Riku Ruokolahti: Die Reife des Reputationsmanagements
„Wir haben auch ohne Messungen eine sehr gute und klare Vorstellung von unserem Ruf.“
MAINE EI SYNNY tyhjiössä, vaan se syntyy tässä maailmassa. Se syntyy pienistä pirstaleista. Pirstaleista, joista kukin on yritykseen liittyvä näkemys. Näiden näkemysten valmistusaineita ovat kokemukset ja mahdolliset aiemmat käsitykset, joita organisaatiosta on ajan saatossa syntynyt.
Diese Wechselwirkung zwischen dem Erlebten und dem Vorherbekannten, die sich im Kopf der Menschen vollzieht, bestimmt die Größe und den Farbton jedes einzelnen Mosaiksteins. Und alle Mosaiksteine zusammen bilden ein Mosaik, das aus der Ferne betrachtet das Bild ergibt, das den Ruf des Unternehmens ausmacht.
Klingt das zu poetisch? Vielleicht, aber es ist wichtig zu verstehen, wie weitreichend dieses Konzept ist, bevor wir versuchen, es auf einen bestimmten Führungsstil oder ein bestimmtes Führungsmodell anzuwenden. Der Ruf entsteht im Vorstellungsgespräch, in der Struktur einer Runeberg-Torte, in der Schlange vor der Toilette, im Moment der Erleuchtung, bei einem Software-Update, in den Steuermeinungen des größten Anteilseigners, an der Zapfsäule, bei der Eroberung der Welt, beim Start einer Weltraumrakete, bei den Bußgeldern des Geschäftsführers wegen Geschwindigkeitsüberschreitungen, bei einem überraschenden Nussallergieanfall, in dem Moment, in dem man sich als etwas Besonderes fühlt, und in allem, was dazwischen liegt.
Ich habe all dies nur geschrieben, um zu betonen, dass Reputationsmanagement eine Teamleistung ist. Es ist undenkbar, dass ein einzelner Manager allein erfolgreich für die Reputation eines Unternehmens verantwortlich sein könnte. Der Aufstieg oder Niedergang der Reputation ist das Ergebnis vieler verschiedener Faktoren.
AJATELLAANPA HYPOTEETTISTA tilannetta, että teidän joukkueenne nimeltä Management Team alkaisi johtaa yrityksenne mainetta puhtaalta pöydältä ja oikein hallituksen valtuutuksella. Evästykseksi saatte hallituksen yhteisen näkemyksen: ”Tämä olisi kuulkaa nyt tosi tärkeää.”
Da bleibt nichts anderes übrig, als sich an die Arbeit zu machen. Ihr beginnt damit, innerhalb des Führungsteams zu besprechen, wie euer Ruf überhaupt aussieht, bei wem er besteht und welche Bedeutung er hat. Ihr stellt fest, dass es viele gibt, die euch ganz sicher mögen, und es macht wohl nichts, dass einige euch nicht mögen. Bald weitet sich die Diskussion aus, und ihr merkt, dass das Team eine lebhafte Debatte darüber führt, was ein Ruf überhaupt ist. Ihr stellt fest, dass es jetzt eigentlich wichtig wäre zu wissen, was der Vorstand unter „Ruf“ verstanden hat.
”Maine on aidosti hähmäinen käsite, johon kukin voi ladata omat toiveensa ja pelkonsa.”, kertoo Riku Ruokolahti.
Ei aikaakaan, kun joku alkaa lukea Wikipediasta, mitä kaikkea maine voi tarkoittaa ja miten se usein tulkitaan virheellisesti brändin tai imagon synonyymiksi. Nyt palaa aikaa ja rahaa. Olette täysin jumissa. Maine on aidosti hähmäinen käsite, johon kukin voi ladata omat toiveensa ja pelkonsa. Kukin voi shoppailla kirjallisuudesta omia käsityksiään tukevia argumentteja ja olla omasta mielestään oikeassa tavoittamatta silti ketään. Maineen kannaltahan on tärkeää, että <täytä tähän oma argumenttisi>.
Te kaikki olette varmasti olleet mukana aivan pimeissä keskusteluissa, mutta tämä esimerkki oli kärjistetty äärimmilleen. Esimerkissä myös yritettiin kerralla paljon: maine oli kokonaisuuden kannalta vieras käsite, ja se yritettiin tuoda pelkkänä käsitteenä suoraan organisaatiostruktuurit läpäisevään johtamiseen.
Das Reifegradmodell für das Reputationsmanagement
Im Management ist es, wie in fast allen anderen Bereichen auch, wesentlich einfacher, in kleinen Schritten voranzukommen als mit großen Sprüngen. Um genau diese Schritte zu erleichtern, stelle ich im Folgenden ein Reifegradmodell für das Reputationsmanagement vor. Bei der Erstellung des Modells habe ich zwei Aspekte bedacht und reflektiert, die ich in den letzten zehn Jahren beobachten oder mitentwickeln durfte: allgemeine, bekannte Reifegradmodelle für verschiedene Führungsbereiche sowie das Reputationsmanagement und die Entwicklung seines Reifegrades.
Tämä malli ei sinänsä sisällä tutkimusta. Tämä malli on silkkaa käytäntöä, eräänlainen tähän saakka nähtyjen parhaiden käytäntöjen tuoreutus. Ehkä huomaattekin, että nyt esitetty kypsyysmalli keskittyy pelkästään johtamisen struktuuriin, ei niinkään varsinaisiin maineen sisältöihin. Johtamisen kypsyys ei takaa johtamisessa onnistumista, mutta se takaa järjestelmällisen otteen, joka luo paremmat mahdollisuudet onnistumiselle. Samalla se takaa johtamisen seurattavuuden
ja jatkuvuuden, vaikka ihmiset vaihtuisivat matkan varrella. Operatiivinen johto ei aina jaksa asiaa ajatella, mutta olkoon tämä merkillepano kohdennettu tätä lukeville hallitusten jäsenille.
Huomautan, että monet yhtiöt ovat luovineet läpi vuosikymmenten ja luoneet itselleen loistavan maineen siitä huolimatta, että ovat kulkeneet suurimman osan matkastaan maineen johtamisen ensimmäisellä tasolla. Huomautan myös, että juuri nämä yhtiöt ovat usein olleet kaikkein innokkaimpia rakentamaan maineen johtamisen kypsyyttään, vaikka mitään valmista kypsyysmallia ei ole ollut olemassakaan. Väitänkin, että tämä on ollut osa menestyksen reseptiä. Maine kiinnostaa korkeimmalla mahdollisella tasolla, joka tarkoittaa yleensä omistajia. Kun työkalut kehittyvät, ne otetaan käyttöön välittömästi.
Kun minä sanon maine, sinä sanot pelko. Menikö oikein?
Andererseits kann auf der ersten Ebene alles Mögliche passieren. Das Reputationsmanagement hängt von den Leistungen einzelner Personen ab, und die Organisation als Ganzes ist nicht einmal in der Lage, die Diskussion auf einen bestimmten Punkt zu lenken. Wenn die Eigentümer nur an der letzten Zeile des nächsten Quartals interessiert sind, leben wir in einer Welt der Kompromisse, und langfristiges Reputationsdenken hat kaum Gewicht. Der durch die Reputation geschaffene Wert wird nicht erkannt, und deshalb sind die Risiken maximal.
Tätä kirjoittaessani seuraan tuskaisena yksityisen hoiva-alan olemassaolon oikeutuksen murskautumista Suomessa. Tuskaisena siksi, että alalla on monenlaisia yrityksiä: sekä pitkäjänteisesti maineestaan kiinnostuneita ylpeitä toimijoita että organisaatioita, jotka ovat lähihistoriassa keskittyneet kilpailutuksiin ja kustannuskilpailukykyyn tunnetuin seurauksin.
Gemessener Ruf ist ein Führungsinstrument
Wenn ich „Ruf“ sage, sagst du „Angst“. Habe ich das richtig verstanden? Wenn ja, befindet sich dein Unternehmen wahrscheinlich auf der ersten Stufe des Rufmanagements. Du reagierst auf Ereignisse, hast aber nicht selbst das Ruder in der Hand. Von hier aus geht es jedoch leicht weiter. Alles beginnt damit, dass der tatsächliche Ruf des Unternehmens mit statistischen Methoden modelliert wird. Das heißt, er wird gemessen. Im Zuge der Modellierung entsteht auch ein Verständnis dafür, was der Ruf ist und wie er sich zusammensetzt, und auch dessen Umfang lässt sich messen.
Die Messung der Reputation und insbesondere die Analyse der geschäftlichen Wirkung bieten eine hervorragende Gelegenheit, innerhalb der Organisation in der Sprache des Geschäfts über die Reputation zu sprechen. Ja, jetzt geht es voran! Wenn sich die Diskussion vertikal und horizontal durch alle Organisationsebenen zieht, schreitet in der Regel auch die Reife des Managements voran. Die Menschen werden im persönlichen Gespräch mit ins Boot geholt. Wie ich bereits betont habe: Reputationsmanagement ist ein Mannschaftssport.
Je mehr sich die einzelnen Mitarbeiter einer Organisation mit dem Thema auseinandersetzen und davon überzeugt sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass sich auch die Führungsreife weiterentwickelt. Bei der Einbindung gibt es keine Zaubertricks.
”Kaikki alkaa siitä, että yhtiön todellinen maine mallinnetaan tilastollisin menetelmin. Siis mitataan. Mallinnuksen yhteydessä syntyy myös käsitys siitä, mikä ja mitä maine on, ja sen määrääkin voidaan mitata.”, kertoo Riku Ruokolahti.
[button url=”/luottamus-maine/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Tutustu Luottamus&Maine-malliin[/button] [button url=”https://reptrust.com/maineen-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Tilaa Maineen johtamisen käsikirja[/button]
Moni teistä varmasti tunnistaa olevansa osa tällaista tarinaa. Olette olleet avainpelaajia! Tässä työssä kaikkein hienointa on seurata yritysten johtamisen kypsyyden jatkuvaa kasvua ja nähdä sen seurauksena upeita onnistumisia. Väärinkäsitysten välttämiseksi esitellyn mallin perään on kirjailtava muutama vastuuvapauslauseke. Johtamisen kypsyysmallia ei ole tarkoitettu luettavaksi mustavalkoisesti. Enpä usko, että mikään yhtiö olisi absoluuttisen tarkasti kuvatun kaltaisella nelostasolla.
Mallissa on pyritty pikemminkin kuvamaan johtamiskäytännöiltään eritasoisten yhtiöiden tyypillisiä käytäntöjä kuin antamaan pilkuntarkkaa ohjetta, että juuri näin olisi oltava. Malli ottaa kantaa mittaamiseen, mutta ei siihen, mitä sidosryhmiä pitäisi mitata ja kuinka usein. Tämäkin on kontekstilaji: asia riippuu liiketoiminnastasi ja siitä, mitä sillä tavoittelet. Geneerisessä johtamisen kypsyysmallissa ei voi mennä tämänkaltaiselle detaljitasolle. Mutta huoli pois! Palaamme asian äärelle myöhemmässä vaiheessa.
Riku Ruokolahti on kirjoittanut käsikirjan yritysten maineesta ja sen johtamisesta. Tässä julkaistu kappale löytyy käsikirjan toisesta osiosta: Maineen systemaattinen johtaminen.
