Lauri Sipponen: Fra utstøtt til elsket medlem av gruppen – hvordan gjøre berømmelse om til suksess

Jeg var involvert i Lidls virksomhet i Finland helt fra starten, i de to første tiårene av 2000-tallet. Så jeg er delvis ansvarlig og skyldig i hvordan Lidls omdømme i Finland har blitt formet.

Jeg ble administrerende direktør i februar 2010. Da hadde Lidl allerede åpnet rundt hundre butikker i Finland, og nettverket dekket hele landet. Butikkkjeden var imidlertid ganske fremmed for folk. Lidl var kjent, men ikke så kjent. De har ganske gode godterier, pølser og grønnsaker her, men hvem eier denne butikken? Det er en fantastisk butikk.

En liten gruppe finner elsket Lidl. De var hovedsakelig folk som bodde i Spania eller andre steder i Europa deler av året og hadde blitt kjent med Lidl-kjeden der, i tillegg til diverse finner som ellers bodde internasjonalt og hadde kommet hjem fra verden. I den andre ytterligheten trodde en like liten gruppe at dette ikke var en ordentlig matbutikk, men en slags merkelig kassebutikk. Flertallet av finnene hadde imidlertid ingen følelsesmessig tilknytning til Lidl. Alle visste om Lidl, men det vekket ingen følelser.

Vi uttalte at vi måtte ha en slags emosjonell forbindelse med forbrukeren. Han måtte oppleve noen følelser når han tenkte på Lidl. Vi kan ikke være fremmede for finnene, men vi må bli en del av det finske livet og det finske samfunnet. Dette var klare, konkrete mål vi satte oss. Vi var realistiske. Vi innså at nå måtte vi brette opp ermene og begynne å gjøre noe hvis vi ønsket å oppnå disse målene og vekke forbrukernes følelser. Selvfølgelig ønsket vi å vekke positive følelser, men selv en negativ følelse er bedre enn ingen følelser i det hele tatt. Det er ganske vanskelig å bygge en bedrift hvis allmennheten ikke har noen emosjonell forbindelse med selskapet.

Dagligvarehandel er fortsatt en spesielt sensitiv sektor i denne forbindelse. I hovedsak handler det om tillit når det gjelder produktene du putter i munnen og tilbyr dine kjære.

 

Den overraskende kraften i arbeidsgiverimage

I 2010 startet vi med enorm ydmykhet å undersøke omdømmet vårt. Først målte vi, gjennom ulike Taloustutkimus-undersøkelser og paneler, hvorfor folk besøker oss eller ikke besøker oss, og hvilke styrker og svakheter vi har i tankene til våre egne kunder og våre konkurrenters kunder.

Vi begynte å jobbe med disse tingene sent i 2010. Sortimentet ble utviklet, butikkenes layout og utseende ble utviklet, personalet ble opplært, og vi tok på oss mange andre ting. Vi la også til humor i reklamen vår. Etter hvert, som et resultat av mange ting, begynte ting å fungere, og butikken begynte å vokse. Vi la imidlertid merke til at omdømmet vårt ikke var på samme nivå som salget vårt. Vi ble alltid veldig opprørte hvis det var den minste feil i driften vår. Det er her vi kommer til et av mine favorittbegreper: slagfasthet, som vi senere lærte mye om da vi studerte tillit og omdømme.

Når det gjelder menneskelig aktivitet, skjer det alltid feil. Noen kan skli i butikkgulvet, emballasjen kan lekke, eller kunden liker kanskje ikke produktet. Når omdømmet er på et godt nivå, gir interessentstøtte motstandskraft, og disse uhellene etterlater ikke en permanent skade på omdømmet.

I 2013 begynte vi å studere Lidls omdømme ved hjelp av T-Medias modell Reputation&Trust . Vi ønsket å finne ut hva som hindret forbrukerne i å danne en følelsesmessig forbindelse. Da vi fant årsakene, begynte vi å forstå årsakene og hva som lå bak omdømmet. Det var øyeåpnende. Vi var i stand til å jobbe med kundeforholdet vårt på en mer balansert måte da vi forsto hva omdømme og kundenes tillit til oss innebar. Det krevde hardt arbeid. Det inkluderte å utvikle sortimentet, endre butikkdriften og fullstendig endre all kommunikasjon med interessenter.

Vi studerte de ulike dimensjonene av omdømme og lærte at en dagligvarebutikks omdømme ikke bare er bygget på handleopplevelsen. Vi la merke til at vi må styrke omdømmet vårt bredere i innbyggernes øyne. Senere ble også andre interessenter med. Vi forsto at selv om forbrukeren liker det, kan en tjenestemann eller politiker tenke annerledes om ting av hensyn til arbeidet sitt, og disse interessentene er forskjellige fra hverandre. Så omdømmet til alle viktige interessenter må overvåkes.

Vi hadde gode produkter og tjenester fra starten av, som folk stolte på og trodde på. Vi ble ansett som den mest dynamiske og moderne butikken, og i det hele tatt lå vi virkelig foran konkurrentene våre. Vi tenkte at denne hesten er bra, la oss kjøre på. Men det var ikke nok.

Vi kom raskt til korrelasjonene. Vi lærte at arbeidsgiverens image har stor innvirkning på hvilket image forbrukerkunder har av selskapet. Vi i ledergruppen hadde en anelse om hvor viktig denne dimensjonen av omdømme var. Imidlertid hadde ingen av oss innsett hvor stor innvirkning det hadde på det generelle omdømmet og hvordan det korrelerte med interessentstøtte, både på kundesiden og for eksempel på tjenestemannssiden.

For å si det litt mer direkte, kan du spørre hvem myndighetene liker å gjøre forretninger med og hvem de foretrekker å gi næringsareal til: en anerkjent arbeidsgiver eller en arbeidsgiver med dårlig rykte. Det samme gjelder forbrukere. Ganske gode priser, men ryktet som arbeidsgiver er dårlig, så jeg går et annet sted.

Da vi begynte å måle omdømmet vårt og jobbe systematisk mot det, var den største forbedringen i arbeidsgiverimaget. Vi gjorde mange forskjellige ting for å oppnå dette. Forbedringen startet selvfølgelig ikke umiddelbart, men arbeidsgiverimaget stagnerte i noen sekunder under målingene. Det var smertefulle øyeblikk for HR-direktøren. Vi gjorde en god jobb med begge hender hele tiden. Medarbeidertilfredsheten og arbeidskvaliteten var på et godt nivå i vanlige målinger, men det føltes fortsatt som om vi hadde slått hodet i en betongvegg.

Det var et slags skjæringspunkt mellom kognitiv dissonans og bekreftelsesskjevhet. Når en person først har fått ideen i hodet om at dette er dårlig, blir den ideen der værende, selv om flere og flere forteller dem at dette er bra. Det må være nok gode budskap før meningen endelig endres. Slik ble det med Lidl. Alt det gode og harde arbeidet lønte seg.

 

Bli kjent med Reputation&Trust -modell[/knapp]

 

Kulturer kolliderte og båndene fløy inn i hjørnet

Endringen i arbeidsgiverimaget vårt var en trosstyrkende opplevelse. Vi lærte at ting må tenkes på en flerdimensjonal måte, og at vi også må snakke åpent om hva vi gjør. Selv om ansatte vet at Lidl er en god arbeidsgiver, vet ikke nødvendigvis andre interessenter det. I 2010 gjorde Lidl Finland en fullstendig snuoperasjon i kommunikasjonen. Lidl er en tysk familiebedrift. Og i Tyskland ønsker familiebedrifter – og mange andre store selskaper – å holde eierne og ledelsen sine skjult. Denne fortielsen har historiske røtter; senest under Baader-Meinhof-angrepene gikk familieeiere under jorden. Jo mer ukjent du er, desto tryggere vil livet ditt i Tyskland være.

Dette har ført til at selskaper i Tyskland uansett ikke snakker eller gjør offentlige opptredener. Hvis eierne ikke snakker, vil ikke lønnsavdelingen heller gjøre det. Dette er greit for tyskere. De tror det er nok at et selskap betaler skatt til landet og skaper arbeidsplasser i lokalsamfunnet. Dette har lenge vært nok til å etablere et godt rykte i Tyskland. Kulturer kolliderer når et slikt selskap blir internasjonalt og kommer til Finland. Til et land der ansikt og åpenhet er kjerneverdiene i familiebedrifter. I Finland vil folk stolt fortelle hvor mange generasjoner familien vår allerede har vært i virksomhet.

Lidls første tiår i Finland ble tilbrakt under tysk taushetslovgivning. Vi er en familiebedrift, og vi trenger ikke å si noe. La produktene tale for seg selv. La sysselsetting og store investeringer i det finske samfunnet tale for seg selv. Forbrukeren tar et valg basert på produktene og tjenestene. Ledelsen trenger ikke å være til stede for det.

Men når det trengs i Finland. I Finland vil folk kjenne og se ansikter. Finnene vil ha noen som bekrefter muntlig og med sitt eget ansikt at det betales skatt her, at de ansatte behandles godt, og at kvaliteten på driften og produktene, samt ansvaret for driften, tåler gransking. Det er ikke nok at denne informasjonen kan graves frem fra skatteoppkrevernes mapper og diverse produktetiketter.

Da 2010-tallet kom, satte vi oss fore å endre ting i en retning som ville fungere spesifikt i Finland. Vi begynte å ta oss friheter som støttet vårt store mål: å selge mer, få flere ukentlige kunder og beholde gode ansatte. Gjennomsnittskjøpet til eksisterende kunder måtte også øke.

Det er ingen hungersnød i Finland, og vi hadde ikke et eneste bedre produkt som ingen andre hadde. Derfor måtte veksten i kundetall tas fra konkurrentene. Våre konkurrenter var gamle, etablerte innenlandske aktører: S-kjeden, som representerer kooperativideen, og det børsnoterte selskapet Kesko, hvis butikker eies av lokale gründere. Finnene har et veldig sterkt, til og med emosjonelt, emosjonelt bånd med begge aktørene. Det var virkelig tydelig at vi også trenger følelser i spillet. Vi må bringe selskapets ansikt frem i lyset, og det ansiktet må være menneskelig og imøtekommende.

Det er her de morsomme små detaljene kommer inn i bildet. Først begynte mellom- og toppledelsen å bruke slips, deretter dress. Toppledelsen var stadig på farten i butikkene, men en finne er ikke lett å få med seg når han ser ut som om han nettopp har kommet fra en begravelse. En person kledd i jeans og jakke er umiddelbart lettere å få med seg.

Dette var ganske pragmatiske ting som støttet den overordnede endringen. De ble også oppmuntret internasjonalt, så mye at hele gruppen på et tidspunkt fikk instruksjoner om at det ikke var tilrådelig å bruke slips og at flørting burde unngås. Jeg tør påstå at vi nordboere var et eksempel her, og at vi til og med var litt misunnelige på hvor ikke-hierarkisk, rask og effektiv kommunikasjonen vår er mellom ledelse, ulike ansattgrupper, tillitsvalgte og alle eksterne interessenter.

I Finland er det også viktig at manualer alene ikke er nok. Du må vite hvorfor. Du kan få en finne til å kjempe mot ti fiender med en penn i hånden, hvis du bare forteller ham hvorfor. Da kommunikasjonen ble endret til en motiverende retning, innså våre ansatte ting og begynte å bli begeistret. Endringen var synlig. Også utad.

Jeg er selv en motiverende leder. Min lederfilosofi er at folk motiveres av å gi menneskelige innspill som andre kan plukke opp. Folk danner selv de motiverende årsakene til det de gjør i sine egne hoder. Du mister ikke autoriteten din ved å være menneske.

I tillegg til humant og motiverende lederskap, investerte vi i kundekontaktarbeid, markedsføring og reklame. Som et resultat begynte turnoveren å øke, og penger begynte å bli liggende igjen under streken. Og en slik suksess gikk ikke ubemerket hen, selv på konsernledelsesnivå. På det tidspunktet uttalte den internasjonale ledelsen stille at de finske jentene og guttene ikke kunne ta helt feil. Vi fikk fortsette, og de gode tingene begynte å spre seg internasjonalt.

 

Viktig interessent: egne ansatte

Det kan noen ganger være vanskelig å endre en kultur når alle vet og til og med ser konkret at endring alltid innebærer risiko. Hva om vi gjør feil ting og endrer oss i feil retning? Hva om morselskapet ikke aksepterer endringene? Det er her ledelsens rolle kommer inn i bildet. Jeg forklarte tydelig til ledergruppen at hvis det går dårlig, vil administrerende direktør beskytte oss. Det er administrerende direktør som slutter hvis endringen ikke går bra og mistillit oppstår, noe som betyr at tillit og omdømme ikke kan vare. Jeg sørget for at kollegene mine visste dette og turte å stole på meg og hverandre. Denne tilliten økte alles eget mot og initiativ i beslutningstaking. Selvfølgelig gjorde jeg mitt beste for å søke støtte til denne rollen med god kommunikasjon med morselskapet. Denne internasjonale «bedriftsdritten» er ikke alltid lett, enn si morsom. Imidlertid har hver jobb sitt eget kors å bære. Ikke når det koker!

Jeg vurderte aldri at vi ikke kunne gjøre en endring. Og ingen klaget over at vi måtte, at vi ikke bare kunne gjøre det slik vi alltid gjorde før. Alle forsto absolutt at kjernevirksomheten var i orden, butikknettverket var sunt, og at selskapet ikke hadde noen verdiløse eiendeler som ville vært et mareritt for ledelsen.

Fundamentet var virkelig sterkt. Morselskapet vårt var en solid, langsiktig familiebedrift. Jeg hadde vært involvert fra starten av og så at det ikke var noe galt med maskinen og ingen skjeletter i skapene. Jeg trengte ikke å bekymre meg for at noe galt skulle falle over meg. Jeg visste også at i dette landlige selskapet var alle grunnleggende forretnings- og finansprinsipper gjort riktig, og at forgjengeren min var dyktig i jobben sin. Så forutsetningene for suksess var på plass. Nå var alt jeg trengte å gjøre å finne midler til å ta ting til neste nivå. Ganske raskt forsto alle i huset
denne meldingen min.

Da jeg fikk septeret tidlig i 2010, begynte jeg umiddelbart å tenke på hva jeg skulle gjøre. Jeg la merke til at vi har svært lite undersøkt informasjon. Selv om jeg ikke er forsker eller dataforsker, ville jeg vite fakta om hvor vi er. En prognose må være basert på noe når man tar investeringer og andre beslutninger. Og det er ikke nødvendig å blindt løpe etter konkurrenter når faktaene eksisterer.

Selv om vi var litt uerfarne i bruk av data i starten, begynte vi å få bekreftelse på beslutningene våre. Noe må gjøres hvis indikatoren er i rødt – det har den vært i to år – og så mye lavere enn konkurrentenes. Det hjelper ikke å forklare speilbildet sitt at «vi er flinke, men teamet forstår det bare ikke». Jeg har også ofte erfart at det ikke alltid spiller noen rolle hvordan ting er, men hvordan ting ser ut fra den andre partens perspektiv. Vi slet alle med dette faktum selv.

I 2012 lanserte vi et kundeopplevelsesprosjekt med arbeidstittelen «Joy of Serving !» Navnet var opprinnelig ment for intern bruk, men det sivet ned til kundesiden og ble på en måte vårt kundeløfte. Denne ideen ble forsterket i hele vår interessenttenkning da T-Media ble med i vårt omdømmearbeid.

Ideen om «Glede ved å tjene!» er basert på det faktum at hvis jeg, som leder, og alle vi kolleger, ikke betjener hverandre, vil ikke kollegaen ved siden av være entusiastisk for noe. Hvis vi på hovedkontoret ikke klarer å betjene hverandre, og hvis vi bare drar til distribusjonssentrene for å gi bestillinger, hvordan kan vi forestille oss at de som jobber der vil være entusiastiske over å betjene hverandre og sine kolleger i butikkene? Eller hvis vi ikke betjener butikken ordentlig, hvordan ville butikkpersonalet være interessert i å betjene kunder? Hvis planleggingsansvarlig ikke føler tillit til vår forretningslokasjonssjef og ikke synes det er meningsfullt å gjøre forretninger med selskapet han representerer, vil det ikke bli opprettet noe nytt forretningslokasjon.

For meg var denne årsakskjeden selvinnlysende. Selvfølgelig krevde denne sjefens tenkning en liten åpning i ledergruppen og mer generelt i organisasjonen. Kollegene mine kjøpte imidlertid snart ideen min. Vi startet med ideen om at vi tjener hverandre, og derfra kan vi bevege oss mot kunden og andre eksterne interessenter.

Ideen om «Serverglede!» gjaldt for oss alle slags aktiviteter, og til syvende og sist gjenspeiles den alltid hos den betalende kunden. Dette oppnås ikke gjennom opplæring, der man lærer å smile når en kunde gir fra seg et betalingskort. Det som trengs her er ikke smiltrening, men opplæring i driftskultur. En god serviceopplevelse og handleopplevelse kommer naturlig fra helheten. Fra hvordan folk snakker med hverandre, hvordan folk lever med hverandre. Det øker ikke tilliten til butikken hvis man, når man velger et produkt, hører ansatte bjeffe på hverandre og sjefen sin bak hyllen. En ansatts ytelse forbedres ikke av å ikke bli stolt på, og det forbedrer ikke ytelsen hvis en person ikke liker å være sammen med kollegene sine.

Vi konkretiserte «Gleden ved å servere!»-konseptet med hjelp fra ledere og eksterne tilretteleggere. Blant annet hadde vi «Gleden ved å servere!»-spill som vi tok med til forskjellige steder, logistikksteder og butikker. Alt dette overbeviste folk om at vi mener alvor. Dette er ikke en spøk eller et årets slagord som vil bli endret neste år.

Det var en skikkelig bra ting. På denne måten ble saken en del av en helhet, som hele staben forpliktet seg til. Det er greit å huske at dine egne ansatte er en svært viktig interessent. Den viktigste interessenten i å skape omdømme og tillit.

 

Du kan ikke bygge et omdømme hvis du ikke snakker om det.

T-Medias modell Reputation&Trust styrket vår forståelse av at omdømme er en mangesidig enhet. Lidl begynner nå å stå på solid grunn og oppnå gode resultater i alle de ulike dimensjonene av omdømmemodellen. Omdømmeindikatorer er viktige, men like viktig er hvordan de brukes som styringsverktøy. Hos Lidl har de vært involvert i planlegging og overvåking av implementeringen hvert år.

Vi ønsket at alle skulle forstå målepunktene og vite hvor vi var på vei. Vi viste resultatene til butikksjefer og alle andre ledere, som deretter delte informasjon om hvordan omdømmet vårt hadde utviklet seg i sine egne teammøter. Det er ingenting i denne informasjonen som bør skjules for de ansatte. Det er umulig å håndtere et omdømme hvis man ikke snakker om det.

Vi har åpnet opp handlingene og målene i omdømmearbeidet underveis og forklart hvorfor dette arbeidet gjøres og hvilke nøkkeltall dette er relatert til. Vi har vist nøkkeltall og korrelasjoner i ulike sammenhenger. Hva skjer hvis kunder tenker slik eller en annen interessent tenker slik. Hva skjer når resultatene av omdømmemålingen forbedres.

Det er viktig at folk forstår at dette angår alle, ikke bare ledelsen eller butikkens kundeservicerepresentant. Dette er ikke et isolert element eller bare en fjær i hatten for ledelsen. Hvis vi lykkes med dette, vil vi lykkes sammen og oppnå flere kunder og markedsandeler.

Ting forandrer seg ikke hvis du ikke forandrer dem, og de forandrer seg ikke ved å bli bedt om det. Hvis du vil oppnå et godt, langsiktig resultat i omdømmearbeidet ditt – eller i noe annet arbeid – er det alltid motivasjon bak det, og forståelse bak motivasjonen. Og alle må ha den forståelsen.

Når jeg, som administrerende direktør, går inn i en butikk og snakker med de ansatte, må budskapet mitt være i samsvar med det de har hørt fra sin nærmeste overordnede. Det kan ikke være slik at bare jeg, som administrerende direktør, vet dette, og at bare min guddommelige kunnskap er nok til å lede dette omdømmet.

 

Kommunikasjon og ansvarlighet er viktig

Jeg vil si at hemmeligheten bak Lidls suksess er at vi klarte å få hele lederkjeden og ansatte med på dette. Det ble ledsaget av løftet «Joy to Serve!» og konkrete ting som fikk folk involvert. Vi fikk teamet til å forstå hva som sto på spill med veldig enkle, konkrete ting. Vi snakket et felles språk. Det er lett å få suksess til å se ut som et CEO-show, selv om det egentlig ikke var det.

Jeg måtte gjøre min del, men det var en enorm innsats, der alle passet på sin egen territorium. Den sterke bunnlinjen og den store forretningsutviklingen ville blitt liggende på strategibordene hvis det hadde vært butikksjefer eller andre nøkkelpersoner i huset som ikke forsto viktigheten av å bygge tillit og omdømme. Alle bygde dem opp i løpet av arbeidsdagene blant sine egne interessenter.

For eksempel, ansvar. Lidl har gjort mye arbeid innen økologi og ansvar i flere tiår. Vi er absolutt den første butikkjeden i Finland som innfører varmegjenvinning og bytter all belysning til LED-teknologi. Vi har de mest energieffektive kjølesystemene som er mulig.

Logistikken vår er en av de mest effektive i verden. Håndtering og resirkulering av emballasjematerialer har vært en lukket sløyfe i årevis før andre operatører. På mange måter bidrar vi til å redde verden samtidig som vi reduserer kostnader – men hvorfor forteller vi deg ikke om det? La oss legge det til i budskapet vårt.

Det kan ikke overvurderes at kommunikasjon ikke må være grønnvasking, men må være basert på de riktige tingene.

Du kan ikke bløffe eller jukse når det gjelder ansvar; du kommer til å bli tatt for det. Men hvis du vil gjøre jobben din bra og lykkes på lang sikt i disse dager, må du automatisk tenke på ansvarsspørsmål. Ansvar er utholdenhet, og utholdenhet er ansvar.

 

Fra person til person

Jeg forlot selv Lidl etter 20 år ved tiårsskiftet og inn i 2020-årene. Det første tiåret av 2000-tallet var en tid for oppbygging for Lidl i Finland, 2010-tallet en tid for utvikling. Det nye tiåret bringer nye utfordringer. Jeg uttalte at det nå er på tide for meg å videreføre erfaringene mine fra Lidl til neste generasjon og å fortsette å lære noe nytt selv.

Da jeg ble administrerende direktør, hadde Lidl et rykte for å være litt av en perfeksjonist, og det var tydelig i vår første omdømmemåling i 2013. Hele bransjen har endret seg siden den gang. Lidl har absolutt strammet grepet om konkurrentene sine – akkurat som konkurrentene har strammet grepet om Lidl. For tiden har vi tre store aktører i den finske dagligvarebransjen, som alle prøver å skille seg ut med sine egne styrker. Lidl har, for å si det rett ut, lykkes med å vokse fra en utstøtt til en akseptert og kanskje til og med elsket aktør i dagligvaremarkedet.

Hva lærte jeg av dette? Først og fremst at man må tro på saken sin og jobbe intensivt for den. Jeg trodde på Lidls omdømmearbeid og heldigvis fikk jeg tatt grep sammen med dyktige kolleger. Vi lyktes alle sammen.

Å gjøre en endring krever visjon, risikovillighet og utholdenhet. Du må sette deg ut og være villig til å forklare ting tydelig for å motivere andre. Du må tro på saken din for å lykkes med å motivere kunder til å besøke butikken din. Hvis du ikke kan få kundene til å tro at du er en hyggelig og dyktig kundeserviceperson, at produktet ditt er bra og at butikken din er verdt et besøk, vil du ikke få mye glede av kassen.

Hos Lidl har «Joy to Serve!»-filosofien alltid blitt videreført fra person til person og utviklet seg gjennom folks egen entusiasme. Måten vi opererer på ble ikke påtvunget noen. Når vi tenker på hvordan vi snakker med kolleger og hvordan vi oppfører oss imellom, smitter det uunngåelig over på kunder og andre interessenter. Fra forhandler til kunde. Fra person til person. For meg er handel en aktivitet mellom mennesker. Selv i digitale kanaler. Det er alltid mennesker bak kulissene.

Omdømme er kjemi mellom mennesker. Akkurat som kjærlighet, den største av alle krafter, er kjemi mellom mennesker. Kjærlighet og omdømme er verdt å investere i.

 

Illustrasjon: Harri Haarala

---

 

Lauri Sipponen hadde en 20 år lang karriere i lederstillinger i Lidl, de siste 10 årene som administrerende direktør. Lidl startet i Finland høsten 2002, og etter mange etapper ble de Finlands mest anerkjente forhandler i 2019. Lauri har for tiden innflytelse i styrene til flere selskaper. Se Lauris intervju nedenfor.

Lauri har vært medforfatter av en håndbok om bedrifters omdømme og håndtering av det . Boken Fra avvist til elsket teammedlem – Hvordan snu omdømme til vekst, som er publisert her, finnes i den tredje delen av håndboken: Lederes praktiske erfaringer .

 

[button url=”https://reptrust.com/empatia-on-tarkea-arvo-lidl-oppi-maine-johtamisen-datan-kautta/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]SE INTERVJUET[/button][button url=”https://reptrust.com/maine-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestill håndboken[/button]