Omdømmets innvirkning på bedrifters konkurranseevne
«Det er ikke ledelsen som bestemmer noe som helst til syvende og sist!»
Interessenter var tidlig involvert i ledelsens tenkning, men ideene endret retning nesten fullstendig underveis.
Eierskapsverdi tid
Igor Ansoff, som kalles den strategiske tenkningens far, anerkjente interessenters eksistens allerede på 1960-tallet i sitt legendariske strategiroman *Corporate Strategy* . Ansoff så interessenter gjennom konflikter. Ifølge ham var interessentenes ønsker i konstant konflikt med hverandre. Ifølge Ansoff var ledelsens oppgave å balansere sine egne mål på en slik måte at de motstridende målene til ulike interessenter ble tatt tilstrekkelig hensyn til. Dette mønsteret ville sannsynligvis begrense selskapets evne til å produsere maksimal verdi for sine aksjonærer.
For å si det rett ut, ville interessenter være en slags hindring eller begrensning for utviklingen av aksjonærverdi. Fordi jeg dessverre fortsatt møter slike synspunkter ofte, vil jeg i dette kapittelet argumentere for hvorfor dette ikke er bærekraftig tenkning.
Det er tid for samarbeid
Tankegangens forkant tok en helt ny retning tidlig på 1980-tallet, da R. Edward Freeman begynte å holde sin preken «Strategisk ledelse: En interessenttilnærming» . Freemans tanker var samarbeidsorienterte, og den filosofisk-etiske tilnærmingen som lå til grunn for dem var positiv. Ifølge ham kan alle interessenter som et selskap kan påvirke, også påvirke selskapet på en positiv eller negativ måte.
Hvis alle interessenter kan påvirke hverandre på godt og vondt, ville det ikke da være verdt å fokusere på felles interesser? Det er imidlertid betydelig flere av dem enn konflikter. Det er her vi kan produsere verdi for alle parter mer effektivt! La oss identifisere kun de viktigste koblingene til interessenter og fokusere på disse i samarbeid.
Det kan godt være takket være denne tankegangen at topp handelshøyskoler har en tendens til å legge vekt på interessentenkning i sin nåværende strategiundervisning. Siden den gang har det blitt utviklet mange modeller som tar sikte på å forstå interessentenes betydning, og de er til stor nytte i strategisk ledelse.
Ledelsen bestemmer ingenting.
Nesten tjue år senere høstet han laurbærene med berømmelsen sin. Charles Fombrun så på interessenter fra en ny vinkel. Ifølge Fombrun har alle selskaper minst fire nøkkelressurser som de absolutt ikke kan overleve uten. Disse ressursene er de viktigste interessentene: samfunnet selskapet opererer i, nåværende og fremtidige ansatte, kapitaleiere og til slutt selskapets kunder. Ingen kunder - ingen virksomhet. Ingen kapital - ingen virksomhet. Ingen ansatte - ingen virksomhet. Ingen lisens til å operere - ingen virksomhet. Er det ikke enkelt?
Fombrun argumenterte for at disse kritiske interessentene bestemmer selskapenes konkurranseevne gjennom sine handlinger. Selskapet som disse interessentene støtter mest, ville være det mest konkurransedyktige i markedet. I praksis betyr dette at kundene er ivrige etter å kjøpe, de mest talentfulle menneskene søker jobber, kapital er tilgjengelig kostnadseffektivt, og samfunnet støtter driften i form av lovgivning og andre subsidier.
Det er flott! Hva med det motsatte: hva om ingen vil gjøre noe med selskapet? Ingen forretninger, ikke sant? Tatt til dette ytterpunktet, er ideen lett å godkjenne.
La oss bryte det ned mer detaljert. Til syvende og sist er bedriftenes viktigste interessenter autonome aktører. Kundene bestemmer selv hvem de gjør forretninger med. Ansatte velger jobbene sine, investorene sine målgrupper. Samfunn lovgir på et demokratisk grunnlag. Bedriften bestemmer ikke over aktivitetene til noen av sine viktigste interessenter. Interessentene bestemmer selv.
Når jeg snakker om disse tingene, har jeg lagt merke til at noen lyttere synes det er skummelt å tenke at konkurranseevnen ligger i hendene på noen andre enn selskapet selv. Dukkeførere liker ikke illusjonen om at deres egen makt er knust. Strategiske mennesker vil gjerne forbli i maktens grep selv.
RIKU RUOKOLAHTI | HÅNDBOK FOR OMdømmestyring | TRILLION PUND PARADOKSET
Berømmelsens tid begynner
Vi har kommet ganske langt fra der vi startet i vår tankegang. Interessenter, som opprinnelig bare var en bremsekloss, bestemmer nå bedriftens konkurranseevne, eller på sin egen måte, bestemmer over den. Hva bestemmer da den viktige støtten fra interessenter til et selskap? Jeg vil våge å foreslå at interessenter tolker bedriftens evne, driftsmetoder og ønske om å produsere verdifulle ting for dem. En hyggelig arbeidsplass, en anstendig lønn, et produkt eller en tjeneste verdt pengene, et rettferdig skatteavtrykk, en etisk bærekraftig driftsmetode, avkastning på investert kapital, fremtidig teknologi eller til og med et sprang i en mer bærekraftig retning for Tellus. Det samme fungerer også omvendt. Interessenter vurderer også bedrifters negative påvirkning i forhold til sine egne moralske og etiske kodekser.
Disse viktige vurderingene stammer fra oppfatningene interessenter har samlet om et selskap over tid. Bingo! På dette tidspunktet nådde tankeprosessen vår selskapenes omdømme. Omdømme er fellesnevneren for disse oppfatningene, basert på hvilke interessenter vurderer et selskaps evne, måte å drive på og ønske om å produsere verdifulle ting rundt seg. Denne tankegangen bringer omdømme til kjernen av et selskaps konkurranseevne.
Denne logiske erkjennelsen er også roten til hvorfor jeg som ung MBA-student ble spesielt interessert i omdømme. Så jeg kom ikke til omdømme gjennom den tradisjonelle kommunikasjonsveien. Jeg kom hit fra strategiens og ledelsens verden. Jeg la snart merke til at perspektivet skilte seg fra det vanlige innen forretningsledelse. Ideen om systemisk omdømmehåndtering rev meg med, og snart gjorde den det samme for hele T-Media og kundene deres.
Bli kjent med Reputation&Trust -model[/button] [button url=”https://reptrust.com/maine-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestill manualen[/button]
Revolusjonen innen omdømmehåndtering
En revolusjon bør innebære å forlate en gammel doktrine og erstatte den med en ny. Dette er imidlertid ikke tilfelle. Prinsippene og teoriene knyttet til bedriftsledelse og strategi holder fortsatt mål.
For eksempel forsvinner ikke markedsføringens «4 P-er» inn i berømmelsens landskap. Det mest fantastiske selskapet i verden selger produkter som ingen trenger, på et sted ingen går til, til en pris ingen betaler, og som kronen på verket forteller ikke selskapet noen om tilbudet (kampanjen) sitt. Selv om verdiene og interessentrelasjonene ellers er på plass, vil virksomheten definitivt ikke lykkes.
På den annen side genererer en dominerende markedsposisjon penger for aksjonærene, til tross for omdømmeteorien. Hvis du er den eneste vannleverandøren i Sahara eller eier landets strømnett eller alle verdens oljereserver, vil du klare deg fint økonomisk, så lenge lovgiver lar deg være i fred. På dette tidspunktet er lisenser for å operere i samfunn svært konkrete, men selv de kan miste omdømmet sitt med det.
Vi antar imidlertid at bedriften din gjør de nødvendige tingene effektivt nok, selger dem på riktig sted, og normalt er eksponert for interessentenes frie vilje. Det nye er at kraften som styrer interessentenes frie vilje legges til den gamle: bedriftens omdømme.
Det revolusjonerende her er den systematiske overtakelsen av selskapenes viktigste immaterielle kapital.
Statistisk modellering av omdømme og analyse av dets innvirkning skaper felles verktøy for ledelsen til å diskutere og lede saken sammen. Å kommunisere arbeidet fremover – til styrer, eiere og andre interessenter – bringer også mål og kontinuitet i arbeidet, selv om omdømmehåndteringsstaben endres.
Omdømme har selvsagt blitt håndtert med suksess før. For eksempel er noen få finske familiebedrifter, som de fleste av oss kan navngi uten ytterligere tips, eksempler på dette. Omdømmehåndtering har tidligere vært basert på emosjonell intelligens, eiergruppens kultur eller innsikten til enkeltpersoner.
Arbeidet blir imidlertid lett ustrukturert og uforutsigbart, og det kan være noe vanskelig eller til og med umulig å kommunisere eller bevege omdømmetenkningen fremover i organisasjoner. Omdømmehåndteringsrevolusjonen betyr at dette problemet vil bli et anliggende for alle som er villige til å styre systematisk og bærekraftig.
< LUE EDELLINEN KAPPALE | LUE SEURAAVA KAPPALE >
Riku Ruokolahti er T-Medias Chief Development Officer og ansvarlig for Reputation&Trust . Riku veileder toppledelse og ledergrupper i omfattende omdømmehåndtering.
Riku har skrevet en håndbok om bedrifters omdømme og hvordan de håndteres. *The impact of reputation on corporate competition* som er publisert her, er det andre kapittelet i den første delen av boken: *The Holy Trinity of Reputation, Business and Management *. Se bokens innholdsfortegnelse og alle publiserte kapitler her .
Illustrasjon: Harri Haarala
Video: Vesa Koivunen
