Lauri Sipponen: Från utstött till gruppens älskade medlem – hur anseende till något positivt

Jag var med i Lidls verksamhet i Finland från början, under de två första årtiondena av 2000-talet. Jag bär alltså en del av ansvaret och är delvis skyldig till hur Lidls anseende har utvecklats.

I februari 2010 tillträdde jag som verkställande direktör. Vid den tidpunkten hade Lidl redan öppnat ett hundratal butiker i Finland, och nätverket täckte hela landet. Butikskedjan var dock ganska okänd för allmänheten. Man kände till namnet Lidl, men man kände inte till kedjan. Här finns riktigt bra godis, korv och grönsaker, men vem äger den här butiken? En märklig butik.

En liten grupp finländare var verkligen entusiastiska över Lidl. De bestod främst av personer som bodde en del av året i Spanien eller någon annanstans i Europa och där hade lärt känna butikskedjan Lidl, samt olika finländare som på annat sätt levde ett internationellt liv och hade återvänt till hemlandet från utlandet. I den andra änden av skalan fanns en lika liten grupp som ansåg att detta inte var någon riktig livsmedelsbutik utan någon slags märklig lådbutik. De flesta finländarna hade dock ingen känslomässig koppling till Lidl. Alla kände till Lidl, men det väckte inga känslor.

Vi insåg att vi var tvungna att skapa någon form av känslomässig relation till konsumenten. Hen måste känna något när hen tänker på Lidl. Vi kan inte vara främlingar för finländarna, utan vi måste bli en del av finländarnas liv och det finländska samhället. Detta var tydliga, konkreta mål som vi satte upp. Vi var realister. Vi insåg att det nu var dags att kavla upp ärmarna och sätta igång om vi ville uppnå dessa mål och väcka känslor hos konsumenterna. Vi ville förstås helst väcka positiva känslor, men även negativa känslor är bättre än inga känslor alls. Det är ganska svårt att bygga upp en verksamhet om allmänhetens emotionella relation till företaget är noll.

Livsmedelshandeln är i detta avseende fortfarande en särskilt känslig bransch. I grund och botten handlar det om förtroende när det gäller produkter som man stoppar i munnen och serverar till sina nära och kära.

 

Den överraskande kraften i arbetsgivarens image

År 2010 gav vi oss med stor ödmjukhet ut för att undersöka vårt rykte. Vi började med att använda olika undersökningar och paneler från Taloustutkimus för att ta reda på varför människor besöker oss eller inte, samt vilka styrkor och svagheter vi har i våra egna kunders och konkurrenternas ögon.

Vi började arbeta med dessa frågor i slutet av 2010. Sortimentet utvecklades, butikernas layout och utseende förbättrades, personalen utbildades och vi tog itu med mycket annat också. Dessutom införde vi humor i vår reklam. Till slut började allt fungera och affärerna gick bra. Vi märkte dock att vårt rykte inte höll samma nivå som försäljningen. Vi fick alltid ordentligt med kritik om det fanns minsta lilla brist i vår verksamhet. Här kommer vi in på ett av mina favoritbegrepp, ”stötmotstånd”, vars förstärkning vi senare lärde oss mycket om när vi undersökte förtroende och rykte.

När det gäller mänskliga handlingar inträffar det alltid misstag. Någon kan halka på butiksgolvet, en förpackning kan läcka eller en produkt kanske inte faller kunden i smaken. När anseende gott ger stödet från intressenterna en viss motståndskraft, och dessa små missöden lämnar inga bestående fläckar på ryktet.

År 2013 började vi undersöka Lidls anseende Reputation&Trust T-Medias Reputation&Trust. Vi ville ta reda på vad som hindrade konsumenterna från att knyta ett känslomässigt band till varumärket. När vi hittade orsakerna började vi inse sambanden och förstå vad anseende ligger anseende . Det var verkligen ögonöppnande insikter. Vi kunde börja arbeta med våra kundrelationer på ett mer balanserat sätt när vi förstod vad anseende kundernas förtroende för oss egentligen innebär. Det krävde hårt arbete. Det innebar såväl utveckling av sortimentet och anpassning av butiksverksamheten som en total omställning av all kommunikation med intressenterna.

Vi undersökte anseende aspekter anseende och lärde oss att en livsmedelsbutiks anseende enbart bygger på köpupplevelsen. Vi insåg att vi måste stärka vårt anseende på ett ännu bredare sätt i allmänhetens ögon. Senare kom även andra intressegrupper med i bilden. Vi insåg att även om konsumenten gillar något, kan en tjänsteman eller politiker på grund av sitt arbete ha en annan syn på saker och ting, och att dessa intressegrupper skiljer sig åt. Anseendet måste därför följas upp hos alla viktiga intressegrupper.

Vi hade redan från början bra produkter och tjänster som folk verkligen litade på och trodde på. Vi ansågs vara den mest dynamiska och moderna butikskedjan, och där låg vi verkligen före våra konkurrenter. Vi tänkte att det här var rätt väg att gå, så vi fortsatte på den banan. Men det räckte inte.

Vi kom ganska snart in på korrelationer. Vi lärde oss att arbetsgivarbilden har en enorm inverkan på hur konsumentkunderna uppfattar företaget. Vi i ledningsgruppen hade visserligen en aning om betydelsen av denna anseende . Ingen av oss hade dock insett hur stor inverkan den har på det övergripande anseendet och hur den korrelerar med stödet från intressenterna, såväl bland kunderna som bland exempelvis myndighetspersoner.

Om man ska uttrycka sig lite spetsigt kan man fråga sig vem myndigheten helst vill ha att göra med och vem den hellre beviljar en näringslokal till: en arbetsgivare med gott rykte eller en arbetsgivare med dåligt rykte. Detsamma gäller även för konsumenterna. Priserna är helt okej, men anseende är dåligt, så jag går någon annanstans istället.

När vi började mäta vårt anseende och systematiskt arbeta för att förbättra det, var det just vårt anseende som arbetsgivare som ökade mest. För att uppnå detta gjorde vi många olika saker. Uppgången kom förstås inte omedelbart, utan vårt anseende som arbetsgivare stod stilla i mätningarna under en tid. Det var en plågsam tid för personalchefen. Vi gjorde hela tiden ett fantastiskt jobb. Personalens tillfredsställelse och arbetets kvalitet låg på en bra nivå i de regelbundna mätningarna, men ändå kändes det som att vi slog huvudet i en betongvägg.

Det handlade på sätt och vis om en korsning mellan kognitiv dissonans och bekräftelsebias. När en person väl har fått för sig att något är dåligt, så sitter den tanken fast där, även om budskap från allt fler håll tyder på att det faktiskt är bra. Det måste komma tillräckligt många positiva budskap innan åsikten till slut ändras. Så blev det också i Lidlinks fall. Allt hårt arbete och den enorma ansträngningen lönade sig.

 

[buttonanseende size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Läs mer Reputation&Trust[/button]

 

Kulturerna stötte samman och slipsarna flög iväg i ett hörn

Förändringen av vårt anseende som arbetsgivare var en upplevelse som stärkte vår tro. Vi lärde oss att man måste se på saker ur flera perspektiv och att man också måste kommunicera öppet om sina handlingar. Även om de anställda vet att Lidl är en bra arbetsgivare, är det inte säkert att andra intressenter är medvetna om det. På Lidl i Finland gjordes 2010 en helomvändning när det gäller kommunikation. Lidl är ett tyskt familjeföretag. Och i Tyskland vill familjeföretag – och många andra stora företag – hålla sina ägare och sin ledning dolda. Denna hemlighetsmakeri har historiska rötter; senast under tiden för Baader–Meinhof-gruppens attentat drog sig familjeägarna tillbaka i det dolda. Ju mer okänd du är, desto säkrare är ditt liv i Tyskland.

Detta har lett till att företag i Tyskland i övrigt knappast yttrar sig eller uttalar sig offentligt. Om ägarna inte yttrar sig, gör inte heller den avlönade ledningen det. För tyskarna är detta helt okej. De anser att det räcker att företaget betalar sina skatter i landet och skapar arbetstillfällen på orten. Detta har länge räckt anseende gott anseende i Tyskland. Kulturerna kolliderar när ett sådant företag börjar internationalisera sig och kommer till Finland. Ett land där personlig kontakt och öppenhet är centrala värden för familjeföretag. I Finland vill man stolt berätta hur många generationer vår familj redan har stått vid rodret.

Lidls första decennium i Finland präglades av den tyska tystnadsregeln. Vi är ett familjeföretag och behöver inte säga någonting. Låt produkterna tala för sig själva. Låt sysselsättningen och de stora investeringarna i det finska samhället tala för sig själva. Konsumenten gör sitt val utifrån produkterna och tjänsterna. Ledningen behöver inte synas för det.

Men i Finland är det nödvändigt. I Finland vill man veta och se ansikten. Finländarna vill att någon person muntligen och med sitt eget ansikte bekräftar att skatterna betalas här, att personalen behandlas väl och att verksamhetens och produkternas kvalitet samt verksamhetens ansvarsfullhet tål granskning. Det räcker inte att dessa uppgifter kan grävas fram ur skattemyndighetens mappar och olika produktetiketter.

När vi gick in i 2010-talet bestämde vi oss för att förändra saker och ting i en riktning som fungerar just i Finland. Vi började ta vissa friheter som stödde vårt stora mål: att sälja mer, få fler veckokunder och behålla duktiga medarbetare. Dessutom skulle de befintliga kundernas genomsnittliga köpbelopp öka.

Det råder ingen livsmedelsbrist i Finland, och vi hade inte någon enastående produkt som ingen annan hade. Därför var vi tvungna att ta kundtillväxten från konkurrenterna. Våra konkurrenter var gamla, etablerade inhemska aktörer: S-kedjan, som representerar kooperativt tänkande, och börsnoterade Kesko, vars butiker drivs av lokala företagare. Finländarna har en mycket stark, rentav emotionell, känslomässig koppling till båda dessa aktörer. Det var helt klart att även vi behövde sätta in känslor i spelet. Vi måste lyfta fram företagets ansikte, och det ansiktet måste vara mänskligt och lättillgängligt.

Här kom vi in på de roliga små detaljerna. Först försvann slipsarna från mellancheferna och den högsta ledningen, sedan kostymerna. Den högsta ledningen var ständigt på besök i butikerna, men en person som hela tiden ser ut som om han eller hon kommer från en begravning är inte lätt att närma sig för en finländare. Det är genast lättare att närma sig en person klädd i jeans och en kort jacka.

Det här var ganska pragmatiska åtgärder som stödde den övergripande förändringen. De gav upphov till inspiration även internationellt, så att det vid ett tillfälle utfärdades riktlinjer för hela koncernen om att det inte var önskvärt att bära slips och att man skulle undvika att tilltala varandra med ”ni”. Jag vågar påstå att vi nordbor fungerade som förebilder i detta avseende och att man till och med var lite avundsjuk på hur ohierarkisk, snabb och effektiv kommunikationen är hos oss mellan ledningen, olika medarbetargrupper, fackliga representanter och även alla externa intressenter.

I Finland är det också viktigt att enbart instruktionsböcker inte räcker. Man måste veta varför. Man kan få en finländare att slåss mot tio fiender med en tuschpenna i handen, om man bara förklarar varför. När kommunikationen ändrades till att bli mer motiverande insåg vår personal saker och började bli entusiastisk. Förändringen var tydlig. Även utåt.

Jag är själv en motivationsinriktad ledare. Min ledarskapsfilosofi går ut på att man motiverar människor genom att ge mänskliga impulser som den andre kan ta till sig. Människan skapar själv i sitt eget sinne de motiverande sambanden för sitt handlande. Man förlorar inte sin auktoritet genom att vara mänsklig.

Förutom ett mänskligt och motiverande ledarskap satsade vi på kundkontakter, marknadsföring och reklam. Därmed började omsättningen öka och vi började gå med vinst. En sådan framgång går inte obemärkt förbi ens på koncernledningsnivå. Den internationella ledningen konstaterade vid det laget i tysthet att de där finska tjejerna och killarna inte kunde ha helt fel. Vi fick fortsätta, och framgången började sprida sig även internationellt.

 

En viktig intressentgrupp: den egna personalen

Det kan ibland vara svårt att förändra en kultur när alla vet – och till och med konkret ser – att förändringar alltid medför risker. Tänk om vi gör fel saker och förändras i fel riktning? Tänk om moderbolaget inte godkänner förändringarna? Här kommer ledningens roll in. Jag klargjorde tydligt för ledningsgruppen att om det går dåligt så står verkställande direktören som en skyddande kraft. Det är verkställande direktören som får gå om förändringen inte går bra och det uppstår misstro, det vill säga om förtroendet och anseende håller. Jag såg till att mina kollegor var medvetna om detta och vågade lita på mig och på varandra. Detta förtroende stärkte var och ens mod och initiativförmåga i beslutsfattandet. Själv försökte jag naturligtvis så gott jag kunde få stöd för min roll genom god kommunikation med moderbolaget. Denna internationella ”företagsgrej” är inte alltid lätt, och definitivt inte alltid rolig. Men varje jobb har sina kors att bära. Nu kör vi!

Jag kunde aldrig ens tänka mig att man inte skulle kunna sätta igång med förändringen. Och ingen gnällde heller om att det var tvunget, eller om vi inte bara kunde göra som vi alltid gjort tidigare. Alla förstod säkert att kärnverksamheten var i ordning och butiksnätverket sunt, och att företaget inte hade några värdelösa tillgångar som skulle ha varit ledningens mardröm.

Grunden var verkligen stabil. Vårt moderbolag var ett solidt, långsiktigt familjeföretag. Jag hade själv varit med från början och sett att det inte fanns några brister i verksamheten och inga skelett i garderoberna. Man behövde inte vara rädd för att något skräp skulle ramla ner på en. Jag visste också att i det här företaget hade alla grundläggande affärs- och ekonomifrågor skötts på rätt sätt och att min föregångare var skicklig i sitt arbete. Förutsättningarna för framgång fanns alltså på plats. Nu gällde det bara att hitta de metoder som skulle ta verksamheten till nästa nivå. Ganska snabbt förstod alla i företaget
mitt budskap.

När jag tog över rodret i början av 2010 började jag genast fundera på vad som behövde göras. Jag insåg att vi hade väldigt lite vetenskapligt underbyggd information. Även om jag varken är forskare eller datanörd ville jag ändå veta fakta om var vi står. Prognoser måste baseras på något när man gör investeringar och fattar andra beslut. Och man behöver inte springa helt i blindo efter konkurrenterna när det finns fakta att tillgå.

Även om vi till en början var lite oerfarna när det gällde att använda data, började vi ändå få bekräftelse på våra beslut från den. Man måste ju göra något om den där indikatorn är på rött – vilket den har varit i två år nu – och ligger så mycket lägre än hos konkurrenterna. Det hjälper inte att förklara för sin spegelbild att ”vi är bra, men gänget fattar bara inte”. Jag har också ofta fått konstatera att det inte alltid spelar någon roll hur saker och ting är, utan hur de ser ut ur den andra partens perspektiv. Vi brottades alla med denna sanning.

År 2012 lanserade vi ett projekt för kundupplevelse med arbetsnamnet ”Ilo palvella!” Namnet var ursprungligen avsett för internt bruk, men det spred sig till kundsidan och blev på sätt och vis vårt kundlöfte. Denna idé förstärkte hela vårt synsätt på intressenterna när T-Media gick med i vårt varumärkesarbete.

Tanken bakom ”Det är en glädje att hjälpa till!” bygger på att om jag som chef och vi alla som kollegor inte hjälper varandra, kommer inte kollegan bredvid mig att känna någon entusiasm för någonting. Om vi på huvudkontoret inte lyckas hjälpa varandra och om vi bara går till distributionscentralerna för att ge order, hur kan vi då tro att de som arbetar där ska bli motiverade att hjälpa varandra och kollegorna i butikerna? Eller om vi inte betjänar butiken ordentligt, hur skulle butikspersonalen kunna bli intresserad av att betjäna kunderna? Om en planeringsansvarig inte känner förtroende för vår butikschef och inte upplever det som meningsfullt att göra affärer med det företag som denne representerar, kommer ingen ny butik att uppstå.

För mig var denna orsakssambandskedja självklar. Visst krävde chefens tankegång att den förklarades lite närmare i ledningsgruppen och även i organisationen i stort. Mina kollegor tog dock snart till sig mina idéer. Vi utgick från att vi hjälper varandra internt och att vi därifrån når ut till kunderna och andra externa intressenter.

Tanken ”Det är ett nöje att hjälpa till!” gällde för oss i allt vi gjorde, och i slutändan återspeglas det alltid i den betalande kunden. Detta uppnås inte genom utbildning där man lär sig att le när kunden räcker fram sitt betalkort. Här behövs ingen utbildning i att le, utan en utbildning i företagskultur. En bra serviceupplevelse och kundupplevelse kommer naturligt ur helheten. Det handlar om hur människor pratar med varandra, hur de umgås med varandra. Det ökar inte förtroendet för butiken om du, när du väljer produkt, hör hur de anställda bakom hyllan skäller på varandra och sin chef. En anställds prestation förbättras inte genom att man inte litar på hen, och prestationen förbättras inte heller genom att personen inte trivs med sina kollegor.

Vi konkretiserade tankesättet ”Det är en glädje att få hjälpa till!” med hjälp av chefer och externa facilitatorer. Vi hade bland annat ”Det är en glädje att få hjälpa till!”-spel som vi tog med till olika arbetsplatser, logistikcenter och butiker. Allt detta övertygade människor om att vi menar allvar. Det här är inget skämt eller en årsslogan som byts ut mot en ny nästa år.

Det var verkligen en jättebra grej. På så sätt blev frågan en del av en helhet som hela personalen engagerade sig i. Det är bra att komma ihåg att den egna personalen är en oerhört viktig intressentgrupp – den viktigaste när det gäller att bygga upp anseende förtroende.

 

Man kan inte bygga upp ett rykte om man inte talar om det

Med hjälp av T-Medias Reputation&Trust bekräftades vår uppfattning att anseende en mångfacetterad helhet. Nu börjar Lidl stå på en stabil grund och uppvisa goda resultat inom alla olika dimensioner av anseendemodellen. anseende är viktiga, men lika viktigt är hur de används som ledningsverktyg. Hos Lidl har de ingått i planeringen och uppföljningen av varje år.

Vi ville att alla hos oss skulle förstå betydelsen av nyckeltalen och veta vart vi är på väg. Vi visade resultaten för butikscheferna och alla övriga chefer, som sedan vidarebefordrade informationen om hur vårt rykte har utvecklats vid sina egna teammöten. Det finns ingenting i denna information som man borde dölja för de anställda. Det är omöjligt att styra ett rykte om man inte pratar om det.

Vi har redogjort för våra åtgärder och insatser inom varumärkesarbetet längs vägen och förklarat varför vi gör detta och vilka nyckeltal det hänger samman med. Vi har visat upp nyckeltal och korrelationer i olika sammanhang. Vad innebär det om kunderna tänker på ett visst sätt eller om någon annan intressentgrupp har en viss uppfattning? Vad innebär det när resultaten från ryktesmätningarna förbättras?

Det viktiga är att människor förstår att detta är en angelägenhet för oss alla, inte bara för ledningen eller butikens kundtjänstpersonal. Detta är inte någon isolerad fråga eller bara en prydnad för ledningen. Om vi lyckas med detta, lyckas vi tillsammans och vinner fler kunder och marknadsandelar.

Saker och ting förändras inte om man inte tar initiativ till förändring, och de förändras inte genom att man beordrar dem. Om man inom PR-arbete – eller inom vilket arbete som helst – vill uppnå ett hållbart resultat av hög kvalitet, krävs det alltid motivation, och bakom motivationen ligger förståelse. Och den förståelsen måste finnas hos alla.

När jag som VD besöker en butik för att prata med personalen måste mitt budskap stämma överens med det de har hört från sin närmaste chef. Det kan inte vara så att bara jag som VD vet detta och att endast min gudomliga kunskap räcker för att leda detta företag.

 

Kommunikation och ansvarsfullhet är oumbärliga

Jag hävdar att hemligheten bakom Lidls framgång är att vi lyckades få hela ledningskedjan och personalen att engagera sig i det här projektet. Det handlade om löftet ”Glädje att betjäna!” och konkreta åtgärder som personalen fick vara med och utforma. Genom helt enkla, konkreta åtgärder fick vi personalen att förstå vad det handlade om. Vi talade samma språk. Framgången kan lätt framstå som en VD-show, även om det verkligen inte var det.

Jag var tvungen att göra min del, men det handlade om en enorm insats där var och en skötte sitt eget område. Det starka slutresultatet och den stora utvecklingen av verksamheten skulle ha stannat kvar på strategiborden om det hade funnits butikschefer eller andra nyckelpersoner kvar i företaget som inte hade förstått vikten anseende förtroendet och anseende . Var och en stärkte dessa värden under sina arbetsdagar bland sina egna intressenter.

Ett exempel är hållbarhet. Lidl har i årtionden lagt ner mycket arbete på miljö- och hållbarhetsområdet. Vi är säkert Finlands första butikskedja som införde värmeåtervinning och bytte ut all belysning till LED-teknik. Vi har de mest energisnåla kylsystemen som finns.

Vår logistik är en av världens mest effektiva. Vår hantering och återvinning av förpackningsmaterial har varit ett slutet kretslopp i flera år, långt före andra aktörer. Vi bidrar på många sätt till att rädda världen samtidigt som vi sänker kostnaderna – men varför berättar vi inte om det? Låt oss lägga till det här i våra inlägg också.

Man kan inte nog betona att kommunikationen inte får vara ”grön tvätt”, utan måste bygga på fakta.

När det gäller ansvarsfullhet går det inte att bluffa eller fuska; det kommer garanterat att avslöjas. Men om man idag vill sköta sina affärer väl och nå långsiktig framgång måste man automatiskt ta hänsyn till ansvarsfrågor. Ansvarsfullhet handlar om långsiktighet, och långsiktighet är ansvarsfullt.

 

Från människa till människa

Jag själv lämnade Lidl efter 20 år, i samband med övergången till 2020-talet. Det första decenniet av 2000-talet var en uppbyggnadsperiod för Lidl i Finland, medan 2010-talet var en utvecklingsperiod. Det nya decenniet innebär nya utmaningar. Jag insåg att det nu var dags för mig att föra vidare mina erfarenheter från Lidl till nästa generation och själv fortsätta att lära mig något nytt.

När jag tillträdde som vd hade Lidl ett rykte om sig att vara lite av en prickskytt, och det framgick tydligt i vår första varumärkesundersökning 2013. Hela branschen har förändrats sedan dess. Lidl har utan tvekan drivit på konkurrenterna – precis som konkurrenterna i sin tur har drivit på Lidl. För närvarande har vi i Finland tre stora aktörer inom dagligvaruhandeln som strävar efter att särskilja sig genom sina egna styrkor. Lidl har, för att uttrycka det lite dramatiskt, lyckats utvecklas från att vara en utstött till en accepterad och kanske till och med älskad aktör på dagligvarumarknaden.

Vad lärde jag mig själv av detta? För det första att man måste tro på sin sak och arbeta intensivt för den. Jag trodde på Lidls varumärkesarbete och fick lyckligtvis möjlighet att genomföra åtgärder tillsammans med duktiga kollegor. Tillsammans lyckades vi alla.

För att åstadkomma förändring krävs vision, risktagande och uthållighet. Du måste satsa helhjärtat och vara beredd att förklara saker tydligt för att motivera andra. Du måste tro på din sak för att lyckas motivera kunderna att besöka din butik. Om du inte lyckas övertyga kunden om att du är en trevlig och skicklig kundservicemedarbetare, att dina produkter håller måttet och att det lönar sig att besöka din butik, kommer du inte att ha mycket glädje av kassaapparaten.

Hos Lidl har filosofin ”Det är en glädje att få hjälpa till!” alltid förts vidare från person till person och spridit sig genom människors egen entusiasm. Denna arbetsmetod har inte påtvingats någon. När vi funderar på hur vi talar till våra kollegor och hur vi beter oss mot varandra, smittar det oundvikligen av sig på kunderna och andra intressenter. Från butiksmedarbetaren till kunden. Från människa till människa. För mig handlar handel om interaktion mellan människor. Även i digitala kanaler. I bakgrunden finns alltid människor.

Anseende handlar om kemin mellan människor. Precis som kärleken, den starkaste av alla krafter, handlar om kemin mellan människor. Det lönar sig att satsa på både kärlek och anseende.

 

Illustration: Harri Haarala

 

Lauri Sipponen hade en 20-årig karriär i ledande befattningar hos Lidl, varav de senaste 10 åren som verkställande direktör. Lidl startade sin verksamhet i Finland hösten 2002 och efter många olika faser blev kedjan 2019 Finlands mest ansedda detaljhandelskedja. För närvarande är Lauri aktiv i styrelserna för flera företag. Se intervjun med Lauri nedan.

Lauri har varit med och skrivit en handbok om företags rykte och hur man hanterar det. Artikeln ”Från utstött till omtyckt medlem i gänget – hur anseende till sin fördel”, som publiceras här, finns i handbokens tredje del: Ledares praktiska erfarenheter.

 

[button url=”anseende” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]SE INTERVJUEN[/button][button url=”anseende” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Beställ handboken[/button]

Liknande inlägg