Lauri Sipponen: Vom Außenseiter zum beliebten Mitglied der Truppe – wie man seinen Ruf zum Positiven wendet

Ich war von Anfang an an den Aktivitäten von Lidl in Finnland beteiligt, und zwar in den ersten beiden Jahrzehnten des 21. Jahrhunderts. Ich trage also meinen Teil der Verantwortung und bin mitverantwortlich dafür, wie sich der Ruf von Lidl in Finnland entwickelt hat.

Im Februar 2010 trat ich mein Amt als Geschäftsführer an. Zu diesem Zeitpunkt hatte Lidl bereits rund hundert Filialen in Finnland eröffnet, und das Filialnetz erstreckte sich über das gesamte Land. Dennoch war die Supermarktkette den Menschen noch recht unbekannt. Lidl war zwar ein Begriff, aber man kannte das Unternehmen nicht wirklich. „Hier gibt es ganz gute Süßigkeiten, Würstchen und Gemüse, aber wem gehört dieser Laden eigentlich? Ein seltsamer Laden.“

Eine kleine Gruppe von Finnen schwärmte tatsächlich von Lidl. Dabei handelte es sich hauptsächlich um Menschen, die einen Teil des Jahres in Spanien oder anderswo in Europa verbrachten und dort die Lidl-Kette kennengelernt hatten, sowie um verschiedene Finnen, die anderweitig international lebten und aus dem Ausland in ihre Heimat zurückgekehrt waren. Am anderen Ende des Spektrums gab es eine ebenso kleine Gruppe, die der Meinung war, dass dies kein richtiger Lebensmittelladen sei, sondern so eine seltsame Kistenbude. Die meisten Finnen hatten jedoch keinerlei emotionale Bindung zu Lidl. Alle kannten Lidl, aber es weckte keine Gefühle.

Wir stellten fest, dass wir unbedingt eine Art emotionale Bindung zum Verbraucher aufbauen müssen. Er muss bestimmte Gefühle verspüren, wenn er an Lidl denkt. Wir dürfen den Finnen nicht fremd bleiben, sondern müssen Teil des finnischen Lebens und der finnischen Gesellschaft werden. Das waren klare, konkrete Ziele, die wir uns gesetzt haben. Wir waren Realisten. Uns war klar, dass wir nun die Ärmel hochkrempeln und etwas unternehmen mussten, wenn wir diese Ziele erreichen und die Gefühle der Verbraucher wecken wollten. Natürlich wollten wir lieber positive Emotionen wecken, aber auch negative Emotionen sind besser als gar keine. Es ist ziemlich schwierig, ein Geschäft aufzubauen, wenn die emotionale Bindung der breiten Öffentlichkeit zum Unternehmen gleich Null ist.

Der Lebensmitteleinzelhandel ist in dieser Hinsicht noch ein besonders sensibler Bereich. Im Grunde geht es um Vertrauen, wenn es um Produkte geht, die man selbst isst und seinen Angehörigen anbietet.

 

Die überraschende Kraft des Arbeitgeberimages

Im Jahr 2010 machten wir uns mit großer Demut daran, unseren Ruf zu untersuchen. Zunächst haben wir mithilfe verschiedener Umfragen und Panels von Taloustutkimus untersucht, warum Menschen zu uns kommen oder nicht zu uns kommen und welche Stärken und Schwächen wir in den Augen unserer eigenen Kunden sowie der Kunden unserer Wettbewerber haben.

Wir haben Ende 2010 begonnen, an diesen Punkten zu arbeiten. Das Sortiment wurde erweitert, das Layout und das Erscheinungsbild der Filialen wurden überarbeitet, das Personal wurde geschult, und wir haben noch vieles mehr in Angriff genommen. Außerdem haben wir Humor in unsere Werbung eingebaut. Schließlich hat das Ganze als Summe vieler Faktoren funktioniert und das Geschäft lief an. Wir stellten jedoch fest, dass unser Ruf nicht auf dem gleichen Niveau lag wie unser Umsatz. Wir bekamen immer ordentlich eins auf die Mütze, wenn es auch nur den kleinsten Riss in unserem Betrieb gab. Hier kommen wir zu einem meiner Lieblingsbegriffe: „Schlagfestigkeit“ – wie man diese stärkt, haben wir später bei der Untersuchung von Vertrauen und Ruf viel gelernt.

Wenn es um menschliches Handeln geht, passieren immer mal wieder Fehler. Jemand kann auf dem Boden des Geschäfts ausrutschen, eine Verpackung kann auslaufen oder ein Produkt schmeckt dem Kunden nicht. Wenn der Ruf gut ist, sorgt die Unterstützung durch die Interessengruppen für Widerstandsfähigkeit, und diese Rückschläge hinterlassen keine bleibenden Spuren im Ruf.

Im Jahr 2013 begannen wir, den Ruf von Lidl Reputation&Trust von T-Media zu untersuchen. Wir wollten herausfinden, was die Entstehung einer emotionalen Bindung bei den Verbrauchern verhinderte. Als wir die Ursachen gefunden hatten, begannen wir, die Zusammenhänge zu erkennen und zu verstehen, was anseende steckt. Das waren echte Aha-Erlebnisse. Wir konnten unsere Kundenbeziehung ausgewogener gestalten, als wir verstanden, was der Ruf und das Vertrauen der Kunden in uns alles beinhalten. Das erforderte harte Arbeit. Dazu gehörten sowohl die Weiterentwicklung des Sortiments und die Anpassung der Filialabläufe als auch eine grundlegende Umgestaltung der gesamten Kommunikation mit unseren Stakeholdern.

Wir haben die anseende Dimensionen anseende untersucht und gelernt, dass sich der Ruf eines Lebensmittelunternehmens nicht allein auf das Einkaufserlebnis stützt. Wir haben erkannt, dass wir unseren Ruf in den Augen der Bürger noch umfassender stärken müssen. Später kamen auch andere Interessengruppen hinzu. Wir haben erkannt, dass selbst wenn ein Verbraucher zufrieden ist, ein Beamter oder Politiker aufgrund seiner beruflichen Position möglicherweise eine andere Sichtweise auf die Dinge hat, und dass sich diese Interessengruppen untereinander unterscheiden. Der Ruf muss daher bei allen wichtigen Interessengruppen im Auge behalten werden.

Wir hatten von Anfang an gute Produkte und Dienstleistungen, auf die die Menschen vertrauten und an die sie glaubten. Wir galten als das dynamischste und modernste Einzelhandelsunternehmen, und darin waren wir unseren Mitbewerbern wirklich einen Schritt voraus. Wir dachten, das sei der richtige Weg, damit würden wir weiterkommen. Das reichte jedoch nicht aus.

Wir kamen sehr schnell auf das Thema Korrelationen zu sprechen. Wir lernten, dass das Image als Arbeitgeber einen enormen Einfluss darauf hat, welches Bild die Verbraucher von einem Unternehmen haben. Wir in der Geschäftsleitung hatten zwar eine gewisse Ahnung von der Bedeutung dieser anseende . Keiner von uns hatte jedoch begriffen, wie groß der Einfluss auf den Gesamtruf ist und wie stark er mit der Unterstützung durch die Interessengruppen korreliert – sowohl auf Kundenseite als auch beispielsweise auf Seiten der Behörden.

Etwas überspitzt könnte man fragen, mit wem die Behörde lieber zu tun hat und wem sie lieber ein Gewerbegrundstück vergibt: einem Arbeitgeber mit gutem Ruf oder einem Arbeitgeber mit schlechtem Ruf. Das Gleiche gilt auch für Verbraucher. Die Preise sind zwar ganz in Ordnung, aber der Ruf als Arbeitgeber ist schlecht, also gehe ich lieber woanders hin.

Als wir begannen, unseren Ruf zu messen und systematisch daran zu arbeiten, war gerade das Image als Arbeitgeber der Bereich, in dem wir den größten Zuwachs verzeichneten. Dafür haben wir viele verschiedene Maßnahmen ergriffen. Der Aufschwung setzte natürlich nicht sofort ein, sondern das Image als Arbeitgeber stagnierte in den Messungen eine Zeit lang. Das waren für den Personalchef schwierige Momente. Die ganze Zeit über haben wir mit vollem Einsatz großartige Arbeit geleistet. Die Mitarbeiterzufriedenheit und die Arbeitsqualität lagen in den regelmäßigen Erhebungen auf einem guten Niveau, aber dennoch hatte man das Gefühl, mit dem Kopf gegen eine Betonwand zu rennen.

Es handelte sich gewissermaßen um eine Schnittstelle zwischen kognitiver Dissonanz und Bestätigungsfehler. Wenn sich jemand einmal den Gedanken in den Kopf gesetzt hat, dass etwas schlecht ist, bleibt dieser Gedanke fest verankert, auch wenn aus immer mehr Richtungen Signale kommen, dass es doch gut ist. Es müssen erst genügend positive Signale kommen, bevor sich die Meinung schließlich ändert. So war es auch bei Lidlink. All die gute Arbeit und der enorme Einsatz haben sich gelohnt.

 

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Die Kulturen prallten aufeinander, und die Krawatten flogen in die Ecke

Die Veränderung unseres Images als Arbeitgeber war eine Erfahrung, die unser Selbstvertrauen gestärkt hat. Wir haben gelernt, dass man Dinge vielschichtig betrachten muss und dass man auch offen über sein Handeln berichten muss. Auch wenn die Mitarbeiter wissen, dass Lidl ein guter Arbeitgeber ist, wissen andere Interessengruppen das nicht unbedingt. Bei Lidl Finnland gab es 2010 eine Kehrtwende in der Kommunikationspolitik. Lidl ist ein deutsches Familienunternehmen. Und in Deutschland wollen Familienunternehmen – wie auch viele andere große Konzerne – ihre Eigentümer und ihre Führungsspitze im Verborgenen halten. Diese Geheimhaltung hat historische Wurzeln; spätestens zur Zeit der Anschläge der Baader-Meinhof-Gruppe zogen sich die Familieninhaber in den Untergrund zurück. Je unbekannter man ist, desto sicherer ist das Leben in Deutschland.

Dies hat dazu geführt, dass sich Unternehmen in Deutschland ohnehin kaum öffentlich äußern. Wenn die Eigentümer schweigen, schweigt auch die Geschäftsführung. Für die Deutschen ist das in Ordnung. Sie sind der Meinung, dass es ausreicht, wenn das Unternehmen seine Steuern im Land zahlt und vor Ort Arbeitsplätze schafft. Das hat in Deutschland lange Zeit anseende guten anseende gereicht. Es kommt zu einem Kulturkonflikt, wenn ein solches Unternehmen international expandiert und nach Finnland kommt. In ein Land, in dem Persönlichkeit und Transparenz zentrale Werte von Familienunternehmen sind. In Finnland möchte man stolz erzählen, wie viele Generationen unsere Familie bereits an der Spitze gestanden hat.

Lidls erstes Jahrzehnt in Finnland verlief nach den Regeln des deutschen Schweigens. Wir sind ein Familienunternehmen und müssen nichts erklären. Die Produkte sollen für sich sprechen. Die Schaffung von Arbeitsplätzen und die großen Investitionen in die finnische Gesellschaft sollen ebenfalls für sich sprechen. Der Verbraucher trifft seine Entscheidung auf der Grundlage der Produkte und Dienstleistungen. Dafür muss die Unternehmensleitung nicht in den Vordergrund treten.

Aber in Finnland ist das notwendig. In Finnland will man es wissen und Gesichter sehen. Ein Finne möchte, dass jemand persönlich und mit eigenem Gesicht bestätigt, dass die Steuern hier gezahlt werden, die Mitarbeiter gut behandelt werden und die Qualität der Geschäftstätigkeit und der Produkte sowie die Nachhaltigkeit des Unternehmens einer Überprüfung standhalten. Es reicht nicht aus, dass diese Informationen aus den Akten der Steuerbehörde und verschiedenen Produktetiketten hervorgeholt werden können.

Zu Beginn der 2010er Jahre machten wir uns daran, die Dinge in eine Richtung zu lenken, die speziell in Finnland funktioniert. Wir begannen, Freiheiten zu nutzen, die unser großes Ziel unterstützten: mehr zu verkaufen, mehr Stammkunden zu gewinnen und gute Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Auch der durchschnittliche Einkaufswert unserer Bestandskunden sollte steigen.

In Finnland herrscht keine Hungersnot, und wir hatten kein Produkt, das so herausragend war, dass es sonst niemand angeboten hätte. Daher mussten wir das Kundenwachstum von unseren Mitbewerbern abwerben. Unsere Mitbewerber waren alte, etablierte einheimische Akteure: die S-Kette, die den Genossenschaftsgedanken vertritt, und das börsennotierte Unternehmen Kesko, dessen Geschäfte von lokalen Unternehmern geführt werden. Zu beiden Akteuren haben die Finnen eine sehr starke, geradezu emotionale Bindung. Es war völlig klar, dass auch wir Emotionen ins Spiel bringen mussten. Wir müssen das Gesicht unseres Unternehmens in den Vordergrund stellen, und dieses Gesicht muss menschlich und zugänglich sein.

Hier kamen dann die lustigen kleinen Details zum Vorschein. Zuerst legten die mittleren und obersten Führungskräfte ihre Krawatten ab, dann ihre Anzüge. Die oberste Führung war ständig in den Filialen unterwegs, aber für einen Finnen ist jemand, der ständig so aussieht, als käme er gerade von einer Beerdigung, nun mal nicht leicht anzusprechen. Jemand, der Jeans und eine kurze Jacke trägt, ist sofort viel leichter anzusprechen.

Das waren ziemlich pragmatische Maßnahmen, die den allgemeinen Wandel unterstützten. Sie fanden auch international so viel Anklang, dass irgendwann für den gesamten Konzern die Anweisung erging, dass das Tragen einer Krawatte nicht erwünscht sei und die Verwendung der Höflichkeitsform „Sie“ vermieden werden solle. Ich wage zu behaupten, dass wir Nordländer hier als Vorbild dienten und dass man uns sogar ein wenig beneidete dafür, wie wenig hierarchisch, schnell und effizient die Kommunikation bei uns zwischen der Geschäftsleitung, den verschiedenen Mitarbeitergruppen, den Vertrauensleuten und auch allen externen Interessengruppen ist.

In Finnland ist es außerdem entscheidend, dass reine Anleitungen nicht ausreichen. Man muss wissen, warum. Man kann einen Finnen sogar mit einem Filzstift in der Hand dazu bringen, gegen zehn Feinde zu kämpfen, wenn man ihm nur erklärt, warum. Als die Kommunikation motivierender gestaltet wurde, begannen unsere Mitarbeiter, die Zusammenhänge zu verstehen und sich zu begeistern. Die Veränderung war deutlich spürbar. Auch nach außen hin.

Ich bin selbst ein Motivationsmanager. Meine Führungsphilosophie lautet, dass man Menschen motiviert, indem man ihnen menschliche Anreize bietet, die der andere aufgreifen kann. Der Mensch selbst bildet in seinem Kopf die motivierenden Zusammenhänge für sein Handeln. Man verliert seine Autorität nicht, wenn man menschlich ist.

Neben einer menschenorientierten, motivierenden Führung haben wir uns auf die Arbeit im Kundenkontakt, das Marketing und die Werbung konzentriert. Daraufhin stieg der Umsatz, und es blieb Geld unter dem Strich übrig. Ein solcher Erfolg bleibt auch der Konzernleitung nicht verborgen. Die internationale Geschäftsleitung stellte zu diesem Zeitpunkt stillschweigend fest, dass diese finnischen Mädchen und Jungen nicht ganz falsch liegen können. Man ließ uns weitermachen, und der Erfolg begann sich auch international auszubreiten.

 

Wichtige Interessengruppe: die eigenen Mitarbeiter

Es kann manchmal schwierig sein, eine Unternehmenskultur zu verändern, wenn alle wissen und sogar konkret sehen, dass Veränderungen immer mit Risiken verbunden sind. Was ist, wenn wir die falschen Dinge tun und uns in die falsche Richtung entwickeln? Was ist, wenn die Muttergesellschaft die Veränderungen nicht akzeptiert? Hier kommt die Rolle der Geschäftsführung ins Spiel. Ich habe im Führungsteam klargestellt, dass der Geschäftsführer uns den Rücken freihält, falls es schiefgeht. Es ist der Geschäftsführer, der gehen muss, wenn die Veränderung nicht gut verläuft und Misstrauen entsteht – das heißt, wenn Vertrauen und Ansehen nicht standhalten. Ich habe dafür gesorgt, dass meine Kollegen das wussten und den Mut hatten, mir und einander zu vertrauen. Dieses Vertrauen stärkte den Mut und die Eigeninitiative jedes Einzelnen bei der Entscheidungsfindung. Ich selbst habe natürlich nach besten Kräften versucht, diese Rolle durch gute Kommunikation mit der Muttergesellschaft zu unterstützen. Dieser internationale „Konzern-Alltag“ ist nicht immer einfach, geschweige denn angenehm. Aber jeder Job hat seine Tücken. Auf geht’s!

Ich hätte mir nie vorstellen können, dass man keine Veränderungen in Angriff nehmen könnte. Und niemand hat sich darüber beschwert, ob das wirklich notwendig sei, ob wir nicht einfach so weitermachen könnten wie bisher. Sicherlich war allen klar, dass das Kerngeschäft in Ordnung und das Filialnetz solide war und dass das Unternehmen keine wertlosen Vermögenswerte hatte, die der Geschäftsführung Alpträume bereitet hätten.

Die Grundlagen waren wirklich solide. Unsere Muttergesellschaft war ein solides, langfristig ausgerichtetes Familienunternehmen. Ich war von Anfang an dabei gewesen und hatte gesehen, dass die Maschine einwandfrei lief und es keine Leichen im Keller gab. Man musste nicht befürchten, dass dort irgendetwas Unvorhergesehenes auf einen herabfallen würde. Ich wusste auch, dass in diesem regionalen Unternehmen alle grundlegenden Aspekte der Geschäftsführung und der Finanzen korrekt geregelt waren und dass mein Vorgänger sein Handwerk beherrschte. Die Voraussetzungen für den Erfolg waren also gegeben. Jetzt galt es nur noch, die Mittel zu finden, um das Unternehmen auf die nächste Stufe zu heben. Ziemlich schnell verstanden alle im Unternehmen
meine Botschaft.

Als ich Anfang 2010 das Ruder übernahm, begann ich sofort darüber nachzudenken, was zu tun sei. Mir fiel auf, dass wir erschreckend wenig fundierte Informationen hatten. Auch wenn ich kein Wissenschaftler oder Datenfreak bin, wollte ich doch die Fakten darüber kennen, wo wir stehen. Prognosen müssen auf einer Grundlage beruhen, wenn Investitionen getätigt und andere Entscheidungen getroffen werden. Und man muss nicht völlig blind den Konkurrenten hinterherlaufen, wenn es Fakten gibt.

Auch wenn wir anfangs noch ein wenig unerfahren im Umgang mit den Daten waren, konnten wir doch nach und nach Bestätigungen für unsere Entscheidungen daraus gewinnen. Man muss schließlich etwas unternehmen, wenn diese Kennzahl im roten Bereich liegt – und das schon seit zwei Jahren – und so deutlich unter der der Wettbewerber liegt. Da hilft es nichts, sich selbst einzureden: „Wir sind gut, aber die anderen verstehen es einfach nicht.“ Auch ich musste oft feststellen, dass es nicht immer darauf ankommt, wie die Dinge tatsächlich sind, sondern darauf, wie sie aus der Sicht der anderen Seite erscheinen. Mit dieser Tatsache hatten wir alle unsere Schwierigkeiten.

Im Jahr 2012 starteten wir ein Projekt zur Verbesserung des Kundenerlebnisses unter dem Arbeitstitel „Ilo palvella!“. Der Name war ursprünglich für den internen Gebrauch gedacht, gelangte jedoch auch an die Kundenseite und wurde gewissermaßen zu unserem Kundenversprechen. Diese Idee festigte unser gesamtes Stakeholder-Konzept, als T-Media in unsere Reputationsarbeit einstieg.

Der Gedanke „Es ist mir eine Freude, Ihnen zu dienen!“ basiert auf der Überzeugung: Wenn ich als Vorgesetzter und wir alle als Kollegen uns nicht gegenseitig unterstützen, wird sich der Kollege neben mir für nichts begeistern können. Wenn wir es in der Zentrale nicht schaffen, einander zu unterstützen, und wenn wir in den Verteilzentren nur herumkommandieren, wie können wir dann erwarten, dass die dort Beschäftigten motiviert sind, einander und die Kollegen in den Filialen zu unterstützen? Oder wenn wir die Filiale nicht ordnungsgemäß unterstützen, wie soll dann das Filialpersonal Interesse daran entwickeln, die Kunden zu bedienen? Wenn ein Planungsbeamter kein Vertrauen in unseren Standortleiter hat und die Zusammenarbeit mit dem von ihm vertretenen Unternehmen nicht als sinnvoll empfindet, entsteht kein neuer Standort.

Für mich war diese Kausalkette selbstverständlich. Natürlich musste diese Denkweise des Chefs im Führungsteam und auch im weiteren Sinne in der Organisation erst einmal näher erläutert werden. Die Kollegen waren jedoch schnell von meiner Idee überzeugt. Wir gingen davon aus, dass wir uns gegenseitig unterstützen und von dort aus den Kunden und anderen externen Interessengruppen entgegenkommen.

Der Gedanke „Es ist uns eine Freude, Ihnen zu dienen!“ bezog sich bei uns auf alle unsere Tätigkeiten und spiegelt sich letztendlich immer im zahlenden Kunden wider. Das lässt sich nicht durch eine Schulung erreichen, in der man lernt, zu lächeln, wenn der Kunde seine Zahlungskarte vorlegt. Hier braucht es kein Lächeln-Training, sondern eine Schulung zur Unternehmenskultur. Ein gutes Serviceerlebnis und eine positive Kundenerfahrung ergeben sich ganz natürlich aus dem Gesamtbild. Daraus, wie die Menschen miteinander reden, wie sie miteinander umgehen. Es stärkt das Vertrauen in das Geschäft nicht, wenn man bei der Produktauswahl hört, wie die Mitarbeiter hinter den Regalen sich gegenseitig und ihren Chef beschimpfen. Die Leistung eines Mitarbeiters lässt sich nicht verbessern, wenn man ihm kein Vertrauen entgegenbringt, und sie verbessert sich auch nicht, wenn sich der Mensch im Kreis seiner Kollegen nicht wohlfühlt.

Wir haben den Gedanken „Freude am Dienst!“ mit Hilfe von Vorgesetzten und externen Moderatoren konkretisiert. Unter anderem gab es „Freude am Dienst!“-Spiele, die wir an verschiedene Standorte, Logistikzentren und Filialen gebracht haben. All dies hat die Menschen davon überzeugt, dass es uns ernst ist. Das ist kein Scherz und auch kein Slogan des Jahres, der nächstes Jahr durch einen neuen ersetzt wird.

Das war eine verdammt gute Sache. So fügte sich die Angelegenheit in ein Gesamtbild ein, hinter dem das gesamte Personal stand. Man sollte nicht vergessen, dass die eigenen Mitarbeiter eine äußerst wichtige Interessengruppe sind – ja sogar die wichtigste, wenn es darum geht, anseende Vertrauen aufzubauen.

 

Man kann keinen Ruf aufbauen, wenn man nicht darüber spricht

Reputation&Trust von T-Media hat unsere Auffassung bestätigt, dass der Ruf ein vielschichtiges Ganzes ist. Mittlerweile steht Lidl in allen Dimensionen des Reputationsmodells auf einer soliden Grundlage und erzielt gute Ergebnisse. anseende sind wichtig, aber ebenso wichtig ist es, wie sie als Führungsinstrumente eingesetzt werden. Bei Lidl fließen sie in die jährliche Planung und die Überwachung der Umsetzung ein.

Wir wollten, dass alle bei uns die Bedeutung der Kennzahlen verstehen und wissen, in welche Richtung es geht. Wir haben die Ergebnisse den Filialleitern und allen anderen Führungskräften vorgelegt, die dann in ihren eigenen Teambesprechungen weitergaben, wie sich unser Ruf entwickelt hat. Diese Informationen enthalten nichts, was vor den Mitarbeitern verheimlicht werden müsste. Es ist unmöglich, den Ruf zu steuern, wenn man nicht darüber spricht.

Wir haben im Laufe der Zeit verschiedene Maßnahmen und Aktivitäten im Bereich der Reputationsarbeit vorgestellt und erläutert, warum diese Arbeit geleistet wird und mit welchen Kennzahlen sie in Zusammenhang steht. Wir haben in verschiedenen Zusammenhängen Kennzahlen und Zusammenhänge aufgezeigt. Was bedeutet es, wenn Kunden so denken oder eine andere Interessengruppe so denkt? Was bedeutet es, wenn sich die Ergebnisse der Reputationsmessung verbessern?

Entscheidend ist, dass die Menschen verstehen, dass dies eine Angelegenheit ist, die uns alle betrifft – nicht nur die Geschäftsleitung oder die Mitarbeiter im Kundenservice. Das ist kein isoliertes Element und auch kein bloßes Aushängeschild für die Geschäftsleitung. Wenn wir hier Erfolg haben, haben wir gemeinsam Erfolg und gewinnen mehr Kunden und Marktanteile.

Die Dinge ändern sich nicht, wenn man nicht selbst die Initiative ergreift, und sie ändern sich auch nicht durch Befehle. Wenn man im Bereich der Reputationsarbeit – oder in jedem anderen Arbeitsbereich – langfristig qualitativ hochwertige Ergebnisse erzielen möchte, muss dem immer Motivation zugrunde liegen, und hinter dieser Motivation steht Verständnis. Und dieses Verständnis muss bei allen vorhanden sein.

Wenn ich als Geschäftsführer in eine Filiale gehe, um mit den Mitarbeitern zu sprechen, muss meine Botschaft mit dem übereinstimmen, was sie von ihrem direkten Vorgesetzten gehört haben. Es kann nicht so sein, dass nur ich als Geschäftsführer davon weiß und nur mein göttliches Wissen ausreicht, um dieses Unternehmen zu führen.

 

Kommunikation und Verantwortung sind unverzichtbar

Ich behaupte, dass das Erfolgsgeheimnis von Lidl darin liegt, dass es uns gelungen ist, die gesamte Führungskette und die Belegschaft für diese Sache zu gewinnen. Dazu gehörten das Versprechen „Mit Freude im Dienst!“ und konkrete Maßnahmen, an denen die Mitarbeiter beteiligt wurden. Wir haben es geschafft, dem Team mit ganz einfachen, konkreten Maßnahmen verständlich zu machen, worum es geht. Wir haben eine gemeinsame Sprache gesprochen. Der Erfolg lässt sich leicht als „Show des Geschäftsführers“ darstellen, obwohl es das ganz sicher nicht war.

Ich musste meinen Teil beitragen, aber es handelte sich um eine gewaltige Anstrengung, bei der jeder seinen eigenen Bereich übernahm. Ein starkes Endergebnis und die große geschäftliche Entwicklung wären auf dem Reißbrett geblieben, wenn es im Unternehmen Filialleiter oder andere Schlüsselpersonen gegeben hätte, die die Bedeutung von Vertrauen und anseende nicht verstanden hätten. Jeder hat diese Werte im Laufe seiner Arbeitstage im Kreis seiner eigenen Interessengruppen gestärkt.

Ein Beispiel dafür ist die Nachhaltigkeit. Bei Lidl wird seit Jahrzehnten sehr viel im Bereich Ökologie und Nachhaltigkeit geleistet. Wir sind sicherlich die erste Handelskette in Finnland, die eine Wärmerückgewinnung eingeführt und alle Leuchten auf LED-Technologie umgestellt hat. Wir verfügen über die energieeffizientesten Kühlsysteme, die es gibt.

Unsere Logistik gehört zu den effizientesten der Welt. Schon seit Jahren haben wir den Kreislauf der Verpackungmaterialien geschlossen – lange vor anderen Akteuren. Wir tragen an vielen Stellen dazu bei, die Welt zu retten, und senken gleichzeitig die Kosten – aber warum erzählen wir das nicht? Fügen wir das doch auch hier in unsere Beiträge ein.

Man kann gar nicht genug betonen, dass Kommunikation kein „Greenwashing“ sein darf, sondern auf Fakten beruhen muss.

Bei der Verantwortung kann man weder bluffen noch schummeln; das fliegt auf jeden Fall auf. Aber wenn man heutzutage seine Angelegenheiten gut regeln und langfristig erfolgreich sein will, muss man sich automatisch mit Fragen der Verantwortung auseinandersetzen. Verantwortung bedeutet Weitsicht, und Weitsicht ist verantwortungsbewusst.

 

Von Mensch zu Mensch

Ich selbst habe Lidl nach 20 Jahren verlassen, als das Jahrzehnt 2020 begann. Das erste Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts war für Lidl in Finnland eine Zeit des Aufbaus, die 2010er Jahre eine Zeit der Weiterentwicklung. Das neue Jahrzehnt bringt neue Herausforderungen mit sich. Ich kam zu dem Schluss, dass es nun an der Zeit ist, meine Erfahrungen bei Lidl an die nächsten Mitarbeiter weiterzugeben und selbst weiter Neues zu lernen.

Als ich Geschäftsführer wurde, hatte Lidl den Ruf eines „Musterschülers“, was sich auch in unserer ersten Reputationsmessung im Jahr 2013 widerspiegelte. Seitdem hat sich die gesamte Branche verändert. Lidl hat sicherlich die Konkurrenz angespornt – genauso wie die Konkurrenz Lidl angespornt hat. Derzeit gibt es in Finnland im Lebensmitteleinzelhandel drei große Akteure, die versuchen, sich durch ihre jeweiligen Stärken von der Masse abzuheben. Grob gesagt ist es Lidl gelungen, sich vom Außenseiter zu einem akzeptierten und vielleicht sogar beliebten Akteur auf dem Lebensmitteleinzelhandelsmarkt zu entwickeln.

Was habe ich daraus gelernt? Zunächst einmal, dass man an seine Sache glauben und intensiv daran arbeiten muss. Ich habe an die Reputationsarbeit von Lidl geglaubt und durfte glücklicherweise gemeinsam mit kompetenten Kollegen Maßnahmen umsetzen. Wir alle haben es gemeinsam geschafft.

Um Veränderungen herbeizuführen, braucht es Weitblick, Risikobereitschaft und Beharrlichkeit. Du musst dich voll und ganz einbringen und bereit sein, Dinge klar zu erklären, um andere zu motivieren. Du musst an deine Sache glauben, damit es dir gelingt, Kunden dazu zu motivieren, dein Geschäft zu besuchen. Wenn Sie den Kunden nicht davon überzeugen können, dass Sie ein freundlicher und kompetenter Kundendienstmitarbeiter sind, dass Ihre Produkte in Ordnung sind und dass sich ein Besuch in Ihrem Geschäft lohnt, wird Ihnen die Kasse nicht viel Freude bereiten.

Bei Lidl wurde die Philosophie „Mit Freude am Dienst!“ stets von Mensch zu Mensch weitergegeben und verbreitete sich durch die eigene Begeisterung der Mitarbeiter. Diese Arbeitsweise wurde niemandem aufgezwungen. Wenn wir darüber nachdenken, wie wir mit Kollegen sprechen und wie wir untereinander umgehen, überträgt sich das unweigerlich auf die Kunden und andere Interessengruppen. Vom Verkäufer zum Kunden. Von Mensch zu Mensch. Für mich ist Handel eine zwischenmenschliche Angelegenheit. Selbst in digitalen Kanälen. Im Hintergrund stehen immer Menschen.

Ruf ist die Chemie zwischen Menschen. Genau wie die Liebe, die stärkste aller Kräfte, ist auch der Ruf die Chemie zwischen Menschen. Es lohnt sich, in Liebe und Ruf zu investieren.

 

Illustration: Harri Haarala

 

Lauri Sipponen blickt auf eine 20-jährige Karriere in Führungspositionen bei Lidl zurück, davon die letzten 10 Jahre als Geschäftsführer. Lidl startete im Herbst 2002 in Finnland und entwickelte sich nach vielen Etappen im Jahr 2019 zum renommiertesten Einzelhandelsunternehmen Finnlands. Derzeit ist Lauri in den Vorständen mehrerer Unternehmen tätig. Sehen Sie sich das Interview mit Lauri unten an.

Lauri hat an der Erstellung eines Handbuchs zum Thema Unternehmensruf und dessen Steuerung mitgewirkt. Der hier veröffentlichte Beitrag „Vom Außenseiter zum beliebten Teammitglied – wie man den Ruf zum Positiven wendet“ ist im dritten Teil des Handbuchs zu finden: „Praktische Erfahrungen von Führungskräften“.

 

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