Nina Elomaa og Riku Ruokolahti – ESG, omdømme og lederskap: Ingen ønsker å gjøre forretninger med kjeltringer

«Næringslivets ansvar har utvilsomt blitt vurdert like lenge som selve næringslivet. Å forfølge sine egne interesser uten hensyn til moralske og etiske regler og andres forventninger har alltid blitt ansett som urimelig, selv om selve aktiviteten ikke direkte har brutt loven», skriver Nina Elomaa og Riku Ruokolahti i boken Hva er omdømme til?

Når noen handler innenfor loven, men i strid med rådende moralske og etiske konsepter, overvåker ikke myndighetene saken, men følelsene som bor i oss mennesker. Ryktet sprer seg og tilliten avtar. Folk gjør ikke forretninger med kjeltringer frivillig, mens de spesifikt prøver å gjøre forretninger med anerkjente aktører. Dette er tilfellet mellom mennesker og, ifølge forskning, også mellom selskaper.

FNs generalsekretær Kofi Annan sender et brev

I 2004 sendte FNs daværende generalsekretær Kofi Annan et brev til administrerende direktører i mer enn femti store finansinstitusjoner. Med velsignelse fra Verdensbankens internasjonale finansselskap (IFC) og den sveitsiske regjeringen inviterte Annan lederne til å delta i et felles prosjekt som skulle søke å knytte bærekraftsperspektiver til kapitalmarkedene.

Et år senere produserte prosjektet en rapport kalt «Who Cares Wins» . Rapporten antydet at det ville være en klok idé å integrere miljømessige, sosiale og styringsmessige perspektiver i kapitalmarkedene. Dette ville føre til mer bærekraftige transaksjoner og bedre lokalsamfunn.

ESG er dermed opprinnelig et felles arbeid mellom menneskelige visjonærer og makthavere, med mål om å knytte bærekraftsperspektiver til bedriftsfinansiering. Nesten tjue år senere ser det ut til at dette faktisk skjer, og allerede har skjedd til en viss grad.

Men hvorfor har dette tatt så lang tid?

Maksimering av profitt og aksjonærverdi møter bærekraftig virksomhet

13. september 1970 skrev Milton Friedman et essay i New York Times med tittelen «En Friedman-doktrine – Næringslivets sosiale ansvar er å øke profitten».

I sin skriving vurderte Friedman de personene som er ansvarlige for ansvaret. Etter Friedmans syn er et selskap bare en kunstig forretningsenhet som bare kan bære kunstig ansvar som sådan. Bare mennesker kan tildeles ansvar. Og siden ledelsen jobber for aksjonærene, er det deres ansvar å maksimere sistnevntes fordel, dvs. det økonomiske resultatet av virksomheten. Aksjonærene kan deretter, som enkeltpersoner, ta på seg slikt ansvar som de finner passende.

I løpet av oppgangsårene på 1980-tallet ble næringslivseliten begeistret for ideen om at det eneste formålet med næringslivet, dets ledelse og administrasjon var å sikre aksjonærverdien i selskaper, og mer spesifikt å maksimere den. En ny nyanse i Friedmans ideer var fokusskiftet fra forretningsresultater til markedsverdien av selskaper.

Mange kjente økonomer har siden kalt denne tankegangen for en av de mest alvorlige feilene i ledelsens historie. Selv Jack Welch, som regnes som faren og superhelten til skolen som sverger til aksjonærverdimaksimering, uttalte dette i et intervju med Financial Times i 2009:

«Ideen om at et selskap bør fokusere på å utvikle aksjonærverdi er verdens dummeste idé: aksjonærverdi er resultatet som kommer fra den kombinerte innsatsen til ledelse og ansatte. Det er ikke en plan eller et strategisk fokus. Driften din opprettholdes av dine ansatte, dine kunder og dine produkter.»

Bærekraftig virksomhet sett fra perspektivet til bedriftens interessenter, naturen og planeten, som også representeres av ESG-tenkning, er derfor på sin måte det motsatte av markedsopportunisme.

Til tross for alt dette finnes det fortsatt en tankegang som setter aksjonærverdi over alt annet. En av hindringene for vekst av bærekraftig virksomhet er selve verdigrunnlaget som selskaper styres fra. Det er langt fra å maksimere aksjonærverdi som en verdi som rettferdiggjør midlene til miljømessig bærekraftig drift som tar hensyn til selskapets interessenter.

Det hektiske jaget etter å bli rikere og rikere veldig raskt er ofte i strid med bærekraftig næringsliv. En annen hindring for bærekraftig næringsliv er de umiddelbare kostnadene. Bærekraftige og vidtrekkende løsninger krever ofte betydelige investeringer.

På den annen side outsourcer mange selskaper sine egne kostnader til mennesker, samfunn, natur og planeten vår. En moralsk og etisk ustabil bedrifts overgang til bærekraftig virksomhet vil kanskje ikke engang lykkes hvis konkurranseevnen utelukkende er basert på outsourcing av kostnader til en tredjepart.

Eierskapsverdi får momentum fra ansvar

Heldigvis sitter ikke forskere passivt mens verden går videre. Over tid har det begynt å dukke opp bevis for at selskaper som frivillig handler ansvarlig, presterer bedre på lang sikt enn sine mindre ansvarlige motparter. Et av de mest overbevisende bevisene for dette er artikkelen The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance av Robert G. Eccles, Ioannis Ioannou og George Serafeim, professorer ved Harvard University og London School of Economics.

Eccles, Ioannou og Serafeim identifiserte 90 selskaper som allerede hadde implementert ulike retningslinjer for miljømessig og sosialt ansvar, igangsatt prosjekter og tatt strategiske beslutninger tidlig på 1990-tallet. De kalte denne gruppen for høyansvarsselskaper.

Som en motpart identifiserte forskerne en gruppe selskaper av lignende størrelse som ikke egentlig hadde iverksatt noen av de ovennevnte tiltakene. Denne kontrollgruppen på 90 selskaper med lavt ansvar samsvarte ganske omfattende med gruppen med høyt ansvar. Motpartselskapene var fra de samme bransjene, de var av samme størrelse, og de hadde lignende ytelse, vekstmuligheter og kapitalstruktur. På dette grunnlaget kunne utviklingen av selskapene overvåkes med tanke på forretningsdrift, ansvar og forretningsprosessutvikling, men fra et ESG-perspektiv (dvs. økonomisk) var ingenting så interessant som utviklingen av økonomisk ytelse og aksjonærverdi.

Tabellen nedenfor viser utviklingen av aksjonærverdien til disse to kurvene av selskaper. Forskerne har beregnet utviklingen ved å investere 1 dollar i hver av de likevektede kurvene av selskaper i 1992 og følge utviklingen av disse investeringene i 18 år, frem til 2010.

Materialet viser ganske tydelig at i utvalgene som ble overvåket, utviklet selskaper med høyt ansvar også sterkere aksjonærverdi enn selskaper med lavt ansvar. Kritikere lurte selvfølgelig på om det observerte faktum ikke nødvendigvis skyldtes ansvarlighet i seg selv. Utvalgsselskapene kunne ha blitt bedre ledet fra et mer tradisjonelt ledelsesperspektiv. For eksempel kunne de ha innlemmet ansvarspraksis i driften lenge før ansvarlighet ble vanlig. Og de kunne til og med ha hatt en sterkere merkevare og et bedre omdømme ... Touché! Men vi kommer tilbake til dette senere.

Selv de hurtige kapitalistene som er lunkne når det gjelder ansvar, kan ikke lenger benekte at ansvar ikke er skadelig for selskaper, i hvert fall ikke på lang sikt. Det motsatte er mest sannsynlig tilfelle.

Og så kom rykket

Det er mye snakk om å bekrefte sammenhengen mellom ansvarlighet og økonomisk ytelse. Temaet er et populært forskningsområde, og ny informasjon genereres stadig.

NYU Stern-professor Tensie Whelan og kollegene hennes oppnådde en utrolig bragd: forskerne søkte og fant over 1000 studier om emnet og kombinerte dem til én massiv metaanalyse. Alle studiene som var kvalifisert for inkludering var ganske nye; de ​​hadde blitt publisert mellom 2015 og 2020. For å være på den sikre siden kombinerte forskerne også tidligere utførte metaanalyser til én meta-metaanalyse. Meta-metaanalysen ble laget av 13 forskjellige metaanalyser, som igjen inkluderte over 1200 individuelle studier.

Resultatene fra den enorme ESG and Financial Performance (Whelan et al. 2021) metaanalysen og meta-metaanalysen er i stor grad i tråd med tidligere funn. God selskapsstyring fra et ESG-perspektiv gjenspeiles i selskapers langsiktige resultater som bedre kapitalavkastning, høyere aksjemarkedsverdier og lavere risikonivåer. Bare få enkeltstudier bekrefter at sterk selskapsstyring har hatt negative effekter.

Men hvordan og hvorfor genererer ansvarlig ledelse økonomisk verdi? I stedet for svar på dette spørsmålet fant forskerne bare nyttige gjetninger i dataene sine. Kanskje god ESG-ledelse også fører til et mer innovativt selskap og mer effektiv ressursbruk? Kan samfunnsvitenskap og sosiologi ha noe å si om dette? Og kan dette på en eller annen måte være relatert til interessentteori?

Interessentstøtte bestemmer et selskaps konkurranseevne og aksjonærverdi

La oss gå tilbake til åpningsordene i denne artikkelen: å forfølge sine egne interesser uten hensyn til moralske og etiske regler og andres forventninger har alltid blitt ansett som perverst.

Eksistensen og suksessen til Reputation&Trust er utelukkende basert på interessentteori, der anseende antas å være oppfatninger av et selskaps drift som er akkumulert av interessenter. Disse oppfatningene oppstår igjen fra hvordan folk tolker selskapets beslutninger, handlinger og mangel på handlinger.

Tonen i hver interessents tolkning påvirkes avgjørende av hvordan selskapet klarer å produsere ting som oppfattes som verdifulle: en attraktiv arbeidsplass for sine ansatte, god samvittighet og produkter eller tjenester som er verdt prisen for kundene, positive effekter og skatteinntekter for samfunnet, samt avkastning på investert kapital og eierskapsglede for investorer.

Frivillig støtte til et selskap fra interessenter bestemmer på sin måte selskapets konkurranseevne og samtidig dets aksjonærverdi. Folk bestemmer selv hvor de vil jobbe, hvilke produkter de kjøper og hvilke selskaper de investerer pengene sine i.

Interessentteorien antar at ulike interessenter har flere felles interesser enn interessekonflikter, selv om det absolutt finnes noen. En bedrifts ledelses oppgave er å balansere de felles interessene til viktige interessenter for å oppnå et felles beste . I denne tankegangen er en bedrifts omdømme kjernen i konkurranseevne og lederskap. Som nevnt er en bedrifts omdømme interessentenes tolkning av en bedrifts evne til å produsere verdifulle ting, og er derfor en nøkkelindikator for ledelsen.

Hos T-Media har vi klart å demonstrere ganske tydelig anseende og sammenhengen mellom å kjøpe, anbefale, søke på jobber, investere og til syvende og sist stole på ( anseende lederskapsmanual, Ruokolahti 2020) . Vi har dermed vist anseende og selskapenes konkurranseevne, og har også fått støtte for funksjonaliteten til interessentteorien. På dette grunnlaget har vi også laget indikatorer og analyseverktøy anseende ledelse.

Hvor kom ESG-perspektivene fra? Reputation&Trust modell?

Da vi startet Reputation&Trust Under modellutviklingsarbeidet hos T-Media for tolv år siden var ikke ESG like vanlig som den er i dag. Modellen ble ikke utviklet med ESG-perspektiver i tankene, men med ett mål for øye: å identifisere, isolere og forme de generiske oppfatningene folk har om organisasjoner og som er relatert til interessentenes handlinger i forhold til ulike organisasjoner.

Metoden i vår kvalitative baseline-forskning var induktiv. Dette betyr i praksis at vi ikke forsøkte å teste den rådende teorien blant de intervjuede individene, men heller løftet frem perspektiver og nye problemstillinger fra de kvalitative dataene etter hvert som de dukket opp.

Hvorfor er denne typen forskningsjargong viktig på dette tidspunktet? Det er viktig fordi ESG-aspekter dukket opp fra dataene våre uten at vi lette etter dem – eller nødvendigvis engang var kjent med hele konseptet. Spørsmål om samfunnsansvar var allerede på dagsordenen ved begynnelsen av forrige årtusen, men vi lette ikke etter dem separat.

Hva skjedde så?

(E) Miljømessig

Tradisjonelle perspektiver på miljøansvar økte Reputation&Trust modellen som helhet. I denne forbindelse endte vi opp med å måle den generelle oppfatningen av om organisasjonen opererer ansvarlig og om den tar hensyn til miljøet og samfunnet i sin drift.

(S) Sosial

Reputation&Trust I modellen ble organisasjonens image som arbeidsgiver inkludert. Innholdet følger imidlertid ikke den tradisjonelle arbeidsgiverimageverdenen, som vanligvis vektlegger karrieremuligheter, jobbinnhold, lønn, kolleger eller et utsiktspunkt. Arbeidsplassdimensjonen i modellen vår vektlegger perspektivet på organisasjonens samfunnsansvar. Fra dette perspektivet måler vi interessentenes oppfatning av om organisasjonen behandler sine ansatte rettferdig og rimelig. Reputation&Trust Arbeidsplassdimensjonen i modellen dukket etter hvert opp som et mål på samfunnsansvar, noe den faktisk alltid har vært.

(G) Styring

Reputation&Trust Modellens styringsdimensjon måler interessentenes oppfatning av organisasjonens åpenhet og transparens. Vurderingen påvirkes også av tolkningen av om organisasjonen handler riktig fra et moralsk og etisk perspektiv. På denne måten er innholdet i styringsdimensjonen tematisk relatert til ESG-verdenen, men i ESG-verdenen involverer styring også interessenter og organisasjonens evne til å lytte til dem. Og hvordan kan det være: i tide Reputation&Trust Det sentrale innholdet i modellen, som dens eget målbare perspektiv, var nettopp…

(D) Dialog

dvs. samhandling og organisasjonens evne til å lytte til sine interessenter.

Folk som gjør samfunnsansvar til sitt yrke, har naturlig nok fulgt med Reputation&Trust modellen til ESG-aspektene på et veldig tidlig stadium, og pionerer på feltet gjorde modellen til en viktig del av sin egen organisasjons bærekraftsmål. Av spesiell interesse for bærekraftsfagfolk er Reputation&Trust Det som gjorde modellen så spesiell var at forskningsmetoden skilte ut virkningen av ansvarsbaserte oppfatninger på næringslivet, og dermed synliggjorde de forretningsmessige konsekvensene av ansvar.

Å fremheve og verifisere de forretningsmessige konsekvensene av ansvarlighet belyser i sin tur etiske perspektiver så vel som økonomisk rasjonalitet knyttet til investeringer knyttet til ansvarlighet.

Dette skapte behovet og begrunnelsen for å håndtere ESG-aspekter som en egen statistisk enhet og et sett med målinger, sammen med det generelle omdømmet. ESG-persepsjonsindeksen og selskapsspesifikke målinger svarte på dette behovet.

Disiplinert longitudinell forskning produserte en kunnskapstidsmaskin

Reputation&Trust Modellen vil være ti år gammel høsten 2022. Det er foruroligende å merke seg at modellen er mer relevant i dag enn da den ble ferdigstilt.

Aktualitet kommer i forgrunnen på to forskjellige måter. For det første er dette tydelig i den statistiske verden. Nasjonale utvalg og metaanalyser viser tydelig at anseende Påvirkningen på interessentenes favorisering har forsterket seg betraktelig over årene. anseende Viktigheten har derfor faktisk økt. På den annen side gjenspeiles aktualiteten i de omkringliggende problemstillingene, fenomenene og ledelsestemaene. ESG-verdenens raske fremvekst til kjernen av saker som styres fra et finansielt perspektiv er utvilsomt det viktigste enkeltstående av disse.

Utfordringen med longitudinelle studier er alltid sammenlignbarhet. Å sammenligne ting med virkeligheten krever brutal standardisering og evnen til å utføre den slavisk. På den annen side dør mange briljant utarbeidede longitudinelle studier av mangel på finansiering. Kreativitet, behovet for selvrealisering og nye gode ideer, uansett hvor fantastiske de er, er dødsstøtet for longitudinelle studier.

Reputation&Trust er et lykkelig unntak ved at den disiplinerte forskningsenheten har blitt implementert på en standardisert måte (dannelse av forskningskurven, datainnsamling, forskningsmetode, rekkefølge, innhold osv.) ti ganger på rad. Dette er bare en god start for longitudinell forskning, men en som er ekstremt tidsbundet.

Reputation&Trust Den disiplinerte implementeringen av modellen muliggjør fantastiske ting i ESG-verdenen. Den mest forvirrende av disse er sannsynligvis kunnskapstidsmaskinen. Longitudinell forskning, lansert allerede før ESG ble mainstream, muliggjør måling, sammenligning og undersøkelse av historiske data om ESG-innhold helt tilbake til 2013.

Denne publikasjonen er et kapittel fra boken «ESG, omdømme og lederskap: Ingen vil ha med svindlere å gjøre», skrevet av Nina Elomaa, bærekraftsdirektør i S Group, og Riku Ruokolahti, utviklingsdirektør i T-Media.

NINA ELOMAA er S Groups Chief Sustainability Officer, og før det jobbet hun som Chief Sustainability Officer i Fazer Group. I sin nåværende stilling som S Groups Chief Sustainability Officer er Nina Elomaa ansvarlig for S Groups bærekraftsprogram og den strategiske utviklingen av bærekraft på konsernnivå, integreringen av dette i forretningsdriften og ledelsen. Nina Elomaa har over 20 års erfaring innen bærekraftsarbeid. Hun har tidligere jobbet i energisektoren og har erfaring innen innkjøp og forretningsstyring. Nina Elomaa er medlem av styret og representantskapet i WWF Finland og medlem av styret i det internasjonale amfori sustainability network.

RIKU RUOKOLAHTI er T-Medias mangeårige utviklingsdirektør, anseende forfatter av en ledermanual, Reputation&Trust -forskningsmodell og styreleder i T-Media. Riku er også aksjonær og styremedlem i T-Medias søsterselskap, Third Rock, som fremmer ansvarlig forretningspraksis i selskaper.