Der Einfluss des Rufs auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen
„Die Geschäftsleitung entscheidet letztendlich über gar nichts!“
Die Interessengruppen schlossen sich schon früh der Denkweise der Unternehmensleitung an, doch im Laufe der Zeit änderte sich ihre Sichtweise fast vollständig.
Die Zeit des Eigentümerwerts
Igor Ansoff, der als „Vater des strategischen Denkens“ bezeichnet wird, erkannte bereits in den 1960er Jahren in seinem legendären Strategie-Epos „Corporate Strategy“ die Existenz von Stakeholdern. Ansoff betrachtete Stakeholder durch den Prisma von Konflikten. Seiner Ansicht nach standen die Wünsche der Stakeholder in ständigem Widerspruch zueinander. Die Aufgabe der Unternehmensleitung bestand laut Ansoff darin, die eigenen Ziele so auszugleichen, dass die widersprüchlichen Ziele der verschiedenen Stakeholder in ausreichendem Maße berücksichtigt würden. Dieses Muster würde die Fähigkeit des Unternehmens einschränken, maximalen Wert für seine Eigentümer zu schaffen.
Etwas überspitzt ausgedrückt könnten Interessengruppen als eine Art Hindernis oder Einschränkung für die Entwicklung des Unternehmenswerts angesehen werden. Da ich leider immer noch allzu oft auf solche Ansichten stoße, werde ich in diesem Kapitel darlegen, warum dies keine tragfähige Denkweise ist.
Es ist Zeit für Zusammenarbeit
Die schärfste Spitze des Denkens schlug Anfang der 1980er Jahre eine völlig neue Richtung ein, als R. Edward Freeman begann, seine Lehre von „Strategic Management: A Stakeholder Approach“ zu verkünden. Freemans Überlegungen waren auf Zusammenarbeit ausgerichtet, und der ihnen zugrunde liegende philosophisch-ethische Ansatz war positiv. Seiner Ansicht nach können alle Interessengruppen, auf die ein Unternehmen Einfluss nehmen kann, auch ihrerseits das Unternehmen positiv oder negativ beeinflussen.
Wenn nun einmal alle Interessengruppen einander positiv oder negativ beeinflussen können, wäre es dann nicht sinnvoll, sich auf die gemeinsamen Interessen zu konzentrieren? Davon gibt es schließlich deutlich mehr als Konflikte. So könnte man doch für alle Beteiligten effektiver einen Mehrwert schaffen! Man muss nur die wichtigsten Verbindungen zu den Interessengruppen identifizieren und sich auf der Grundlage der Zusammenarbeit auf diese konzentrieren.
Es ist durchaus möglich, dass es dieser Denkweise zu verdanken ist, dass führende Business Schools in ihrer heutigen Strategiepädagogik den Stakeholder-Ansatz in den Vordergrund stellen. Seitdem wurden zahlreiche Modelle entwickelt, die darauf abzielen, die Bedeutung von Stakeholdern zu verstehen, und diese sind für das strategische Management von großem Nutzen.
Die Geschäftsleitung entscheidet über nichts
Fast zwanzig Jahre später, nachdem er sich mit seinen Arbeiten zum Thema Reputation einen Namen gemacht hatte, betrachtete Charles Fombrun die Stakeholder aus einem neuen Blickwinkel. Laut Fombrun verfügt jedes Unternehmen über mindestens vier Schlüsselressourcen, ohne die es mit Sicherheit nicht auskommen kann. Diese Ressourcen sind die zentralen Stakeholder: die Gesellschaft, in der das Unternehmen tätig ist, aktuelle und zukünftige Mitarbeiter, Kapitalgeber und schließlich die Kunden des Unternehmens. Keine Kunden – kein Geschäft. Kein Kapital – kein Geschäft. Keine Mitarbeiter – kein Geschäft. Keine Betriebsgenehmigung – kein Geschäft. Ganz einfach, oder?
Fombrun vertrat die Ansicht, dass diese kritischen Stakeholder durch ihr Handeln die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bestimmen. Das Unternehmen, das von diesen Stakeholdern am stärksten unterstützt würde, wäre auf dem Markt am wettbewerbsfähigsten. In der Praxis bedeutet dies, dass die Kunden wie verrückt kaufen wollen, die talentiertesten Mitarbeiter sich um eine Stelle bewerben, Kapital kosteneffizient beschafft werden kann und die Gesellschaft die Aktivitäten durch Gesetzgebung und andere Fördermaßnahmen unterstützt.
Das läuft gut! Aber wie sieht es umgekehrt aus: Was wäre, wenn niemand mit dem Unternehmen etwas zu tun haben wollte? Kein Geschäft, oder? Wenn man diesen Gedanken auf die Spitze treibt, kann man ihm leicht zustimmen.
Lassen Sie uns das Vorherige etwas genauer betrachten. Die wichtigsten Interessengruppen von Unternehmen sind letztlich eigenständige Akteure. Die Kunden entscheiden selbst, mit wem sie Geschäfte machen. Mitarbeiter wählen ihren Arbeitsplatz, Investoren ihre Anlageobjekte. Gesellschaften gestalten ihre Gesetzgebung auf demokratischer Basis. Ein Unternehmen entscheidet nicht über die Handlungen einer einzigen seiner wichtigsten Interessengruppen. Die Interessengruppen entscheiden selbst.
Wenn ich über diese Themen spreche, habe ich festgestellt, dass es für manche Zuhörer ein beunruhigender Gedanke ist, dass die Wettbewerbsfähigkeit nicht in den Händen des Unternehmens selbst, sondern in denen anderer liegt. Die Strippenzieher mögen es nicht, wenn die Illusion, sie hätten alles im Griff, sich in Luft auflöst. Strategisch denkende Menschen möchten lieber selbst die Zügel in der Hand behalten.
RIKU RUOKOLAHTI | HANDBUCH ZUM REPUTATIONSMANAGEMENT | DAS PARADOX DER BILLIONEN
Die Zeit des Ruhmes beginnt
Wir sind in unseren Überlegungen schon ziemlich weit vom Ausgangspunkt entfernt. Die Stakeholder, die ursprünglich lediglich als Hemmnis galten, bestimmen in dieser Phase die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens oder entscheiden auf ihre Weise darüber. Was bestimmt dann die lebenswichtige Unterstützung der Stakeholder für das Unternehmen? Ich wage hier die These, dass die Stakeholder die Fähigkeit, die Arbeitsweise und den Willen des Unternehmens bewerten, ihnen wertvolle Dinge zu bieten. Einen angenehmen Arbeitsplatz, ein angemessenes Gehalt, ein Produkt oder eine Dienstleistung, die ihr Geld wert ist, eine faire Steuerbilanz, eine ethisch nachhaltige Arbeitsweise, eine Rendite auf das investierte Kapital, zukünftige Technologien oder etwa einen Schritt in eine für die Erde nachhaltigere Richtung. Das Gleiche gilt auch umgekehrt. Stakeholder bewerten auch die negativen Auswirkungen von Unternehmen im Hinblick auf ihren eigenen moralisch-ethischen Kodex.
Diese entscheidenden Einschätzungen speisen sich aus den Vorstellungen, die sich im Laufe der Zeit bei den Stakeholdern über das Unternehmen gebildet haben. Bingo! An dieser Stelle gelangte unser Denkprozess zum Thema Unternehmensruf. Der Ruf ist nämlich der gemeinsame Nenner dieser Vorstellungen, auf deren Grundlage die Stakeholder die Fähigkeit, die Arbeitsweise und den Willen von Unternehmen bewerten, in ihrem Umfeld wertvolle Dinge zu schaffen. Dieser Gedankengang rückt den Ruf in den Mittelpunkt der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.
Diese logische Erkenntnis ist auch der Grund dafür, dass ich mich als junger MBA-Student besonders für das Thema Reputation interessierte. Ich bin also nicht über den traditionellen Weg der Kommunikation zum Thema Reputation gekommen. Ich kam aus der Welt der Strategie und des Managements hierher. Ich stellte schnell fest, dass sich diese Perspektive vom Mainstream des Managements unterschied. Der Gedanke des systemischen Reputationsmanagements faszinierte mich, und bald tat er dasselbe für T-Media und seine Kunden.
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Die Revolution im Reputationsmanagement
Zu einer Revolution gehört wohl, dass eine alte Lehre verworfen und durch eine neue ersetzt wird. In diesem Fall ist das jedoch nicht der Fall. Die Prinzipien und Theorien in Bezug auf Unternehmensführung und Strategie behalten weiterhin ihre Gültigkeit.
Ein Beispiel dafür ist, dass die „4 Ps“ des Marketings in der heutigen Zeit keineswegs an Bedeutung verloren haben. Das schönste Unternehmen der Welt verkauft Produkte (product), die niemand braucht, an einem Ort (place), den niemand besucht, zu einem Preis (price), den niemand zahlt, und zu allem Überfluss informiert das Unternehmen nicht einmal jemanden über sein Angebot (promotion). Auch wenn die Werte und die Beziehungen zu den Stakeholdern ansonsten stimmen, läuft das Geschäft sicher nicht rund.
Andererseits bringt eine marktbeherrschende Stellung den Aktionären trotz aller Reputationstheorien Geld ein. Wenn du der einzige Wasserversorger der Sahara bist oder das Stromnetz eines Landes oder alle Ölreserven der Welt besitzt, geht es dir finanziell ganz gut, solange der Gesetzgeber dich in Ruhe lässt. An dieser Stelle sind die Genehmigungen für das Handeln in Gesellschaften sehr konkret, aber auch diese kann man zusammen mit dem Ruf verlieren.
Wir gehen jedoch davon aus, dass Ihr Unternehmen die notwendigen Maßnahmen ausreichend effizient umsetzt, diese am richtigen Ort vermarktet und sich im Normalfall dem freien Willen der Interessengruppen aussetzt. Zu all dem kommt nun eine neue Kraft hinzu, die den freien Willen der Interessengruppen lenkt: der Ruf des Unternehmens.
Das Revolutionäre daran ist die systematische Aneignung des wichtigsten immateriellen Kapitals der Unternehmen.
Die statistische Modellierung des Rufs und die Analyse seiner Wirksamkeit bieten der Geschäftsleitung gemeinsame Instrumente, um das Thema gemeinsam zu erörtern und zu steuern. Auch die Weitergabe der Ergebnisse – an Vorstände, Eigentümer und andere Interessengruppen – verleiht der Arbeit Ziele und Kontinuität, selbst wenn sich die für den Ruf verantwortlichen Führungskräfte ändern sollten.
Natürlich wurde der Ruf schon früher durch Erfolg begründet. Ein Beispiel hierfür sind etwa einige finnische Familienunternehmen, die die meisten von uns ohne größere Hinweise nennen können. Der Aufbau eines guten Rufs basierte früher auf emotionaler Intelligenz, der Kultur der Eigentümerbasis oder den Einsichten einzelner Personen.
Die Arbeit ist jedoch oft unstrukturiert und unvorhersehbar, und die Vermittlung oder Weitergabe des Reputationsdenkens innerhalb von Organisationen kann recht schwierig oder sogar unmöglich sein. Die Revolution im Reputationsmanagement bedeutet, dass dieses Thema von allen Interessierten systematisch und langfristig gesteuert werden muss.
< LUE EDELLINEN KAPPALE | LUE SEURAAVA KAPPALE >
Riku Ruokolahtiist Entwicklungsleiter bei T-Media und verantwortlich für Reputation&Trust -Geschäftsbereich. Riku schult die oberste Führungsebene sowie Führungsteams in ganzheitlichem Reputationsmanagement.
Riku hat ein Handbuch über den Ruf von Unternehmen und dessen Management verfasst. Der hier veröffentlichte Beitrag „Der Einfluss des Rufs auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen “ ist das zweite Kapitel des ersten Teils des Buches: „Die heilige Dreifaltigkeit aus Ruf, Geschäftstätigkeit und Management“. Das Inhaltsverzeichnis des Buches sowie alle veröffentlichten Kapitel finden Sie hier.
Illustration: Harri Haarala
Video: Vesa Koivunen
