anseende auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen
„Die Geschäftsleitung entscheidet letztendlich über gar nichts!“
Die Interessengruppen schlossen sich schon früh den Überlegungen der Unternehmensleitung an, doch im Laufe der Zeit änderte sich ihre Sichtweise fast vollständig.
Die Ära des Eigentümerwerts
Igor Ansoff, der als „Vater des strategischen Denkens“ bezeichnet wird, erkannte bereits in den 1960er Jahren in seinem legendären Strategie-Epos „Corporate Strategy“ die Existenz von Interessengruppen. Ansoff betrachtete Interessengruppen unter dem Gesichtspunkt von Konflikten. Seiner Ansicht nach standen die Wünsche der Interessengruppen in ständigem Widerspruch zueinander. Die Aufgabe der Unternehmensführung bestand laut Ansoff darin, die eigenen Ziele so abzustimmen, dass die widersprüchlichen Ziele der verschiedenen Stakeholder in ausreichendem Maße berücksichtigt würden. Dieses Muster würde die Fähigkeit des Unternehmens einschränken, maximalen Wert für seine Eigentümer zu schaffen.
Etwas überspitzt ausgedrückt: Stakeholder würden eine Art Hindernis oder Einschränkung für die Entwicklung des Unternehmenswerts darstellen. Da ich leider immer noch allzu oft auf solche Ansichten stoße, werde ich in diesem Kapitel darlegen, warum dies keine nachhaltige Denkweise ist.
Es ist Zeit für Zusammenarbeit
Die schärfste Spitze des Denkens schlug Anfang der 1980er Jahre eine völlig neue Richtung ein, als R. Edward Freeman begann, seine Lehre „Strategic Management: A Stakeholder Approach“ zu verkünden. Freemans Überlegungen waren auf Zusammenarbeit ausgerichtet, und der ihnen zugrunde liegende philosophisch-ethische Ansatz war positiv. Seiner Ansicht nach können alle Interessengruppen, auf die ein Unternehmen Einfluss ausüben kann, auch ihrerseits das Unternehmen positiv oder negativ beeinflussen.
Wenn nun einmal alle Interessengruppen einander positiv oder negativ beeinflussen können, wäre es dann nicht sinnvoll, sich auf die gemeinsamen Interessen zu konzentrieren? Davon gibt es schließlich deutlich mehr als Konflikte. Auf diese Weise könnte man doch für alle Beteiligten effektiver einen Mehrwert schaffen! Man muss nur die wichtigsten Verbindungen zu den Interessengruppen identifizieren und sich auf der Grundlage der Zusammenarbeit auf diese konzentrieren.
Es könnte durchaus daran liegen, dass führende Business Schools in ihrer heutigen Strategielehre den Stakeholder-Ansatz in den Vordergrund stellen. Seitdem wurden zahlreiche Modelle entwickelt, die darauf abzielen, die Bedeutung der Stakeholder zu verstehen, und diese sind für das strategische Management von großem Nutzen.
Die Geschäftsleitung entscheidet über nichts
Fast zwanzig Jahre später beleuchtete Charles Fombrun, der sich mit seinem Reputationsmanagement einen Namen gemacht hatte, die Stakeholder aus einem neuen Blickwinkel. Laut Fombrun verfügen alle Unternehmen über mindestens vier Schlüsselressourcen, ohne die sie mit Sicherheit nicht auskommen können. Diese Ressourcen sind die zentralen Stakeholder: die Gesellschaft, in der das Unternehmen tätig ist, aktuelle und zukünftige Mitarbeiter, Kapitalgeber und schließlich die Kunden des Unternehmens. Keine Kunden – kein Geschäft. Kein Kapital – kein Geschäft. Keine Mitarbeiter – kein Geschäft. Keine Betriebsgenehmigung – kein Geschäft. Ganz einfach, oder?
Fombrun vertrat die Ansicht, dass diese kritischen Interessengruppen durch ihr Handeln die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bestimmen. Das Unternehmen, das von diesen Interessengruppen am stärksten unterstützt würde, wäre auf dem Markt am wettbewerbsfähigsten. In der Praxis bedeutet dies, dass die Kunden wie verrückt kaufen wollen, die talentiertesten Fachkräfte sich um eine Stelle bewerben, Kapital kosteneffizient beschafft werden kann und die Gesellschaft die Geschäftstätigkeit durch Gesetzgebung und andere Fördermaßnahmen unterstützt.
Das läuft gut! Und wie sieht es umgekehrt aus: Was wäre, wenn niemand auch nur das Geringste mit dem Unternehmen zu tun haben wollte? Kein Geschäft, oder? Wenn man diesen Gedanken bis zum Äußersten treibt, kann man ihm leicht zustimmen.
Lassen Sie uns das Vorherige etwas differenzierter betrachten. Die zentralen Interessengruppen von Unternehmen sind letztendlich autonome Akteure. Die Kunden entscheiden selbst, mit wem sie Geschäfte machen. Mitarbeiter wählen ihren Arbeitsplatz aus, Investoren ihre Anlageobjekte. Gesellschaften gestalten ihre Gesetzgebung auf demokratischer Grundlage. Ein Unternehmen entscheidet nicht über die Handlungen auch nur einer seiner wichtigsten Interessengruppen. Die Interessengruppen entscheiden selbst.
Wenn ich über diese Themen spreche, habe ich festgestellt, dass es für manche Zuhörer ein beunruhigender Gedanke ist, dass die Wettbewerbsfähigkeit in den Händen von jemand anderem als dem Unternehmen selbst liegen könnte. Die Strippenzieher mögen es nicht, wenn die Illusion, sie hätten alles im Griff, sich in Luft auflöst. Strategisch denkende Menschen möchten gerne selbst die Zügel in der Hand behalten.
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anseende beginnt
Wir sind in unseren Überlegungen schon ziemlich weit vom Ausgangspunkt entfernt. Die Stakeholder, die ursprünglich lediglich als Hemmnis galten, bestimmen in dieser Phase die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens oder entscheiden auf ihre Weise darüber. Was bestimmt dann die für das Unternehmen lebenswichtige Unterstützung durch die Stakeholder? Ich wage hier die These, dass die Stakeholder die Fähigkeit, die Vorgehensweise und den Willen des Unternehmens bewerten, ihnen wertvolle Dinge zu bieten. Einen angenehmen Arbeitsplatz, ein angemessenes Gehalt, ein Produkt oder eine Dienstleistung, die ihr Geld wert ist, eine faire Steuerbilanz, eine ethisch nachhaltige Arbeitsweise, eine Rendite auf das investierte Kapital, zukünftige Technologien oder etwa einen Schritt in eine für die Erde nachhaltigere Richtung. Das Gleiche gilt auch umgekehrt. Interessengruppen bewerten auch die negativen Auswirkungen von Unternehmen im Hinblick auf ihren eigenen moralisch-ethischen Kodex.
Diese entscheidenden Einschätzungen entspringen den Vorstellungen, die sich im Laufe der Zeit bei den Stakeholdern über das Unternehmen gebildet haben. Bingo! An dieser Stelle gelangte unser Denkprozess anseende. Der Ruf ist nämlich der gemeinsame Nenner dieser Vorstellungen, auf deren Grundlage die Stakeholder die Fähigkeit, die Vorgehensweise und die Bereitschaft eines Unternehmens bewerten, in seinem Umfeld wertvolle Dinge zu schaffen. Dieser Gedankengang rückt anseende in den Mittelpunkt der Wettbewerbsfähigkeit anseende .
Diese logische Erkenntnis ist auch der eigentliche Grund dafür, dass ich mich als junger MBA-Student besonders für das Thema „Anseende“ interessierte. Ich bin also nicht anseende den traditionellen Weg der Kommunikation anseende gekommen. Ich kam aus der Welt der Strategie und des Strategiemanagements hierher. Ich stellte schnell fest, dass sich diese Perspektive vom Mainstream der Unternehmensführung unterschied. Der Gedanke anseende ein anseende Management anseende faszinierte mich, und schon bald tat er dasselbe für T-Media und seine Kunden.
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Die Revolution anseende
Zu einer Revolution gehört wohl, dass eine alte Lehre verworfen und durch eine neue ersetzt wird. In diesem Fall ist das jedoch nicht der Fall. Die Prinzipien und Theorien in Bezug auf Unternehmensführung und Strategie behalten weiterhin ihre Gültigkeit.
Ein Beispiel dafür ist, dass die „4 Ps“ des Marketings in der heutigen Medienlandschaft keineswegs an Bedeutung verlieren. Das schönste Unternehmen der Welt verkauft Produkte (Product), die niemand braucht, an einem Ort (Place), den niemand besucht, zu einem Preis (Price), den niemand zahlt, und zu allem Überfluss informiert das Unternehmen nicht einmal jemanden über sein Angebot (Promotion). Selbst wenn die Werte und die Beziehungen zu den Stakeholdern ansonsten stimmen würden, würde das Geschäft sicherlich nicht laufen.
Andererseits bringt eine marktbeherrschende Stellung – ungeachtet der Reputationstheorie – den Aktionären Geld ein. Wenn man der einzige Wasserversorger in der Sahara ist, das staatliche Stromnetz besitzt oder über alle Ölreserven der Welt verfügt, kommt man finanziell ganz gut über die Runden – solange der Gesetzgeber einen in Ruhe lässt. An dieser Stelle sind die Handlungsspielräume in Gesellschaften sehr konkret, aber auch diese kann man anseende verlieren.
Wir gehen jedoch davon aus, dass Ihr Unternehmen die notwendigen Maßnahmen ausreichend effizient umsetzt, diese am richtigen Ort vermarktet und sich wie üblich dem freien Willen der Interessengruppen aussetzt. Zu all dem kommt nun eine neue Kraft hinzu, die den freien Willen der Interessengruppen lenkt: der Ruf des Unternehmens.
Das Revolutionäre daran ist die systematische Aneignung des wichtigsten immateriellen Kapitals der Unternehmen.
anseende Modellierung und die Analyse ihrer Wirksamkeit bieten der Unternehmensleitung gemeinsame Instrumente, um das Thema gemeinsam zu erörtern und zu steuern. Auch die Weitergabe der Arbeitsergebnisse – an Vorstände, Eigentümer und andere Interessengruppen – verleiht dem Handeln Ziele und Kontinuität, selbst wenn die Führungskräfte wechseln sollten.
Natürlich wurde der Ruf schon früher durch Erfolg begründet. Als Beispiel seien hier etwa einige finnische Familienunternehmen genannt, die die meisten von uns ohne größere Hinweise benennen können. anseende beruhte früher auf emotionaler Intelligenz, der Kultur der Eigentümergruppe oder den Einsichten einzelner Personen.
Die Arbeit ist jedoch oft unstrukturiert und unvorhersehbar, und die Vermittlung oder Weitergabe des Reputationsdenkens innerhalb von Organisationen kann recht schwierig oder sogar unmöglich sein. anseende Revolution anseende bedeutet, dass dieses Thema von allen Interessierten systematisch und langfristig vorangetrieben wird.
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Riku Ruokolahtiist Entwicklungsleiter bei T-Media und verantwortlich für Reputation&Trust -Geschäftsbereich verantwortlich. Riku schult die oberste Führungsebene sowie Führungsteams anseende ganzheitlichen anseende .
Riku hat ein Handbuch über den Ruf von Unternehmen und dessen Management verfasst. anseende hier veröffentlichte anseende auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen “ ist das zweite Kapitel des ersten Teils des Buches: anseende – die heilige Dreifaltigkeit von Geschäftstätigkeit und Management“. Das Inhaltsverzeichnis des Buches sowie alle veröffentlichten Kapitel finden Sie hier.
Illustration: Harri Haarala
Video: Vesa Koivunen
