Riku Ruokolahti: Was geht verloren, wenn ihr euren Ruf verliert?

„Der Ruf interessiert einen erst dann, wenn es schon zu spät ist“, erklärt Riku Ruokolahti, Entwicklungsleiter bei T-Media und Autor eines Handbuchs anseende .

WENN ICH „Ruf“ sage, kommt dir Angst in den Sinn – so war es nun einmal. Man kann eigentlich gar nicht über den Ruf sprechen, ohne dass die Gedanken der Menschen in die düstersten Abgründe der Geschäftswelt abschweifen. Diese düstere Interpretation wiederholt sich immer wieder, auch wenn man eigentlich über die anseende Seiten anseende sprechen möchte. Warum sind „Ansehen“ und „Krise“ als Konzepte so eng miteinander verbunden? Könnte man nicht einfach den Weg der Freude einschlagen?

Der Weg über die Freude führt nicht zum Ziel, da Unternehmen anhand von Beispielen gelernt haben, um ihren Ruf zu fürchten. Wenn du selbst noch nicht in der Hölle gesteckt hast, hast du vielleicht die Krisen anderer miterlebt und kollegiales Leid empfunden. Wenn man dazu noch bedenkt, dass deine einzige persönliche Erfahrung mit einer Unternehmenskrise ein von einem Krisenkommunikationsberater organisiertes Live-Rollenspiel (Krisenkommunikationsübung) ist, ist es kein Wunder, wenn du ein wenig nervös bist. Was, wenn auch wir unseren Ruf verlieren?

Der Ruf verschwindet nicht einfach so

Aber was geht Ihnen verloren, wenn Sie Ihren Ruf verlieren? Und wohin verschwindet er? In den vorangegangenen Kapiteln haben wir bereits die Mechanismen erläutert, durch die der Ruf einen Mehrwert für ein Unternehmen oder eine Organisation schafft. In einer Krise droht Ihnen der Verlust der anseende Leistungsfähigkeit. In der Diskussion über den Ruf – und insbesondere in Krisen – stört mich immer wieder die häufig geäußerte Vorstellung, dass der Ruf eine binäre Größe sei. Damit meine ich, dass die Diskussion über den Ruf oft völlig schwarz-weiß geführt wird: Entweder man hat einen Ruf oder man hat keinen.

An der schwarz-weiß-Malerei in Bezug auf den Ruf sind zwei Dinge falsch. Erstens: Der Ruf entwickelt sich ständig weiter und befindet sich zu jedem Zeitpunkt auf einer bestimmten Ebene. Es handelt sich nie um einen rein guten oder rein schlechten Ruf. Selbst anseende statistisch modellierten „guten“ anseende gibt es enorme Unterschiede hinsichtlich verschiedener Ebenen und der Fähigkeit, Wert für das Unternehmen zu schaffen. Und viele Unternehmen wissen immer noch nicht, auf welcher Ebene sich ihr Ruf tatsächlich befindet. In diesem Fall kann das Unternehmen auch keine Vorstellung davon haben, welche Leistungsfähigkeit es möglicherweise einbüßen würde. Daraus ergibt sich eine logische Diskrepanz: Warum sollte man sich in einer Krisensituation wie besessen darauf konzentrieren, etwas zu sichern, für das man sich zuvor nicht einmal so sehr interessiert hat, dass man das Niveau der betreffenden Leistungsfähigkeit überhaupt ermittelt hätte?

Was bleibt euch noch, wenn ihr euren Ruf verliert?

Ich schreibe das so pointiert, weil dies oft der Realität entspricht. Wir stellen oft fest, dass uns der Ruf erst dann interessiert, wenn es bereits zu spät ist. Dann ist es unmöglich, in die Vergangenheit zurückzukehren, um den von Erinnerungen vergoldeten, in unseren Augen hervorragenden Ruf zu ermessen. Der Ruf vor seinem Verlust bleibt in diesen Fällen ein ewiges Rätsel.

Wenn Sie Ihren Ruf und die wesentlichen Faktoren, die ihn prägen, analysieren, werden Sie auch die damit verbundenen Risiken besser verstehen – oder zumindest wird die Unternehmensleitung zu einem einheitlichen Verständnis der Sachlage gelangen. Dies schafft die Voraussetzungen dafür, dass die Organisation versteht, was und wie sie ihren Ruf verteidigen muss.

„Wenn Sie Ihre Reputation und die wesentlichen Faktoren, die zu ihrem Wert beitragen, analysieren, werden Sie auch die damit verbundenen Risiken besser verstehen“, erklärt Riku Ruokolahti.

Zweitens: Der Ruf eines Unternehmens verschwindet oft nicht vollständig. Häufig höre ich Branchenexperten ihre Aussagen mit einem Zitat von Warren Buffett untermauern: „Es dauert zwanzig Jahre,anseende , aber man kann ihn in fünf Minuten zerstören.“ Das trifft nur dann voll und ganz zu, wenn anseende auf einer völligen Lüge beruhen. Etwa so: „Nachdem wir 20 Jahre verheiratet waren, stellte sich heraus, dass mein Ehepartner die ganze Zeit über zwei weitere Familien hatte, von denen ich nichts wusste!“ Selbst in einem solchen Fall dauert anseende allerdings länger als fünf Minuten, anseende .

Für jeden vertrauensvollen Ehepartner wäre es äußerst schwierig, die Richtigkeit der soeben erwähnten neuen Informationen zu glauben. Das eigene Gewissen würde sich lange Zeit gegen selbst die stichhaltigsten Beweise wehren. Wir werden später noch einmal auf dieses spezielle Phänomen zurückkommen. Im Allgemeinen versuchen Unternehmen nicht von vornherein, jemanden zu täuschen, sondern lösen die widersprüchlichen Erwartungen und Wünsche ihrer Interessengruppen durch Kompromisse. Unternehmenskrisen sind nur selten reine Betrugsfälle.

Die Ursachen von Krisen beeinflussen das Endergebnis

Die meisten Krisen entstehen durch reine Unfälle, eigene operative Fehler, die übermäßige Bevorzugung einer Interessengruppe auf Kosten einer anderen oder durch eine Kombination dieser Faktoren. Ein Unfall könnte beispielsweise ein durch einen Blitzschlag ausgelöster Fabrikbrand oder der Herzinfarkt eines Mitarbeiters infolge einer versteckten koronaren Herzkrankheit sein. Ein eigener Fehler könnte beispielsweise ein sicherheitskritischer Konstruktionsfehler im Bankensystem sein. Die Bevorzugung bestimmter Interessengruppen auf Kosten anderer ist hingegen eine weitaus komplexere Angelegenheit. Denn hier bewegen wir uns in einem Bereich, der sehr oft auf rein ethischen Interpretationen beruht. Auch aus jüngster Zeit gibt es hierfür zahlreiche Beispiele.

Beispielsweise können Zinsen für Konzernzuschüsse von den Jersey-Inseln in einem bestimmten Kontext rechtmäßig sein. anseende ist es jedoch wichtiger zu fragen, ob sie akzeptabel sind. Wenn hohe Zinsen für Konzernkredite an steuerliche Oasen gezahlt werden, bedeutet dies in der Praxis, dass die Gesellschaften, in denen die Geschäfte getätigt werden, deutlich weniger Steuereinnahmen aus diesen Aktivitäten erhalten. Die Eigentümer der Unternehmen hingegen erhalten mehr reines Geld in die Hand. Widersprüchliche Wünsche und Bedürfnisse der Interessengruppen, nicht wahr?

Die meisten Krisen entstehen aus reinen Zufällen.

Gesetz und Ordnung bieten natürlich einen Rahmen, innerhalb dessen ein Unternehmen agieren kann. Die moralisch-ethische Auslegung dessen, was richtig, falsch oder gerade für unsere Organisation angemessen ist, ist jedoch etwas völlig anderes als die Vorschriften, die Grenzen setzen.

Kombinationen aus verschiedenen Krisenursachen sind am schlimmsten. Nehmen wir wieder ein Beispiel: Die Unternehmensleitung spart an der Sicherheit, um Geld zu sparen, bei den Eigentümern gut dazustehen und sich die vom Vorstand festgelegten Boni sicher zu sichern. Das Konstrukt basiert auf Wunschdenken und einer Prognose, die auf früheren Erfahrungen beruht. Es kann doch eigentlich nichts passieren – das ist ja noch nie passiert! Und ganz überraschend ereignet sich dann doch ein Unfall. Die Folgen können verheerend sein. Moralisch und ethisch gesehen eine absolut schreckliche Situation, aber solche Fälle gab es in der Geschichte schon oft. Die schlimmsten Unternehmenskatastrophen der Welt folgen genau diesem Muster.

Als Ursache für die Ölkatastrophe von British Petroleum im Jahr 2010 wurden Einsparungen bei den Sicherheitssystemen und deren Wartung genannt. Das Notfallsystem, das die Bohrstelle im Notfall hätte verschließen sollen, versagte vollständig, als die Ölplattform in Flammen aufging und in die Tiefen des Meeres versank. Die Folge war die größte bekannte Umweltkatastrophe der USA, als aus dem in anderthalb Kilometern Tiefe liegenden Bohrrohr 86 Tage lang Öl mit erschreckender Geschwindigkeit in den Ozean strömte. Die eigentlichen Sicherheitsvorkehrungen hatten versagt, und es war äußerst schwierig, das Leck mit provisorischen Maßnahmen zu stoppen. Versuchen Sie mal, die Krisenkommunikation zu bewältigen, wenn täglich Millionen Liter Gift ins Meer fließen und man keine Ahnung hat, wie man das Leck stoppen könnte.

Im Allgemeinen ist ein Ruf nicht einfach nur „gut“ oder „schlecht“, und ein über Jahrzehnte hinweg erworbener Ruf „verschwindet“ nicht einfach so.

Die vorangegangenen Beispiele waren Extremfälle. Im Allgemeinen ist der Ruf nicht einfach nur „gut“ oder „schlecht“, und ein über Jahrzehnte hinweg erworbener Ruf „verschwindet“ nicht einfach irgendwohin infolge eines einzigen entscheidenden Fehlers. Für eine solche Tat braucht es ein erhebliches Risiko und ein äußerst schwaches Fundament. Es gibt jedoch nachweislich solche versteckten Zeitbomben, und sicherlich schwelt es irgendwo noch weiter. Sie haben doch keine kritischen Punkte, die Sie zu wenig beachten?

Wir sind Gefangene unserer Wahnvorstellungen

Vielleicht haben Sie schon einmal an einer Kommunikationsschulung teilgenommen, in der ohne nähere Begründung das folgende Mantra wiederholt wurde: „Und der gute Ruf hilft, Krisen zu überstehen. Er ist so etwas wie ein wichtiger Schutzschild.“ Und so weiter. Kommt Ihnen das bekannt vor? Wenn man dieses Mantra hört, ist es angebracht zu fragen, ob der Ruf das wirklich tut und wie das genau funktioniert. Im Folgenden werden wir uns näher mit diesem Phänomen befassen.

Wie würdest du dich fühlen, wenn du erfahren würdest, dass ein wirklich kompetenter Mensch und enger Freund von dir, den du schon lange kennst, dem du voll und ganz vertraust, mit dem du bewusst in denselben Projekten zusammenarbeitest und auf dessen Fachwissen du in Problemsituationen zurückgreifst, seinen Abschluss im Internet gekauft hat? Das wäre schwer zu glauben, nicht wahr? Die neue Information steht im Widerspruch zu dem, was man bisher wusste oder empfand, und das ist unangenehm. Man möchte die ganze Sache am liebsten vergessen.

Glücklicherweise stellt sich später heraus, dass dieser kompetente und vertrauenswürdige Freund von dir tatsächlich einen Abschluss vorweisen kann, auch wenn dieser vielleicht nicht ganz dem entspricht, was angepriesen wurde. Ein online absolvierter Fernstudienabschluss von einer privaten Bildungseinrichtung, die Webinar-Vorlesungen von der Universität Oxford einkauft, ist nicht ganz dasselbe wie ein Abschluss, der an der eigentlichen Universität Oxford erworben wurde. Aber puh, zum Glück ist das ohne größere Aufregung über die Bühne gegangen. Es ist immerhin ein von der EU anerkannter offizieller Abschluss, und das ist doch das Wichtigste, oder? Die Zeit vergeht, und schon bald ist wieder alles in Ordnung. Der „Abschluss-Skandal“ gerät unter der Arbeitslast in Vergessenheit. Der Alltag kann ganz normal weitergehen.

Was wäre, wenn du genau dieselben Informationen über eine ganz andere Person hören würdest? Über diesen nervigen Typen, der sich überall in den Vordergrund drängt und mit seinem lauten Geplapper den anderen den beruflichen Freiraum nimmt? Es geht einfach nicht voran, wenn einer nur im Rampenlicht stehen will und jede Situation blockiert, indem er Fragen stellt, die immer unbeantwortet bleiben. Genau dieser Typ soll sich angeblich seinen Abschluss im Internet gekauft haben. An diesem Punkt dürfte es wohl nicht mehr viel helfen, selbst wenn man ein Zertifikat fände, das irgendeinen Standard erfüllt. Zumindest nicht, wenn es nicht ausgerechnet aus Oxford stammt.

Ich habe zwei verschiedene Kontexte beschrieben, in die wir genau dieselbe neue Erkenntnis eingeordnet haben. Auf diese Weise haben wir eine Grundlage geschaffen, auf der wir in unserem Innersten zwei unterschiedliche Denkweisen betrachten können.

Der erste davon ist die kognitive Dissonanz. Dieser Begriff beschreibt das Unbehagen, das ein Mensch empfindet, wenn er mit zwei widersprüchlichen Informationen oder Gefühlen konfrontiert ist. Kognitive Dissonanz führt dazu, dass es uns schwerfällt, Informationen zu glauben, die im Widerspruch zu unserer bisherigen Vorstellung stehen, wenn wir glauben, eine Sache sehr gut zu kennen oder zu verstehen. All das löst ein unangenehmes Gefühl aus. Wir möchten die ganze Angelegenheit möglichst wenig beachten, am liebsten gar nicht.

Der zweite systematische Denkfehler wird als Bestätigungsfehler bezeichnet. Unter einem Bestätigungsfehler versteht man die Neigung, Informationen zu glauben, die unsere bereits bestehenden Vorstellungen bestätigen. Wir nehmen in erster Linie Fakten auf, die zu unserem eigenen Weltbild passen, und wiegen uns dadurch in einer Atmosphäre der zufriedenen Gewissheit. Wir glauben also an Dinge, die unsere bestehenden Vorstellungen bestätigen, und ignorieren jene Informationen, die im Widerspruch zu unseren derzeitigen Vorstellungen stehen.

Unter Bestätigungsfehler versteht man die Neigung, Informationen zu glauben, die unsere bereits bestehenden Vorstellungen bestätigen.

So läuft es nun einmal. Wir alle sind systematischen Denkfehlern ausgesetzt und beurteilen verschiedene Dinge auf der Grundlage unserer eigenen Empfindungen völlig ungleich. Als einfache Faustregel lässt sich sagen: Wenn du ein Mensch bist, betreffen dich diese Denkfehler. Aber wie hängen diese Gedankenspiele mit Unternehmenskrisen zusammen? Wegen des Rufs. In diesem Beitrag behandle ich den Ruf von Unternehmen und Organisationen als kollektive Wahrnehmung des Unternehmens durch die Stakeholder. Im Klartext: Im Krisenmanagement kann der Ruf als allgemeine und gemeinsame Vorurteile der Menschen über ein Unternehmen verstanden werden. Dadurch lassen sich die oben beschriebenen sozialpsychologischen Konzepte direkt auf Unternehmen anwenden.

Wenn gerade Ihr Unternehmen mit einer Reputationskrise konfrontiert ist, gibt es drei Aspekte, die für den Ausgang der Situation von ganz besonderer Bedeutung sind. Erstens wird der physische und ethische Zustand der Grundlagen Ihres Unternehmens in einer Krisensituation mit großer Wahrscheinlichkeit von der Öffentlichkeit auf den Prüfstand gestellt.

Diese Dinge lassen sich in einer Krisensituation nur sehr schwer korrigieren. Was einmal geschehen ist, ist geschehen. Zweitens haben das Ausgangsniveau und die Struktur Ihres Rufs genau in dem Moment, in dem Sie in den Sturm geraten, einen enormen Einfluss auf Ihre Lage, wenn der Himmel über Ihnen zusammenbricht. Der dritte Punkt ist, wie Sie selbst mit der Krisensituation und der damit verbundenen Kommunikation umgehen. Diese Frage überlasse ich Ihnen und meinen Kollegen, die in Krisenstäben gestählt sind.

„Wir stellen oft fest, dass man sich erst dann für den eigenen Ruf interessiert, wenn es bereits zu spät ist. Dann ist es unmöglich, in die Vergangenheit zurückzukehren, um den von Erinnerungen vergoldeten, in unseren Augen hervorragenden Ruf zu ermessen“, erklärt Riku Ruokolahti.

Ich möchte jedoch freundlich vorschlagen, dass Sie daran denken, im Voraus zu üben. Wenn ein Unternehmen in eine Krisensituation gerät, in der es über einen hervorragenden Ruf verfügt und seine moralisch-ethischen Grundlagen in bester Verfassung sind, kann man sagen, dass die Ausgangslage optimal ist. Zwei der drei Faktoren, die das Ausmaß einer Krise beeinflussen, sprechen in diesem Fall für Sie. Es wird wahrscheinlich nichts Neues, Schwerwiegendes oder Fahrlässiges ans Licht kommen, wenn Journalisten und Behörden mit der Überprüfung des Unternehmens beginnen. Diese Überprüfung könnte sogar oberflächlich bleiben, da Ihr Unternehmen im Krisenkontext einfach kein interessantes Ziel darstellt. Die meisten Menschen wollen grundsätzlich keine unangenehmen Dinge über Unternehmen glauben, deren Ruf zuvor nicht bereits angeschlagen war.

Selbst eine so hervorragende Ausgangslage kann jedoch jederzeit zunichte gemacht werden. Ein paar unbedachte oder unkluge Äußerungen am falschen Ort und zum falschen Zeitpunkt können das Boot ins Wanken bringen. Aus den eigenen Äußerungen der Unternehmensvertreter können in einer Notsituation immer weitere Gründe entstehen, das Unternehmen unter die Lupe zu nehmen. Die Krisenkommunikation muss gelingen, egal wie hervorragend das Unternehmen auch sein mag.

Stellen Sie sich eine Situation vor, in der ein Unternehmen tatsächlich etwas zu verbergen hat und sein Ruf schon vor der Krise nicht gerade glänzend war. Für die Krisenkommunikatoren könnte es ein langes Jahr werden. Im schlimmsten Fall sorgt der Name des Unternehmens in einer negativen Schlagzeile dafür, dass die Boulevardzeitungen reißenden Absatz finden, und die Touchscreens der Laptops verschleißen, während sich die Klicks auf den Nachrichtenseiten im Internet häufen. An dieser Stelle stillen Journalisten den Nachrichtenhunger der Öffentlichkeit, indem sie jeden einzelnen Stein umdrehen, der sich umdrehen lässt.

GLÜCKLICHERWEISE kann sich ein Unternehmen selbst von einer schweren Krise sehr schnell erholen. Dazu ist lediglich erforderlich, dass die oben beschriebenen „Sternzeichen“ in der richtigen Konstellation stehen und dass man auch richtig auf sie reagiert. Diese Sichtweise wird auch durch die Reaktionen der Finanzmärkte gestützt. Bereits 1999 untersuchten die Forscher Rory Knight und Deborah Pretty von der Universität Oxford in ihrer Arbeit „Reputation & Value: the case of corporate catastrophes“, wie die Finanzmärkte auf verschiedene Unternehmenskatastrophen reagieren. Die komplexe Studie lässt sich prägnant zusammenfassen: Die Finanzmärkte bewerteten Krisen schnell, und die entstandenen Schäden schlugen sich in der Unternehmensbewertung nieder. Doch was geschah danach? Die Hälfte der untersuchten Unternehmen, die von einer Katastrophe betroffen waren, erholte sich an der Börse innerhalb von weniger als 50 Tagen nach der Krise wieder auf das Bewertungsniveau vor der Krise oder sogar darüber hinaus. Die andere Hälfte der Unternehmen zeigte hingegen im Untersuchungszeitraum keinerlei Anzeichen einer Erholung.

Warum hat sich die Hälfte der Unternehmen schnell erholt und sogar ein noch höheres Bewertungsniveau erreicht? Schließlich entstehen in einer Krise zwangsläufig finanzielle Verluste. Wie bereits festgestellt, sind die Ausgangslage, die Ursachen der Krise und das Krisenmanagement entscheidend. Wenn eine Organisation die Krise so gut wie möglich bewältigt, werden sowohl die Kompetenz der Unternehmensführung als auch die moralisch-ethische Verfassung des Unternehmens in dieser Ausnahmesituation auf die Probe gestellt.

Es überrascht mich überhaupt nicht, dass die Finanzmärkte ein solches Unternehmen nach einer Krise höher bewerten als zuvor. Ein Unternehmen ist gesund und gut geführt, wenn es die Krise übersteht, nicht wahr? Wenn es bei diesem Test jedoch nur eine befriedigende Note erhält, bleibt das Unternehmen für immer am Boden liegen. Ein Optimist könnte die Krise also als eine Situation betrachten, in der die tatsächliche Verfassung des Unternehmens auf die Probe gestellt wird.

Riku Ruokolahti hat ein Handbuch über den Ruf von Unternehmen und dessen Steuerung verfasst. Der hier veröffentlichte Abschnitt ist im zweiten Teil des Handbuchs zu finden: anseende management“.

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