Riku Ruokolahti: Belöningar och mål
”Vinnande idéer föds döda om de inte är uppriktigt välkomna.”
Sammanhanget avgör målen
Det vore trevligt att kunna presentera ett tydligt och numeriskt mål som passar alla. Men det kan vi under inga omständigheter göra. Att sätta upp mål för företagets anseende är underordnat affärsverksamhetens sammanhang och företagets strategi – det vill säga framgångsplanen, om man vill använda ett begrepp som alla förstår på samma sätt.
Det förstnämnda gör det krångligt att konkretisera målsättningen. Svaret beror på det ena och det andra. Detta är ett garanterat framgångsrecept på handelshögskolorna, men i verkliga livet måste målen faktiskt fastställas en gång för alla. Annars finns de inte och man kan varken nå dem eller misslyckas med att nå dem. I det avseendet är målsättning ett skrämmande arbete. Just därför behövs ofta numeriskt stöd att hålla fast vid. Som underlag behövs empiriska iakttagelser som visar att målet överhuvudtaget är uppnåeligt eller att det inte kommer att bli av av sig själv utan att man faktiskt gör något, precis som den legendariska middagen hos Manu. Det är just detta vi kommer att fördjupa oss i i detta kapitel.
Är du anfallare eller försvarare?
Innan vi går in på själva branschen är det viktigt att definiera ert företags roll på marknaden. Många av de organisationer som varit pionjärer anseende och som har påverkat innehållet i denna bok befinner sig i en defensiv position anseende . Sådana företag har ofta brytt sig om sitt rykte redan tidigare – innan det ens fanns någon egentlig metodik. Och så brukar det ju vara att just sådana pionjärer är de första att ta nya metodiker i bruk. Sådana företag är till sin natur försvarare. Vanligtvis har de redan anseende mycket starkt anseende, kanske det starkaste inom sin bransch.
Konkurrenternas syn på dessa företag är ofta ensidig: ”De har det lättare eftersom de är så kända och har ett så starkt rykte.” Sett inifrån är situationen dock en helt annan. anseende starkt anseende på en stark historisk prestationsförmåga, som måste levandegöras i organisationen varje dag. Annars rasar det samman. Den inre världen öppnar sig bäst med frågan: ”Skulle du vilja vara den chef under vars vakt den historiska hjältens anseende ?” Det skulle du naturligtvis inte. Ansvaret vilar tungt på medarbetarnas axlar. Hur kan man egentligen vinna i det här spelet om den bästa framgången är att ingenting händer? Det lönar sig i alla fall inte att ta risker! Men om organisationen inte gör någonting och inte deltar i någonting är det en risk i sig. Företaget kan bli betydelselöst. Något måste dock göras, men vad?
Vår erfarenhet visar att försvararna behöver all tillgänglig effektanalys för att identifiera områden som kan förbättras. Fokus ligger ständigt på riskerna, inte så mycket på nya vinster. Man arbetar hårt på alla fronter för att organisationen ska kunna uppfylla de ständigt föränderliga förväntningarna och behålla sin historiska position som ett ansett företag. Man väntar med en blandning av spänning och oro på nya mätningar. anseende väl anseende , eller hur?
I det föregående avsnittet beskrevs den röda tråden i försvararnas målsättning: att behålla sin position på marknaden. Låt oss gå in lite närmare på detta. För att kunna bedöma sin position på marknaden måste man, förutom att känna till sitt eget rykte, även känna till marknaden. Vi har tidigare ingående behandlat processen anseende organisationers anseende och förnyas. Organisationens anseende uppstår som en syntes av egna handlingar och allmänhetens förväntningar. Allmänhetens förväntningar på organisationen uppstår i sin tur som en följd av den yttre verksamhetsmiljön. I praktiken innebär detta att organisationernas uppmätta anseende fluktuerar, även om organisationernas prestationsförmåga skulle förbli stabil – och prestationsförmågan är förstås inte heller stabil. Anseendemarknaden är alltså inte på något sätt stabil.
Om en organisation som vill försvara sin position på marknaden måste den inrikta sina mål på just marknadens svängningar snarare än på sitt eget anseende. Man måste följa marknadens utveckling och försvara sin position i förhållande till den. På nästa sida finns ett exempel anseende i Finland under de senaste sju åren.
De förändringsdata som visas i bilden baseras på anseende årlig anseende 60 olika organisationers anseende . Denna företagsgrupp är sammansatt så att hälften av dessa, det vill säga 30 organisationer, är fasta. De fasta organisationerna är alltså desamma varje mätår. Den andra hälften av företagsgruppen väljs slumpmässigt. På så sätt skapas ett mångsidigt och stabilt urval som är aktuellt. T Media har på detta standardiserade sätt och med hjälp av Reputation&Trust följt utvecklingen av företags och organisationers anseende i Finland sedan 2013. Detta är alltså den nämnda marknadsdata som en försvarare skulle kunna använda som referensram för sina mål.
Låt oss ta arbetsgivarbilden som exempel. Marknadsdata visar tydligt att organisationerna i genomsnitt har lyckats förbättra sin arbetsgivarbild. Kurvan pekar uppåt. Om arbetsgivarbilden för en organisation som försvarar sitt rykte har legat på exakt samma nivå under hela mätperioden, innebär det att den totala marknaden har nått försvararens position. Situationen är fortfarande densamma om försvararen har förbättrat sin arbetsgivarbild i mindre utsträckning än marknaden i genomsnitt. För att behålla sin position i förhållande till marknaden borde den försvarande organisationen ha utvecklat sin egen arbetsgivarprofil i samma takt som marknaden i genomsnitt har förbättrat sin. Om utvecklingen däremot skulle gå snabbare skulle den försvarande organisationens position i förhållande till marknaden stärkas. Och ytterligare en hypotetisk situation: om arbetsgivarbilden i genomsnitt skulle sjunka kraftigt nästa år, men den försvarande organisationen själv lyckades hålla sin arbetsgivarbild nästan på samma nivå som tidigare, skulle detta leda till att den försvarande organisationens situation i förhållande till marknaden skulle förbättras, även om dess egen uppmätta arbetsgivarbild skulle sjunka något.
Vi tog upp arbetsgivarbilden endast som ett exempel för att belysa hur en defensiv organisation skulle kunna sätta upp sina mål i förhållande till marknaden. I exemplet använde vi den finska marknaden utan att ta hänsyn till branschen i övrigt. I många fall är det meningsfullt att betrakta endast den egna branschen som marknad och jämföra sina egna resultat direkt med branschens genomsnittssiffror.
En försvarare kan även koppla sina anseendemål till marknadsutvecklingen som helhet. I praktiken skulle detta innebära att målen fastställs enligt den mekanism som beskrivits ovan, men att målet är en förändring av det övergripande anseendet. Ofta föreslår vi dock att man, utöver det totala anseendet, även granskar enskilda anseende i enlighet med exemplet med arbetsgivarbilden ovan. Anledningen till detta är antingen att den valda faktorn har en exceptionell inverkan i statistiska analyser eller helt enkelt att framgång inom det aktuella området, eller att man skiljer sig från resten av marknaden, på ett särskilt sätt ligger i linje med företagets affärsstrategi, det vill säga framgångsplanen.
I det här skedet är vi säkert överens om att en försvarares arbete inte består i passivt väntande och att dansa på rosor. Åtminstone inte om målen för företagets anseende och ledningens bonusystem kopplas till den totala marknaden. Företaget måste leva upp till sitt rykte varje dag året om, helst utan misstag, och samtidigt ska det lista ut hur man i all sin värld ska behålla det försprång man har uppnått gentemot konkurrenterna. Nivåerna på rykteindikatorerna svänger knappast, och varje mätt ögonblick då den relativa nivån hålls oförändrad är för den sittande ledningen – och i bästa fall för hela personalen och företagets ägare – en framgång, en ren lyckodag då de anseendebaserade bonusarna är mer än välförtjänta.
Det är roligare för anfallarna
Det är roligare att spela som anfallare eftersom målet den här gången inte är att låta den rådande situationen fortsätta i all evighet. Fan, i det här spelet kan man ju ta risker och vinna! Medan en defensiv organisation identifierar risker utifrån konsekvensanalyser, letar en offensiv organisation efter saker som gör att den kan sticka ut och påverka. Särskilt lockande anfallsplaner uppstår till exempel kring de saker och fenomen som beskrivs i följande avsnitt.
Ett fiktivt företag, med namnet Elintarvikealan Oyj, har länge arbetat med sina kundrelationer. Ledningen har haft svårt att hantera det faktum att företaget endast möter sina kunder indirekt via detaljhandeln. Företaget har endast indirekt inflytande över hur kunderna möter företaget och dess produkter i butiken. Man har länge funderat på olika alternativ för att förbättra kundkontakten, och man har också provat en hel del. Det finns klubbar som kretsar kring produkterna, receptbanker, tävlingar och så vidare.
Frågan har nyligen fått ytterligare tyngd genom analysresultat. Enligt Reputation&Trust är interaktion just den dimension där Elintarvikealan Oyj har svagast anseende. Den breda allmänheten har, enligt mätningarna, en uppfattning som går ut på att Elintarvikealan Oyj inte riktigt lyssnar på eller förstår sina intressenter.
”Tycker de att vi är arroganta? – Fan också.”
Som om inte det vore nog visar dataanalysen, i all sin obarmhärtighet, att just denna interaktion och de uppfattningar om Elintarvikealan Oyj som är förknippade med den påverkar det stöd vi får från intressenterna och till och med direkt på köpviljan, precis som uppfattningarna om produkterna och tjänsterna.
Vad bör man dra för slutsats av den situation som beskrivits ovan? Man bör dra slutsatsen att Elintarvikealan Oyj redan innan mätningarna och dataanalyserna hade identifierat sina fokusområden helt korrekt, men att de åtgärder som vidtagits inte har gett önskat resultat. Situationen kräver en betydande utveckling, som sannolikt inte kan uppnås med nuvarande resurser och arbetssätt. Man skulle kunna sammanfatta saken på följande sätt: ledningens strategiska analys och den analys som baseras på insamlad data stämmer överens och pekar i samma entydiga riktning, men utvecklingen står stilla.
I det här skedet står det klart att något måste göras på ett annat sätt än tidigare. Det krävs nya idéer och mod från företagsledningen att ta tag i dem, annars kommer ingenting att förändras. Det skulle förstås vara frestande att fortsätta med det ”goda arbete” som har gjorts, hoppas på det bästa och skylla på handeln och konsumenterna för bristande förståelse om ingenting återigen förändras. Detta är dock ingen lämplig strategi för en utmanare.
Nu är det dags att gå till attack
Det är svårt att få ut idéer, resurser och prestationsförmåga ur en organisation om målen inte är entydiga eller om de framställs som vaga önskemål riktade till organisationen.
Det vore oerhört viktigt att få till stånd en förändring i våra bedömningar av interaktionsdimensionen – ett sådant tillvägagångssätt är inte det som kännetecknar en framgångsrik angripare. Vilken typ av förändring eftersträvas? Hur kan vi konstatera att vi har lyckats i vårt arbete? Hur mycket är tillräckligt? Här är några frågor som bör besvaras.
Att sätta upp mål och belöna prestationer är det ämne vi just nu diskuterar, och därför återvänder vi till de mätbara observationerna. I detta skede bör vi veta hur mycket bedömningar av anseende generellt sett har varierat bland företag genom historien, och å andra sidan, hur mycket just bedömningarna av interaktionen har förändrats. Lyckligtvis har vi just dessa uppgifter till vårt förfogande.
Diagrammet nedan ger oss en ganska omfattande bild av framgångarna inom området anseende . Dessa uppgifter passar utmärkt för organisationer som har som mål att genom aktiva åtgärder förändra sitt eget uppmätta anseende. Av tabellen framgår att om en organisation höjer sitt anseende, mätt Reputation&Trust, med 0,15 enheter (på en skala från 1 till 5), hamnar prestationen i den bästa kvartilen av alla framgångsrika organisationer. Enkelt uttryckt innebär ett sådant mätresultat att organisationen inte bara lyckades, utan lyckades utmärkt. Nu är det förresten dags att ta ut bonusarna. Skål!
En sådan sammanställning av empiriska anseende skapar en referensram för diskussionen om mål. Nu förstår vi vad som är en bra prestation och, å andra sidan, vad som är en utmärkt prestation. Man har hittat ett sammanhang för att sätta upp mål. Detta är av yttersta vikt ur angriparens perspektiv. Man kan visserligen dra mål ur luften, men är det verkligen ansvarsfullt gentemot ledningen? Ofta är det dock ledningen själv som sätter upp målen. Hur det än är, bör den som sätter upp målen förstå omfattningen av den utmaning som ställs, annars går hela arbetet om intet.
Men vilket mål skulle passa Elintarvikealan Oyj? Nu vore det lätt att gömma sig bakom floskler som ”det beror på…” (Det beror på vilka resurser vi får till vårt förfogande… och så vidare.) Men vi föreslår djärvt att Elintarvikealan Oyj:s mål, vid sidan av det övergripande anseendet, ska vara att utveckla den interaktion som identifierats genom strategin och dataanalysen. anseende denna anseende finns det precis samma typ av data som i exemplet ovan om det övergripande anseendet. Även om vi inte publicerar dessa data i denna bok ser vi i Elintarvikealan Oyj:s fall hur mycket just interaktionsdimensionen historiskt sett har varierat bland de framgångsrika företagen. Och eftersom just interaktion är Elintarvikealan Oyj:s strategiska spjutspets föreslår vi att utvecklingen bör ligga på mästarnivå.
Företaget vill se en verklig förändring i verksamheten och omedelbart därefter i nyckeltalen, inte bara förklaringar. Detta måste tilldelas resurser, tidsplaneras och belönas därefter. Det är just detta som är avgörande inom ledarskap och belöningssystem när man verkligen vill stödja genomförandet av strategin och lyckas med något.
Många undrade säkert vad Elintarvikealan Oyj egentligen skulle kunna göra. Vad skulle man behöva komma på för att interaktionen i framtiden skulle nå mästarnivå? Här stöter vi på nästa problem: anseende på den kreativa nivån. För det finns nämligen en sådan. Genom att göra precis samma saker som alla andra är det svårt att sticka ut på ett positivt sätt.
När jag talar om nästa problem, så menar jag det verkligen. Det första problemet är att skapa en organisationskultur som är helt öppen för nya, banbrytande idéer som kan förändra branschen. Vinnande idéer dör redan vid födseln om de inte är genuint välkomna. Nu befinner sig Elintarvikealan Oyj i en situation där vinnande idéer är värdefullare än guld för ledningen, eftersom man verkligen vill förverkliga dem och uppnå framgångar. Det betyder naturligtvis inte automatiskt att alla idéer som framöver föds inom Elintarvikealan Oyj kommer att vara guldklimpar. Eller att man, även om man skulle hitta en guldklimp, ens skulle känna igen den. Men nu finns trycket där, och framöver handlar det om huruvida företaget och dess ledning lyckas med den uppgift som ålagts dem. Om de lyckas, är det värt att belöna dem!
Riku Ruokolahti har skrivit en handbok om företags rykte och hur man hanterar det. Det avsnitt som publiceras här, ”Belöningar och mål”, finns i handbokens andra del: anseende hanteringanseende ”.
[buttonanseende size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Läs mer Reputation&Trust[/button] [button url=”anseende” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Beställ handboken[/button]
