for ledelsen av hele Jätti Company Plc. Du har nettopp startet i jobben din, og det er mye oppstyr i hjørnerommet. Lederne for ulike funksjoner og virksomheter og deres betrodde folk løper rundt og krangler om hva som er viktigst i denne verden.
HR-direktøren snakker om hvordan ansatte er bedriftens viktigste ressurs. Det er en ung fremtidsstjerne som sier at arbeidsgiverens image er alt, og refererer til Jim Collins og War for Talent-studien. Det er kø i døren. Deretter prøver en visjonær og kunnskapsrik markedsdirektør å komme inn for å snakke om merkevaren. Dette er noe du må investere i!
Og døren åpnes. Inn kommer bærekraftsdirektøren, som vil diskutere hvorvidt selskapets strategi er forenlig med kampen mot klimaendringer. Aksjekursorientert
Finansdirektøren ønsker å fokusere selskapet på kostnadskonkurranseevne, og IT-sjefen ønsker å endre innovasjonsprosessen. IT-sjefen anbefaler på sin side rolig, med god begrunnelse, at salgsmodellen High-Pressure Funnel, som han selv modifiserte og fant ut at fungerte i kampens hete, gjøres til midtpunktet i hele selskapets strategi, og for Guds skyld begynne å implementere den ordentlig og ikke forklare den lenger. IT-sjefen ser risikoer i alt og håper at ingenting blir forhastet nå.
Endelig kommer kommunikasjonsdirektøren, som fikk sin entusiasme fra et prestisjefylt universitets videreutdanningsprogram, og sier at Jätti Plcs omdømme er en veldig viktig sak og alles sak, og at hele ledergruppen nå bør forplikte seg til dette.
Talene er gode, alles argumenter er krystallklare, og logikken er krystallklar. Talen er krydret med velvalgte sitater fra akademiske superstjerner. Inspirerende! Ledelsen i dette selskapet er ikke en ubrukelig gjeng. Problemet ditt er at ønskene og argumentene er motstridende, og de situasjonelle synspunktene til ekspertene som presenterer saken sin er forskjellige fra hverandre. Alt mindre vil få hodet ditt til å snurre. Du kan absolutt ikke gjøre alle fornøyde, og noe for alle er ingenting for noen.
Se på ballen
Det er et frø av sannhet i den forrige overdrivelsen. En organisasjon er på sin måte et politisk miljø, der ulike aktører ofte har ulike agendaer. Mange ting som er krystallklare i ditt eget hode, er i virkeligheten like tåkete som en novembermorgen.
I kapittelet Modenhet i omdømmehåndtering ble det allerede understreket at omdømmehåndtering er en lagsport. For å lykkes i denne sporten må du få alle på samme bølgelengde. For å oppnå dette trengs minst følgende to ting.
For det første må dette selvinnlysende faktum argumenteres og bevises på en vanntett måte. Det bør gjøres på et nivå og i et språk som går opp for alle deltakerne. I drømmetilfellet nås en tilstand i diskusjonen der debattantene er enige om den vinnende siden og prioriterer omdømme i samme retning.
Denne typen konklusjon krever vanligvis tall og data. Det er her den kvantitative metaanalysen som ble presentert tidligere kommer godt med. Alle vet at argumenter som «hvor viktig er omdømme» med akademiske anekdoter vanligvis ikke er nok til å overbevise en veldig stor og heterogen gruppe. Eller du har kanskje rett i folks tanker, men prioriteringene av ting endrer seg ikke. Ting endrer seg bare med prioriteringene. Som: «Klimaendringene er reelle, men jeg flyr fortsatt til Asia for en langhelg.»
For det andre bør dere oppnå et felles bilde av bedriftens omdømme. Hvis dere har ulike oppfatninger av omdømmet deres, kan dere ikke utvikle det sammen. I så fall ender dere lett opp med en lastebil som rygger og tømmer en lang palle med studier på bordet. Det er kundeopplevelse og tilfredshet, arbeidsgiverimage, personaltilfredshet, politiske studier, ansvarsstudier, meninger om nabolagene rundt fabrikklokasjoner, en trillebår med merkevarestudier, og én studie kåret til og med årets kommunikasjonsdirektør. Tabellen er full av utmerkede og nødvendige studier i sin egen sjanger, men målene er ikke ensartede, og de har alle studert ulikt innhold. Hver enkelt som deltar i diskusjonen finner støtte for sine egne meninger i dem. Etter et utmattende datamøte og en fargerik diskusjon har dere ikke et felles bilde av situasjonen. Å, jeg skulle ønske jeg kunne komme meg hjem!
Omdømme må måles og analyseres i form av omdømme
Hvis metaanalysen mellom omdømme og interessentstøtte er en historie om den samlede effekten av omdømme, er den målte omdømmestrukturen et øyeblikksbilde av en organisasjons omdømme.
I kapittelet om modenhet i omdømmehåndtering refererte jeg til fremveksten av omdømme i alle mulige interaksjoner en organisasjon har med sine interessenter. Av denne grunn er for eksempel kundeopplevelse eller enhver måleenhet som dreier seg om et enkelt problem ikke det samme som omdømme. Omdømme er de oppfatningene interessenter har akkumulert over tid om organisasjonen og dens drift fra ethvert perspektiv. En organisasjon kan sees på som en økonomisk enhet, en arbeidsplass, et medlem av samfunnet, et fellesskap, en produsent av produkter og tjenester, eller en aktiv aktør som forventes å oppføre seg på en bestemt måte i sin virksomhet nå og i fremtiden. Av denne grunn hender det at et sett med målinger som er bygget for et annet spesifikt behov, ikke kan fange opp organisasjonens helhetlige omdømme og dens innvirkning. Det var ikke ment å være slik, og omdømme kan ikke måles tilfeldig.
Vi ser på en kjent metaanalyse av bedrifters omdømme blant allmennheten. Vi så allerede denne oversikten i interessentkapittelet, men nå er konteksten fyldigere.
Jobbene kaller
La oss slutte å late oss og sette i gang. La oss samle ledergruppen i Jätti Yhtiö Plc. Målet er nettopp å oppnå en felles prioritering og situasjonsbilde når det gjelder omdømme. Ikke mer på dette stadiet. Vi lar den ryggende forskningsbilen stå på lasterampen og velger som verktøy Reputation&Trust –studie. Kommunikasjonsavdelingen kunne nevne andre omdømmemålinger, men vi har hørt mye positivt fra kollegene våre. Reputation&Trust -modell.
Analysen viser årets mest anerkjente og minst anerkjente selskaper, sammen med deres interessentstøtte. Dataene blir svært interessante når de settes i kontekst. Diskusjonen om fenomenet og selskapene blomstrer helt til noen spør hvor vi ville plassert oss selv på kartet. Gruppen kommer med forsiktighet. Det er ikke pent å gjette feil. Bare de modigste avslører kortene sine.
Spenningen utløses når Jätti Yhtiö Plcs datapunkt dukker opp på plass. Her er vi! Og det er ikke alt. To av våre viktigste konkurrenter dukker opp ved siden av oss. Det er bare ett bilde foran oss, men mange ting. Hvor er vi – diskusjonen roer seg – og hvorfor er vi der vi er – diskusjonen begynner på nytt.
Sammenhengen mellom omdømme og interessentstøtte blir også bekreftet. Takket være bekreftelsen forstår teammedlemmene hvorfor omdømmehåndtering er viktig og hvor det passer inn i selskapets strategi. Samtidig stiger teamets konkurranseånd. Vi begynner sakte å komme sammen. Demningen har brutt, og du åpner en diskusjon om hvor vi, Jätti Yhtiö Plc, bør være. Ambisjonsnivået varierer. Vi innser snart at det ikke er nok å vite hvor vi er. Nå er prioriteringsrekkefølgen definert. Dette er noe som virkelig må håndteres!
Målt omdømmestruktur blant interessenter skaper et øyeblikksbilde
Å identifisere og prioritere situasjonen er en god start, men det er ennå ikke ledelse. Situasjonsbildet må utdypes, og mål må utarbeides på det grunnlaget, etterfulgt av planer for å nå målene. Men la oss fokusere på situasjonsbildet først. Som allerede nevnt i tidligere kapitler, representerer allmennheten en slags helhetlig omdømme for organisasjonen. Jätti Yhtiö opererer i det internasjonale B2B-markedet, og har som sådan ingenting kommersielt å tilby finske forbrukere. Det er imidlertid flere håp for allmennheten.
Det ville være svært viktig for finnene å stole på Jätti Yhtiö. Vi trenger støtte fra hjemmemarkedet vårt for å lykkes internasjonalt. Støtten fra hjemmemarkedet kan sees i gunstigere lovgivning og bedre implementering av subsidierte produktutviklingsprosjekter. Som selskap er vi spesielt avhengige av reguleringer. Vår PR-direktør er et produkt av det politiske systemet og anses som utrolig godt forbundet og smart. Tilliten til personen er sterk, men tilliten til selskapet er et spørsmålstegn. I faktabaserte bakgrunnsdiskusjoner har vi begynt å høre utsagn som: «Jeg er enig i argumentasjonen, men vi må også tenke på hvordan dette vil bli tolket blant velgerne. Å støtte Jätti Yhtiö Plcs forslag i denne situasjonen ...» Vi taper ikke på fakta, men vi har begynt å tape på følelser.
Når vi undersøker omdømmestrukturen, legger vi merke til at oppfatningene av Jätti Yhtiö er ganske forskjellige. Selskapet blir sett på som svært lønnsomt og økonomisk stabilt, men samtidig som en svak samtalepartner. Er det sant at Jätti Yhtiö ikke hører og forstår sine interessenter? Sannheten kan være den ene eller den andre, men den finske allmennheten lever med oppfatningen om at Jätti Yhtiö ikke håndterer samhandling godt. Vurderingene av selskapets styring og ansvar er også fortsatt ganske lave, og forholdet mellom pris og kvalitet på selskapets produkter anses ikke som veldig eksepsjonelt.
Strukturanalysen viser at Jätti Yhtiös gjennomsnittlige omdømme er ganske sterkt avhengig av økonomisk oppfatning. Er dette en god eller dårlig ting? Det avhenger av hvordan de ulike komponentene i omdømmet påvirker interessentene. Men vi kommer tilbake til dette litt senere ved hjelp av dataanalyse. La oss først se på omdømmets struktur som sådan.
Selskapets morsomme mann bryter ut i tale og formulerer en narrativ struktur for Jätti Yhtiö Plcs omdømme: «Kan dette leses som et arrogant selskap som tjener ubegrensede penger uten å bry seg om sitt ansvar og sine interessenter?» Au. Dette var ikke særlig morsomt. Strukturen til målt omdømme kan faktisk tolkes på denne måten.
Ansiktene er alvorlige og samtalen er livlig. Hvor kommer denne omdømmestrukturen fra? Er de målte oppfatningene riktige, eller er allmennhetens oppfatning av Gigantselskapets faktiske ytelse annerledes? Med andre ord: har vi et drifts- eller kommunikasjonsproblem?
Hvis oppfatningen av selskapets samhandling, styring, ansvar og produkter og tjenester er i tråd med vår faktiske ytelse, er problemet absolutt ikke et kommunikasjonsproblem, selv om vi snakker om omdømme. På den annen side, hvis vår praktiske ytelse beviselig overgår offentlige forventninger, kan problemet løses direkte gjennom kommunikasjonsmidler.
Men hvordan vet man hvilken oppfatning som er sann og hvilken oppfatning som er en misforståelse? Hensikten her er ikke å filosofere, men snarere å være praktisk. Spørsmålet er fortsatt relevant. Jätti Yhtiö Plcs resultater i ulike saker står alltid i forhold til forventningene. Vaisuks resultater kan også være gode etter vår mening hvis våre egne forventninger ikke er for usannsynlige. I denne sammenhengen er det nødvendig å forstå interessentenes forventninger, og dere, ledergruppen i Jätti Yhtiö Plc, må diskutere driftsmiljøet og dets endringer.
Du biter tennene sammen og spør freidig høyt: «Er det virkelig slik at folk bare misforstår oss, og at hele greia er én stor misforståelse? Eller er det slik at forventningene til selskaper har endret seg raskere enn Jätti Yhtiö Plcs virksomhet faktisk har utviklet seg?»
Bransje- og konkurrentanalyser skaper kontekst for resultater
Det smertefulle spørsmålet i forrige avsnitt drukner i en flom av defensive kommentarer. Vi er i en bransje som ikke alle fundamentalt aksepterer ..., Allmennheten forstår ikke at vi må handle ..., Politiske påvirkere bruker oss som en brikke ..., Lovendringer har tvunget oss til å permittere ... og så videre.
Hvis noen tør å stille et så forferdelig spørsmål, dreier samtalen seg nesten alltid om å lete etter synderen utenfor. Ingen vil se svak ut, så driftsmiljøet brukes tradisjonelt som en generell spyttekopp. Selskapet har gjort en fantastisk jobb, men hele verden kjemper imot det!
Jeg er litt direkte her, selv om jeg i mange situasjoner anser omdømmehåndtering som en utakknemlig aktivitet for dens skapere. I virkeligheten er driftsmiljøet det samme for alle. Det er selvfølgelig sant at det endrer seg hele tiden, og at noen endringer fra tid til annen er usedvanlig vanskelige for hele bransjer. Alt endrer seg hele tiden, og folk liker i gjennomsnitt ikke forandringer. Det gjenspeiles selvfølgelig også i omdømmet til bedrifter og organisasjoner.
Det er imidlertid ikke verden rundt oss sin oppgave å tilpasse seg vår virksomhet. Tilpasning er fortsatt vår jobb. Og tilpasning betyr at vi må se innover og relatere det vi gjør til driftsmiljøet. Bare spør filmteamet fra kapittelet om driftsmiljø.
Det er også sant at ulike bransjer har ulike utgangspunkt når det gjelder omdømme. Hvis du skulle starte et gruveselskap i Finland nå, med rask vekst og ytelse i verdensklasse på alle målestokker, ville det være vanskelig å se for seg at selskapet ville slite med å være det mest anerkjente selskapet neste år. Et finsk gjennombrudd i det globale markedet for mobilspill kan gi et annet resultat. Bransjen og dens historie påvirker folks oppfatninger og forventninger, og dermed deres tolkning av organisasjonen og dens intensjoner. Disse forventningene «der ute» er i seg selv en del av driftsmiljøet.
Den beste måten å forstå din egen ytelse i forhold til ditt driftsmiljø er å sammenligne din egen bedrifts omdømme med bedrifter i samme bransje eller organisasjoner som er i en lignende situasjon. Dette gir organisasjonens omdømme en kontekst, et sammenligningspunkt som synliggjør nivået på ditt eget arbeid.
Det er på tide å børste støvet av konkurrentsammenligningen!
Situasjonen begynner tydeligvis å bli litt irriterende. Hele ledergruppen møtes for første gang om denne saken, og Jätti Yhtiö har tydeligvis sakket akterut i forhold til bransjen. Nå begynner vi å stille spørsmål ved forskningsmetoden. Hvem ble spurt om dette? Hvordan ble disse dataene samlet inn? Og når ble dette samlet inn? Er det mulig at det var historien om oss i Eteläan Media den gangen…
Dataene angående Jätti Yhtiö Plc er samlet inn i samsvar med samme standard og samtidig fra alle studerte enheter. Den statistiske nøyaktigheten er +/- 0,04 enheter for gjennomsnittet på en skala fra 1–5 presentert i motsatt retning. Og nei, den ene Etelä Media-artikkelen under armene løser ikke forskjellene i den størrelseskategorien i forhold til konkurrentene. Denne tolkningen støttes av det faktum at Jätti Yhtiös omdømme også var på et lignende nivå i den forrige målingen.
Motstand brytes ned gjennom diskusjon. Det er alltid vanskelig å akseptere ny informasjon som motsier tidligere forståelser eller ønsker. For noen som allerede har krystallisert sitt situasjonsbilde, kan ting høres meningsløse eller frustrerende ut, men det er de egentlig ikke. I virkeligheten er vi på randen av et gjennombrudd. Folks tvil og frykt er nå på bordet, og vi har åpnet for diskusjon. Diskusjon som er basert på målte og entydige data. Nå beveger vi oss raskt mot et felles situasjonsbilde for hele ledergruppen. Vi er i kjernen av omdømmehåndtering.
Hva med andre interessenter? Hva slags omdømme har vi blant kunder, ansatte, finansfolk eller politiske influencere? Vi har selvsagt ikke målt disse ennå, men vi har tatt det første og ofte vanskeligste steget. Vi vet hvordan vi skal prioritere omdømme i samme retning, og vi har et enhetlig bilde av Jätti Yhtiö Oyjs omdømme blant allmennheten. Det vil helt sikkert bli lettere å samarbeide i fremtiden.
Riku Ruokolahti har skrevet en håndbok om bedrifters omdømme og håndtering av det . Kapittelet som er publisert her, Organisasjonspolitikk og medarbeiderinvolvering, handler om omdømmehåndtering og finnes i den andre delen av håndboken: Systematisk omdømmehåndtering .
Bli kjent med Reputation&Trust -model[/button] [button url=”https://reptrust.com/maine-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestill manualen[/button]
