Omdømmets indflydelse på virksomhedernes konkurrenceevne
”Ledelsen bestemmer i sidste ende ingenting!”
Interessenterne tilsluttede sig ledelsens tankegang allerede tidligt, men tankerne skiftede retning næsten fuldstændigt undervejs.
Tiden er inde til ejerværdi
Igor Ansoff, der betegnes som strategisk tænknings fader, anerkendte allerede i 1960’erne interessenternes eksistens i sit legendariske strategiværk Corporate Strategy. Ansoff betragtede interessenterne gennem prisme af konflikter. Ifølge ham var interessenternes ønsker i konstant modstrid med hinanden. Ifølge Ansoff blev det ledelsens opgave at afveje sine egne mål på en sådan måde, at de forskellige interessentgruppers modstridende mål blev taget tilstrækkeligt i betragtning. Dette mønster ville være egnet til at begrænse virksomhedens evne til at skabe maksimal værdi for sine ejere.
Grovt sagt ville interessenterne udgøre en slags hindring eller begrænsning for udviklingen af ejerværdien. Da jeg desværre stadig alt for ofte støder på sådanne synspunkter, vil jeg i dette kapitel begrunde, hvorfor dette ikke er en holdbar tankegang.
Det er tid til samarbejde
Den skarpeste spids af tænkningen fandt en helt ny retning i begyndelsen af 1980’erne, da R. Edward Freeman begyndte at forkynde sin »Strategic Management: A Stakeholder Approach «. Freemans tanker var samarbejdsorienterede, og den filosofisk-etiske tilgang, der lå til grund for dem, var positiv. Ifølge ham kan alle interessenter, som virksomheden kan påvirke, også påvirke virksomheden på en positiv eller negativ måde.
Når alle interessenter nu kan påvirke hinanden på godt og ondt, ville det så ikke være en god idé at fokusere på de fælles interesser? Der er trods alt langt flere af dem end der er konflikter. På den måde kunne man skabe værdi for alle parter mere effektivt! Man skal blot identificere de vigtigste forbindelser til interessenterne og fokusere på disse på et samarbejdsgrundlag.
Det kan meget vel være denne tankegang, der har fået de førende handelshøjskoler til at lægge vægt på interessenttankegangen i deres nuværende strategiundervisning. Siden da er der udviklet en lang række modeller, der har til formål at skabe forståelse for interessenternes betydning, og disse er til stor nytte i strategisk ledelse.
Ledelsen træffer ingen beslutninger
Næsten tyve år senere, efter at have gjort sig bemærket med sine teorier om omdømme, betragtede Charles Fombrun interessentgrupperne fra en ny vinkel. Ifølge Fombrun har alle virksomheder mindst fire nøgleressourcer, som de ikke kan klare sig uden. Disse ressourcer er centrale interessenter: det samfund, hvor virksomheden opererer, nuværende og fremtidige medarbejdere, kapitalejere og endelig virksomhedens kunder. Ingen kunder – ingen forretning. Ingen kapital – ingen forretning. Ingen medarbejdere – ingen forretning. Ingen tilladelse til at drive virksomhed – ingen forretning. Er det ikke simpelt?
Fombrun fremførte, at disse kritiske interessenter gennem deres handlinger bestemmer virksomhedernes konkurrenceevne. Den virksomhed, som disse interessenter støtter mest, vil være den mest konkurrencedygtige på markedet. I praksis betyder dette, at kunderne er vilde med at købe, de dygtigste medarbejdere søger ansættelse, kapitalen skaffes omkostningseffektivt, og samfundet støtter virksomheden gennem lovgivning og andre former for støtte.
Det går godt! Men hvad nu, hvis det var omvendt: hvad hvis ingen overhovedet vil have noget med virksomheden at gøre? Så er der jo ingen forretning, vel? Når man tænker tanken til ende, er den let at tilslutte sig.
Lad os uddybe det foregående lidt mere. Virksomhedernes centrale interessenter er i sidste ende selvstændige aktører. Kunderne bestemmer selv, hvem de vil handle med. Medarbejderne vælger deres arbejdsplads, investorerne deres investeringsobjekter. Samfundene vedtager deres lovgivning på et demokratisk grundlag. Virksomheden bestemmer ikke over nogen af sine centrale interessenters aktiviteter. Interessenterne bestemmer selv.
Når jeg taler om disse ting, har jeg bemærket, at det for nogle tilhørere er en ubehagelig tanke, at konkurrenceevnen skulle ligge i hænderne på andre end virksomheden selv. De, der trækker i trådene, bryder sig ikke om, at illusionen om, at de selv styrer det hele, forsvinder. De strategisk tænkende vil helst selv holde fast i magten.
RIKU RUOKOLAHTI | HÅNDBOG I REPUTATIONSMANAGEMENT | PARADOKSET OM EN BILLION PUND
Maineens tid begynder
Vi er kommet ret langt fra udgangspunktet i vores tankegang. Interessenterne, som oprindeligt blot blev betragtet som en hæmsko, er på dette stadie afgørende for virksomhedens konkurrenceevne eller bestemmer på sin egen måde over den. Hvad er det så, der bestemmer interessenternes afgørende støtte til virksomheden? Jeg vil vove at påstå, at interessenterne vurderer virksomhedens evne, måde at arbejde på og vilje til at skabe værdi for dem. Et godt arbejdsmiljø, en rimelig løn, et produkt eller en service, der er pengene værd, et retfærdigt skatteaftryk, en etisk bæredygtig forretningspraksis, afkast på investeret kapital, fremtidig teknologi eller måske et spring i en mere bæredygtig retning for Jorden. Det samme gælder omvendt. Interessenter vurderer også virksomhedernes negative indvirkning i forhold til deres egen moralske og etiske kodeks.
Disse afgørende vurderinger bygger på de opfattelser, som interessenterne gennem tiden har dannet sig om virksomheden. Bingo! På dette tidspunkt nåede vores tankegang frem til virksomhedernes omdømme. Omdømme er nemlig den fællesnævner for disse opfattelser, som interessenterne bruger til at vurdere virksomhedernes evne, fremgangsmåde og vilje til at skabe værdi omkring sig. Denne tankegang placerer omdømme i kernen af virksomhedernes konkurrenceevne.
Denne logiske indsigt er også den egentlige årsag til, at jeg som ung MBA-studerende blev særligt interesseret netop i omdømme. Jeg kom altså ikke ind på omdømmeområdet via den traditionelle kommunikationsvej. Jeg kom hertil fra strategiens og ledelsens verden. Jeg opdagede hurtigt, at perspektivet afveg fra den gængse strømning inden for virksomhedsledelse. Tanken om systematisk ledelse af omdømme fangede mig, og snart gjorde den det samme for hele T-Media og dets kunder.
[button url=”/tillid-omdømme/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Læs mere Reputation&Trust[/button] [button url=”https://reptrust.com/maineen-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestil håndbogen[/button]
Revolutionen inden for omdømmeledelse
En revolution indebærer vel normalt, at en gammel lære forkastes og erstattes af en ny. I dette tilfælde er det dog ikke tilfældet. Principperne og teorierne inden for ledelse og strategi holder stadig stik.
Et eksempel er, at de »4 P'er« inden for markedsføring ikke forsvinder ud af det blå. Selv den dejligste virksomhed i verden sælger produkter (product), som ingen har brug for, på et sted (place), hvor ingen kommer, til en pris (price), som ingen vil betale, og som prikken over i'et fortæller virksomheden ikke engang nogen om sit tilbud (promotion). Selvom værdier og relationer til interessenter ellers er på plads, vil forretningen helt sikkert ikke køre.
På den anden side giver en dominerende markedsposition – trods omdømmet – penge i kassen til aktionærerne. Hvis du er den eneste vandleverandør i Sahara, ejer landets elnet eller alle verdens oliereserver, klarer du dig økonomisk ganske godt, så længe lovgiveren lader dig være i fred. På dette punkt er tilladelserne til at operere i samfundet meget konkrete, men også de kan gå tabt sammen med omdømmet.
Vi går dog ud fra, at din virksomhed udfører de nødvendige opgaver tilstrækkeligt effektivt, markedsfører dem på det rette sted og som normalt er underlagt interessenternes frie vilje. Som noget nyt oven i det gamle kommer der en kraft, der styrer interessenternes frie vilje: virksomhedernes omdømme.
Det revolutionerende ved dette er den systematiske udnyttelse af virksomhedernes vigtigste immaterielle kapital.
Statistisk modellering af omdømmet og analyse af dets indflydelse giver ledelsen fælles værktøjer til at drøfte og lede arbejdet i fællesskab. Kommunikationen af arbejdet videre – til bestyrelser, ejere og andre interessenter – giver også arbejdet mål og kontinuitet, selvom den ledende medarbejderstab skifter.
Selvfølgelig har man også tidligere opbygget et godt ry gennem succes. Et eksempel herpå er blot et par finske familievirksomheder, som de fleste af os kan nævne uden de store hjælp. Opbygningen af omdømme har tidligere været baseret på følelsesmæssig intelligens, ejerkultur eller enkelte personers indsigt.
Arbejdet er imidlertid ofte uoverskueligt og uforudsigeligt, og det kan være temmelig vanskeligt eller endda umuligt at formidle eller videreformidle omdømmetankegangen i organisationer. Revolutionen inden for omdømmeledelse betyder, at dette område skal ledes systematisk og langsigtet af alle, der ønsker det.
< LUE EDELLINEN KAPPALE | LUE SEURAAVA KAPPALE >
Riku Ruokolahtier udviklingschef hos T-Media og har ansvaret for Reputation&Trust -forretningen. Riku coacher den øverste ledelse samt ledelsesgrupper i holistisk omdømmestyring.
Riku har skrevet en håndbog om virksomheders omdømme og styring heraf. Artiklen »Omdømmets indflydelse på virksomheders konkurrenceevne «, der er offentliggjort her , udgør det andet kapitel i bogens første del: »Den hellige treenighed: omdømme, forretning og ledelse«. Se bogens indholdsfortegnelse og alle offentliggjorte kapitler her.
Illustration: Harri Haarala
Video: Vesa Koivunen
