anseende på företagens konkurrenskraft
”Ledningen bestämmer egentligen ingenting!”
Intressenterna anammade ledningens tankesätt redan tidigt, men tankarna ändrade riktning nästan helt under resans gång.
Tiden för ägarvärde
Igor Ansoff, som kallas strategiskt tänkandes fader, uppmärksammade redan på 1960-talet förekomsten av intressenter i sitt legendariska strategiverk Corporate Strategy. Ansoff betraktade intressenterna genom prismat av konflikter. Enligt honom stod intressenternas önskemål i ständig konflikt med varandra. Enligt Ansoff blev det ledningens uppgift att balansera sina egna mål så att de olika intressentgruppernas motstridiga mål beaktades i tillräcklig utsträckning. Detta mönster skulle kunna begränsa företagets förmåga att skapa maximalt värde för sina ägare.
För att uttrycka det lite spetsigt skulle intressenterna utgöra ett slags hinder eller begränsning för utvecklingen av ägarvärdet. Eftersom jag fortfarande stöter på sådana åsikter alltför ofta, kommer jag i detta kapitel att förklara varför detta inte är ett hållbart sätt att tänka.
Det är dags för samarbete
Det mest framstående tänkandet fick en helt ny inriktning i början av 1980-talet, när R. Edward Freeman började predika sitt budskap i ”Strategic Management: A Stakeholder Approach ”. Freemans tankar präglades av samarbetsvilja, och den filosofisk-etiska grundtonen var positiv. Enligt honom kan alla intressenter som företaget kan påverka också påverka företaget på ett positivt eller negativt sätt.
Om alla intressenter kan påverka varandra på gott och ont, vore det då inte klokt att fokusera på de gemensamma intressena? Det finns ju betydligt fler sådana än konflikter. På så sätt skulle man kunna skapa värde för alla parter på ett mer effektivt sätt! Man behöver bara identifiera de viktigaste kopplingarna till intressenterna och fokusera på dessa utifrån ett samarbete.
Det kan mycket väl vara tack vare detta tankesätt som de främsta handelshögskolorna i sin nuvarande strategundervisning lägger tonvikten på intressentperspektivet. Sedan dess har det utvecklats en mängd modeller som syftar till att förstå intressenternas betydelse, och dessa är till stor nytta inom strategisk ledning.
Ledningen fattar inga beslut
Nästan tjugo år senare, efter att ha gjort sig ett namn inom området, betraktade Charles Fombrun intressenterna ur ett nytt perspektiv. Enligt Fombrun har alla företag minst fyra nyckelresurser som de absolut inte klarar sig utan. Dessa resurser är centrala intressenter: samhället där företaget verkar, nuvarande och framtida anställda, kapitalägare och slutligen företagets kunder. Inga kunder – ingen verksamhet. Inget kapital – ingen verksamhet. Inga anställda – ingen verksamhet. Inget tillstånd att verka – ingen verksamhet. Är det inte enkelt?
Fombrun hävdade att dessa kritiska intressenter genom sitt agerande avgör företagens konkurrenskraft. Det företag som dessa intressenter stöder mest skulle vara det mest konkurrenskraftiga på marknaden. I praktiken innebär detta att kunderna är ivriga att köpa, de mest begåvade medarbetarna söker sig till företaget, kapital erhålls kostnadseffektivt och samhället stöder verksamheten genom lagstiftning och andra former av stöd.
Det går bra! Men hur är det tvärtom: tänk om ingen vill ha något alls med företaget att göra? Då blir det ingen affärsverksamhet, eller hur? Om man drar tanken till sin yttersta spets är det lätt att hålla med.
Låt oss bryta ner det föregående på ett mer förfinat sätt. Företagens viktigaste intressenter är i slutändan självständiga aktörer. Kunderna bestämmer själva vem de vill göra affärer med. Arbetstagarna väljer sina arbetsplatser, investerarna sina investeringsobjekt. Samhällena stiftar sina lagar på demokratisk grund. Företaget bestämmer inte över någon av sina viktigaste intressenters verksamhet. Intressenterna bestämmer själva.
När jag talar om dessa frågor har jag märkt att vissa lyssnare tycker att det är skrämmande att konkurrenskraften skulle ligga i händerna på någon annan än företaget självt. De som drar i trådarna gillar inte att illusionen om att de har full kontroll går upp i rök. Strategiska personer vill helst själva hålla makten i sina händer.
RIKU RUOKOLAHTI | anseende | PARADOXEN MED EN BILJON PUNNA
anseende börjar
Vi har kommit ganska långt från utgångspunkten i vårt resonemang. Intressenterna, som ursprungligen betraktades som ett rent hinder, avgör i detta skede företagets konkurrenskraft eller bestämmer på sitt eget sätt över den. Vad är det då som avgör intressenternas livsviktiga stöd för företaget? Jag vågar här påstå att intressenterna tolkar företagets förmåga, arbetssätt och vilja att skapa värdefulla saker för dem. En trevlig arbetsplats, en rimlig lön, en produkt eller tjänst som är värd sitt pris, en rättvis skattepåverkan, ett etiskt hållbart arbetssätt, avkastning på investerat kapital, framtida teknik eller kanske ett steg i en mer hållbar riktning för jorden. Detsamma gäller tvärtom. Intressenterna utvärderar också företagens negativa effekter i förhållande till sin egen moraliska och etiska kod.
Dessa avgörande bedömningar bygger på de uppfattningar om företaget som intressenterna har samlat på sig genom tiderna. Bingo! I detta skede kom vår tankeprocess fram till företagens anseende. Anseendet är nämligen den gemensamma nämnaren för dessa uppfattningar, utifrån vilka intressenterna bedömer företagens förmåga, arbetssätt och vilja att skapa värdefulla saker omkring sig. Detta tankesätt placerar anseende i kärnan av anseende konkurrenskraft.
Denna logiska insikt är också den grundläggande orsaken till att jag, som ung MBA-student, blev särskilt intresserad just av anseende. Jag kom alltså inte fram anseende den traditionella kommunikationsvägen. Jag kom hit från strategins och ledarskapets värld. Jag märkte snart att mitt perspektiv skilde sig från den gängse strömningen inom företagsledning. Tanken anseende ledarskap anseende fängslade mig, och snart gjorde den detsamma för hela T-Media och dess kunder.
[buttonanseende size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Läs mer Reputation&Trust[/button] [button url=”anseende” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Beställ handboken[/button]
en revolution anseende
En revolution borde väl innebära att man överger en gammal lära och antar en ny i dess ställe. I det här fallet är det dock inte så. Principerna och teorierna kring ledarskap och strategi gäller fortfarande.
Ett exempel på detta är att marknadsföringens ”fyra P:n” inte försvinner någonstans i det digitala landskapet. Världens bästa företag säljer produkter (product) som ingen behöver, på en plats (place) där ingen besöker, till ett pris (price) som ingen betalar, och som grädde på moset informerar företaget inte ens någon om sitt utbud (promotion). Även om värderingar och relationer till intressenter i övrigt skulle vara på plats, kommer verksamheten säkert inte att fungera.
Å andra sidan ger en dominerande marknadsposition, trots vad ryktesteorin säger, pengar till aktieägarna. Om du är Saharas enda vattenleverantör eller äger landets elnät eller alla världens oljetillgångar, klarar du dig ekonomiskt alldeles utmärkt, så länge lagstiftaren lämnar dig ifred. I detta avseende är tillstånden att verka i samhället mycket konkreta, men även dessa kan gå förlorade anseende .
Vi utgår dock från att ditt företag sköter det nödvändiga på ett tillräckligt effektivt sätt, marknadsför sina produkter på rätt plats och normalt sett utsätter sig för intressenternas fria vilja. Till detta kommer nu en ny faktor som styr intressenternas fria vilja: företagets anseende.
Det revolutionerande i detta är den systematiska tillägnelsen av företagens viktigaste immateriella kapital.
anseende modellering och analys av dess effekt får ledningen gemensamma verktyg för att diskutera och styra frågan tillsammans. Att kommunicera arbetet vidare – till styrelser, ägare och andra intressenter – ger dessutom verksamheten mål och kontinuitet, även om den ledande personalen skulle bytas ut.
Visst har man byggt upp sitt rykte genom framgångar även tidigare. Ett exempel på detta är till exempel några finska familjeföretag, som de flesta av oss kan nämna utan några större ledtrådar. anseende har tidigare grundats på emotionell intelligens, ägarkultur eller enskilda personers insikter.
Arbetet är dock ofta ostrukturerat och oförutsägbart, och det kan vara ganska svårt eller till och med omöjligt att kommunicera eller förmedla ett ryktesbaserat tänkande vidare inom organisationer. Revolutionen anseende innebär att denna fråga ska hanteras systematiskt och långsiktigt av alla som är intresserade.
< LUE EDELLINEN KAPPALE | LUE SEURAAVA KAPPALE >
Riku Ruokolahtiär utvecklingschef på T-Media och ansvarar för Reputation&Trust -verksamheten. Riku coachar högsta ledningen och ledningsgrupper anseende helhetsinriktad anseende .
Riku har skrivit en handbok om företags rykte och hur man hanterar det. Den här artikeln , som handlar om anseende företags konkurrenskraft , är det andra kapitlet i bokens första del: anseende – den heliga treenigheten inom affärsverksamhet och ledarskap”. Se bokens innehållsförteckning och alla publicerade kapitel här.
Illustration: Harri Haarala
Video: Vesa Koivunen
