Lauri Sipponen: Från utstött till gruppens älskade medlem – hur anseende till något positivt

Jag var med i Lidls verksamhet i Finland från början, under de två första decennierna av 2000-talet. Jag bär alltså en del av ansvaret och är delvis skyldig till hur Lidls anseende har utvecklats.

I februari 2010 tillträdde jag som verkställande direktör. Vid den tidpunkten hade Lidl redan öppnat ett hundratal butiker i Finland, och nätverket täckte hela landet. Butikskedjan var dock ganska okänd för allmänheten. Man kände till namnet Lidl, men man kände inte till kedjan. Här finns riktigt bra godis, korv och grönsaker, men vem äger den här butiken? En märklig butik.

En liten grupp finländare var verkligen entusiastiska över Lidl. De bestod främst av personer som bott en del av året i Spanien eller någon annanstans i Europa och där lärt känna Lidl-kedjan, samt olika finländare som annars lever ett internationellt liv och som återvänt hem från utlandet. I den andra änden av skalan fanns en lika liten grupp som ansåg att detta inte var någon riktig livsmedelsbutik utan någon slags märklig lådbutik. De flesta finländarna hade dock ingen känslomässig koppling till Lidl. Alla kände till Lidl, men det väckte inga känslor.

Vi insåg att vi var tvungna att skapa någon form av känslomässig relation till konsumenten. Hen måste känna något när hen tänker på Lidl. Vi kan inte vara främlingar för finländarna, utan vi måste bli en del av finländarnas liv och det finländska samhället. Detta var tydliga, konkreta mål som vi satte upp. Vi var realister. Vi insåg att det nu var dags att kavla upp ärmarna och sätta igång om vi ville nå dessa mål och väcka känslor hos konsumenterna. Vi ville förstås helst väcka positiva känslor, men även negativa känslor är bättre än inga känslor alls. Det är ganska svårt att bygga upp en verksamhet om allmänhetens emotionella relation till företaget är noll.

Livsmedelsbranschen är i detta avseende fortfarande en särskilt känslig sektor. I grund och botten handlar det om förtroende när det gäller produkter som du stoppar i munnen och serverar till dina nära och kära.

 

Den överraskande kraften i arbetsgivarens image

År 2010 gav vi oss med stor ödmjukhet ut för att undersöka vårt rykte. Vi mätte först med hjälp av olika undersökningar och paneler från Taloustutkimus varför människor besöker oss eller inte besöker oss, samt vilka styrkor och svagheter vi har i våra egna kunders och konkurrenternas kunders ögon.

Vi började arbeta med dessa frågor i slutet av 2010. Sortimentet utvecklades, butikernas layout och utseende förbättrades, personalen utbildades och vi tog itu med mycket annat också. Dessutom införde vi humor i vår reklam. Till slut började allt fungera och affärerna gick bra. Vi märkte dock att vårt rykte inte höll samma nivå som försäljningen. Vi fick alltid ordentligt med kritik om det fanns minsta lilla brist i vår verksamhet. Här kommer vi in på ett av mina favoritbegrepp, motståndskraft, vars förstärkning vi senare lärde oss mycket om när vi undersökte förtroende och rykte.

När det gäller mänskliga handlingar inträffar det alltid misstag. Någon kan halka på butiksgolvet, en förpackning kan läcka eller en produkt kanske inte faller kunden i smaken. När anseende gott ger stödet från intressenterna en viss motståndskraft, och dessa små missöden lämnar inga bestående fläckar på ryktet.

År 2013 började vi undersöka Lidls rykte Reputation&Trust T-Medias Reputation&Trust. Vi ville ta reda på vad som hindrade konsumenterna från att knyta ett känslomässigt band till varumärket. När vi hittade orsakerna började vi inse sambanden och förstå vad som ligger bakom ryktet. Det var ögonöppnande upptäckter. Vi kunde arbeta med våra kundrelationer på ett mer balanserat sätt när vi förstod vad anseende kundernas förtroende för oss innebar. Det krävde hårt arbete. Det innebar såväl utveckling av sortimentet och anpassning av butiksverksamheten som en total omvandling av all kommunikation med intressenterna.

Vi undersökte olika aspekter av anseendet och insåg att en livsmedelsbutiks anseende bygger enbart på köpupplevelsen. Vi insåg att vi måste stärka vårt anseende på ett bredare plan i allmänhetens ögon. Senare kom även andra intressenter med i bilden. Vi insåg att även om konsumenten gillar något, kan en tjänsteman eller politiker på grund av sitt arbete tänka annorlunda, och dessa intressenter skiljer sig åt. Ryktet måste därför följas upp hos alla viktiga intressenter.

Vi hade redan från början bra produkter och tjänster som folk verkligen litade på och trodde på. Vi ansågs vara den mest dynamiska och moderna butikskedjan, och där låg vi verkligen före våra konkurrenter. Vi tänkte att det här var rätt väg att gå, så vi fortsatte på den banan. Men det räckte inte.

Vi kom snart in på sambanden. Vi lärde oss att arbetsgivarens image har en enorm inverkan på hur konsumenterna uppfattar företaget. Vi i ledningsgruppen hade visserligen en aning om betydelsen av denna dimension av ryktet. Ingen av oss hade dock insett hur stor inverkan det har på det totala ryktet och hur det korrelerar med stödet från intressenterna, både på kundsidan och till exempel bland tjänstemän.

Om man ska uttrycka sig lite spetsigt kan man fråga sig vem myndigheten helst vill ha att göra med och vem den hellre beviljar en företagslokal: en arbetsgivare med gott rykte eller en med dåligt rykte. Detsamma gäller även konsumenterna. Priserna är helt okej, men anseende är dåligt, så jag går någon annanstans.

När vi började mäta vårt anseende och systematiskt arbeta för att förbättra det, var det just vårt anseende som arbetsgivare som ökade mest. Vi gjorde många olika saker för att uppnå detta. Uppgången kom förstås inte direkt, utan vårt anseende som arbetsgivare stod stilla i mätningarna under en tid. Det var en plågsam tid för personalchefen. Vi gjorde hela tiden ett fantastiskt jobb. Personalens tillfredsställelse och arbetets kvalitet låg på en bra nivå i de regelbundna mätningarna, men ändå kändes det som att vi slog huvudet i en betongvägg.

Det handlade på sätt och vis om en korsning mellan kognitiv dissonans och bekräftelsebias. När man väl har fått för sig att något är dåligt, så sitter den tanken fast, även om budskapet att det faktiskt är bra kommer från allt fler håll. Det måste komma tillräckligt många positiva budskap innan åsikten till slut ändras. Så blev det också i Lidlinks fall. Allt hårt arbete och den enorma pressen lönade sig.

 

[buttonanseende size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Läs mer Reputation&Trust[/button]

 

Kulturerna stötte samman och slipsarna flög iväg

Förändringen av vårt anseende som arbetsgivare var en upplevelse som stärkte vår tro. Vi lärde oss att man måste se på saker ur flera perspektiv och att man också måste kommunicera öppet om sina handlingar. Även om de anställda visste att Lidl är en bra arbetsgivare, var det inte säkert att andra intressenter kände till det. På Lidl i Finland gjordes 2010 en helomvändning i kommunikationen. Lidl är ett tyskt familjeföretag. Och i Tyskland vill familjeföretag – och många andra stora företag – hålla sina ägare och sin ledning dolda. Denna hemlighetsmakeri har historiska rötter; senast under tiden för Baader-Meinhof-gruppens attacker drog sig familjeägarna tillbaka under jorden. Ju mer okänd du är, desto säkrare är ditt liv i Tyskland.

Detta har lett till att företag i Tyskland i övrigt knappast yttrar sig eller uttalar sig offentligt. Om ägarna inte yttrar sig, gör inte heller ledningen det. För tyskarna är detta helt okej. De anser att det räcker att företaget betalar sina skatter i landet och skapar arbetstillfällen lokalt. Detta har länge räckt som grund för ett gott rykte i Tyskland. Kulturerna kolliderar när ett sådant företag börjar internationalisera sig och kommer till Finland. Ett land där personlighet och öppenhet är centrala värden för familjeföretag. I Finland vill man stolt berätta hur många generationer vår familj redan har varit vid rodret.

Lidls första decennium i Finland präglades av den tyska tystnadsregeln. Vi är ett familjeföretag och behöver inte säga någonting. Låt produkterna tala för sig själva. Låt sysselsättningen och de stora investeringarna i det finska samhället tala för sig själva. Konsumenten gör sitt val utifrån produkterna och tjänsterna. Ledningen behöver inte synas för det.

Men i Finland är det nödvändigt. I Finland vill man veta och se ansikten. Finländarna vill att någon person muntligen och med sitt eget ansikte bekräftar att skatterna betalas här, att personalen behandlas väl och att verksamhetens och produkternas kvalitet samt verksamhetens ansvarsfullhet tål granskning. Det räcker inte att dessa uppgifter kan grävas fram ur skattemyndighetens mappar och olika produktetiketter.

När vi gick in i 2010-talet bestämde vi oss för att förändra saker och ting i en riktning som fungerar just i Finland. Vi började ta oss friheter som stödde vårt stora mål: att sälja mer, få fler återkommande kunder och behålla duktiga medarbetare. Dessutom skulle genomsnittsköpvärdet för våra befintliga kunder öka.

Det råder ingen livsmedelsbrist i Finland, och vi hade inte någon enastående produkt som ingen annan hade. Därför var vi tvungna att ta kunderna från konkurrenterna. Våra konkurrenter var gamla, etablerade inhemska aktörer: S-kedjan, som representerar kooperativt tänkande, och börsnoterade Kesko, vars butiker drivs av lokala företagare. Finländarna har en mycket stark, rent emotionell, känslomässig koppling till båda dessa aktörer. Det var helt klart att även vi behövde sätta in känslor i spelet. Vi måste lyfta fram företagets ansikte, och det ansiktet måste vara mänskligt och lättillgängligt.

Här kom vi till de roliga små detaljerna. Först försvann slipsarna från mellancheferna och den högsta ledningen, sedan kostymerna. Den högsta ledningen var ständigt på språng i butikerna, men en person som hela tiden ser ut som om han eller hon kommer från en begravning är inte lätt att närma sig för en finländare. Det är genast lättare att närma sig en person klädd i jeans och en kort jacka.

Det handlade om ganska pragmatiska åtgärder som bidrog till en övergripande förändring. De fick även internationellt genomslag, så att det vid ett tillfälle utfärdades riktlinjer för hela koncernen om att det inte var lämpligt att bära slips och att man skulle undvika att tilltala varandra med ”ni”. Jag vågar påstå att vi nordbor var ett föredöme i detta avseende och att man till och med var lite avundsjuk på hur ohierarkisk, snabb och effektiv kommunikationen är hos oss mellan ledningen, olika medarbetargrupper, förtroendevalda och även alla externa intressenter.

I Finland är det också viktigt att inse att det inte räcker med bara instruktionsböcker. Man måste förstå varför. Man kan få en finländare att kämpa mot tio fiender med en tuschpenna i handen, om man bara förklarar varför. När kommunikationen ändrades till att bli mer motiverande insåg vår personal saker och började bli entusiastisk. Förändringen var tydlig. Även utåt.

Jag är själv en motivationsledare. Min ledarskapsfilosofi går ut på att man motiverar människor genom att ge dem mänskliga impulser som de kan ta till sig. Människan skapar själv i sitt eget sinne de motiverande sambanden för sitt handlande. Man förlorar inte sin auktoritet genom att vara mänsklig.

Förutom ett mänskligt och motiverande ledarskap satsade vi på kundkontakter, marknadsföring och reklam. Det fick omsättningen att börja växa och vi började gå med vinst. En sådan framgång går inte obemärkt förbi ens på koncernledningsnivå. Den internationella ledningen konstaterade då tyst att de där finska tjejerna och killarna inte kunde ha helt fel. Vi fick fortsätta, och framgången började sprida sig även internationellt.

 

En viktig intressentgrupp: den egna personalen

Det kan ibland vara svårt att förändra en kultur när alla vet, och till och med konkret ser, att förändringar alltid innebär risker. Tänk om vi gör fel saker och förändras i fel riktning? Tänk om moderbolaget inte godkänner förändringarna? Här kommer ledningens roll in. Jag klargjorde tydligt för ledningsgruppen att om det går dåligt så skyddar VD:n oss. Det är VD:n som får gå om förändringen inte går bra och det uppstår misstro, det vill säga om förtroendet och anseende håller. Jag såg till att mina kollegor var medvetna om detta och vågade lita på mig och på varandra. Detta förtroende stärkte allas mod och initiativförmåga i beslutsfattandet. Själv försökte jag naturligtvis så gott jag kunde få stöd för min roll genom god kommunikation med moderbolaget. Denna internationella ”företagsgrej” är inte alltid lätt, och inte heller särskilt rolig. Men varje jobb har sina baksidor. Nu kör vi!

Jag hade aldrig ens kunnat tänka mig att man inte skulle kunna satsa på förändring. Och ingen gnällde heller om att det var tvunget, eller om vi inte bara kunde fortsätta som vi alltid gjort. Alla förstod säkert att kärnverksamheten var i ordning och butiksnätverket sunt, och att företaget inte hade några värdelösa tillgångar som skulle ha varit ledningens mardröm.

Grunden var verkligen solid. Vårt moderbolag var ett stabilt familjeföretag med långsiktig inriktning. Jag hade själv varit med från början och sett att det inte fanns några brister i verksamheten och inga skelett i garderoben. Man behövde inte vara rädd för att något skräp skulle ramla ner på en. Jag visste också att i det här företaget hade alla grundläggande affärs- och ekonomifrågor skötts på rätt sätt och att min föregångare var skicklig i sitt arbete. Förutsättningarna för framgång fanns alltså på plats. Nu gällde det bara att hitta de metoder som skulle ta verksamheten till nästa nivå. Ganska snabbt förstod alla i företaget
mitt budskap.

När jag tog över rodret i början av 2010 började jag genast fundera på vad som behövde göras. Jag insåg att vi hade väldigt lite vetenskapligt underbyggd information. Även om jag varken är forskare eller datanörd ville jag ändå veta fakta om var vi står. Prognoser måste baseras på något när man gör investeringar och fattar andra beslut. Och man behöver inte springa helt i blindo efter konkurrenterna när det finns fakta att tillgå.

Även om vi till en början var lite oerfarna när det gällde att använda data, började vi ändå få bekräftelse på våra beslut genom den. Man måste ju göra något om den där mätaren är på rött – vilket den har varit i två år nu – och ligger så mycket lägre än konkurrenternas. Det hjälper inte att förklara för sin spegelbild att ”vi är bra, men gänget fattar bara inte”. Jag fick också ofta konstatera att det inte alltid spelar någon roll hur saker och ting är, utan hur de ser ut ur den andra partens perspektiv. Vi brottades alla med denna sanning.

År 2012 lanserade vi ett projekt för kundupplevelse med arbetsnamnet ”Ilo palvella!” Namnet var ursprungligen avsett för internt bruk, men det spred sig till kundsidan och blev på sätt och vis vårt kundlöfte. Denna idé förstärkte hela vårt synsätt på intressenterna när T-Media gick med i vårt varumärkesarbete.

Tanken bakom ”Det är en glädje att hjälpa till!” bygger på att om jag som chef och vi alla som kollegor inte hjälper varandra, kommer inte kollegorna bredvid oss att känna någon entusiasm. Om vi på huvudkontoret inte lyckas hjälpa varandra och om vi bara går till distributionscentralerna för att ge order, hur kan vi då tro att de som arbetar där kommer att bli motiverade att hjälpa varandra och kollegorna i butikerna? Eller om vi inte betjänar butiken ordentligt, hur skulle butikspersonalen kunna bli intresserad av att betjäna kunderna? Om en tjänsteman inte känner förtroende för vår butikschef och inte upplever det som meningsfullt att göra affärer med det företag som denne representerar, kommer ingen ny butik att öppnas.

För mig var denna orsakssambandskedja självklar. Visst krävde chefen att detta tänkesätt förklarades lite närmare för ledningsgruppen och även för organisationen i stort. Men mina kollegor tog snart till sig mina idéer. Vi utgick från att vi hjälper varandra internt och att vi därifrån når ut till kunden och andra externa intressenter.

”Det är ett nöje att hjälpa till!” – den inställningen genomsyrade allt vi gjorde, och i slutändan märks det alltid hos den betalande kunden. Detta uppnås inte genom utbildning där man lär sig att le när kunden räcker fram sitt betalkort. Här behövs inte utbildning i att le, utan utbildning i företagskultur. En bra serviceupplevelse och kundupplevelse kommer naturligt ur helheten. Ur hur människor pratar med varandra, hur människor lever tillsammans. Det ökar inte förtroendet för butiken om du, när du väljer produkt, hör hur de anställda bakom hyllan skäller på varandra och sin chef. En anställds prestation förbättras inte genom att man inte litar på hen, och prestationen förbättras inte heller genom att personen inte trivs med sina kollegor.

Vi konkretiserade tankesättet ”Det är ett nöje att hjälpa till!” med hjälp av chefer och externa facilitatorer. Vi hade bland annat ”Det är ett nöje att hjälpa till!”-spel som vi tog med till olika arbetsplatser, logistikcenter och butiker. Allt detta övertygade människor om att vi menar allvar. Det här är inget skämt eller en årsslogan som byts ut mot en ny nästa år.

Det var verkligen en jättebra idé. På så sätt blev frågan en del av en helhet som hela personalen engagerade sig i. Det är viktigt att komma ihåg att den egna personalen är en mycket viktig intressentgrupp. När det gäller att bygga upp anseende och förtroende är den den viktigaste intressentgruppen.

 

Man kan inte bygga upp ett rykte om man inte talar om det

T-Medias Reputation&Trust bekräftade vår uppfattning att anseende en mångfacetterad helhet. Nu börjar Lidl stå på en stabil grund och uppvisa goda resultat inom alla olika dimensioner av ryktesmodellen. Ryktesindikatorer är viktiga, men lika viktigt är hur de används som ledningsverktyg. Hos Lidl har de varit en del av planeringen och uppföljningen varje år.

Vi ville att alla hos oss skulle förstå betydelsen av nyckeltalen och veta vart vi är på väg. Vi visade resultaten för butikscheferna och alla andra chefer, som sedan vidarebefordrade informationen om hur vårt rykte har utvecklats vid sina egna teammöten. Det finns inget i denna information som bör hållas hemligt för de anställda. Det är omöjligt att styra ett rykte om man inte pratar om det.

Vi har redogjort för våra åtgärder och insatser inom varumärkesarbetet längs vägen och förklarat varför vi gör detta och vilka nyckeltal det kopplas till. Vi har visat nyckeltal och korrelationer i olika sammanhang. Vad blir konsekvensen om kunderna tänker på ett visst sätt eller om någon annan intressentgrupp har en viss uppfattning? Vad blir konsekvensen när resultaten av ryktesmätningarna förbättras?

Det viktiga är att människor förstår att detta är något som angår oss alla, inte bara ledningen eller kundtjänstpersonalen i butiken. Detta är inte någon isolerad del eller bara en fjäder i ledningens hatt. Om vi lyckas med detta, lyckas vi tillsammans och får fler kunder och större marknadsandelar.

Saker och ting förändras inte om man inte tar initiativ till förändring, och de förändras inte genom att man beordrar dem. Om man inom PR-arbete – eller inom vilket arbete som helst – vill uppnå ett hållbart resultat av hög kvalitet, krävs det alltid motivation, och bakom motivationen ligger förståelse. Och den förståelsen måste finnas hos alla.

När jag som VD besöker en butik för att prata med personalen måste mitt budskap stämma överens med det de har hört från sin närmaste chef. Det kan inte vara så att bara jag som VD vet detta och att endast min gudomliga kunskap räcker för att leda detta företag.

 

Kommunikation och ansvarsfullhet är nödvändiga

Jag hävdar att hemligheten bakom Lidls framgång är att vi lyckades få hela ledningskedjan och personalen att engagera sig i det här projektet. Det handlade om löftet ”Glädje att hjälpa!” och konkreta åtgärder som personalen fick vara med och utforma. Vi fick personalen att förstå vad det handlade om genom helt enkla, konkreta åtgärder. Vi talade samma språk. Framgången kan lätt framstå som en VD-show, även om det verkligen inte var det.

Jag var tvungen att göra min del, men det handlade om en enorm insats där alla skötte sin del av arbetet. Det starka slutresultatet och den stora utvecklingen av verksamheten skulle ha stannat på strategiborden om butikschefer eller andra nyckelpersoner som inte förstod vikten av att stärka förtroendet och anseendet hade stannat kvar i företaget. Var och en stärkte dessa under sina arbetsdagar bland sina egna intressenter.

Ett exempel är hållbarhet. Lidl har i årtionden lagt ner ett enormt arbete på miljö- och hållbarhetsområdet. Vi är säkert Finlands första butikskedja som införde värmeåtervinning och bytte ut all belysning till LED-teknik. Vi har de mest energisnåla kylsystemen som finns.

Vår logistik är en av världens mest effektiva. Vår hantering och återvinning av förpackningsmaterial har varit ett slutet kretslopp i flera år, långt före andra aktörer. Vi bidrar på många sätt till att rädda världen samtidigt som vi sänker kostnaderna – men varför berättar vi inte om det? Låt oss lägga till det här i våra meddelanden.

Man kan inte nog betona att kommunikationen inte får vara grönmålning, utan måste bygga på fakta.

Man kan varken bluffa eller fuska när det gäller hållbarhet; det kommer garanterat att avslöjas. Men om man idag vill sköta sina affärer på ett bra sätt och nå långsiktig framgång måste man automatiskt ta hänsyn till hållbarhetsfrågor. Hållbarhet handlar om långsiktighet, och långsiktighet är hållbart.

 

Från människa till människa

Jag lämnade själv Lidl efter 20 år, när vi gick in i 2020-talet. Det första decenniet av 2000-talet var en tid av uppbyggnad för Lidl i Finland, medan 2010-talet var en tid av utveckling. Det nya decenniet innebär nya utmaningar. Jag insåg att det nu var dags för mig att föra vidare mina erfarenheter från Lidl till nästa generation och själv fortsätta att lära mig något nytt.

När jag tillträdde som vd hade Lidl ett rykte om sig att vara lite av en prickskytt, och det syntes i vår första varumärkesundersökning 2013. Hela branschen har förändrats sedan dess. Lidl har utan tvekan sporrat konkurrenterna – precis som konkurrenterna i sin tur har sporrat Lidl. För närvarande har vi i Finland tre stora aktörer inom dagligvaruhandeln som strävar efter att särskilja sig genom sina egna styrkor. Lidl lyckades, för att uttrycka det lite spetsigt, växa från att vara en utstött till en accepterad och kanske till och med älskad aktör på dagligvarumarknaden.

Vad lärde jag mig av detta? För det första att man måste tro på sin sak och arbeta intensivt för den. Jag trodde på Lidls varumärkesarbete och fick lyckligtvis möjlighet att genomföra åtgärder tillsammans med duktiga kollegor. Tillsammans lyckades vi alla.

För att åstadkomma förändring krävs visioner, risktagande och uthållighet. Du måste satsa helhjärtat och vara beredd att förklara saker tydligt för att motivera andra. Du måste tro på din sak för att lyckas motivera kunderna att besöka din butik. Om du inte får kunden att tro att du är en trevlig och skicklig kundservicemedarbetare, att dina produkter håller måttet och att det lönar sig att besöka din butik, kommer du inte att ha mycket glädje av kassaapparaten.

På Lidl har filosofin ”Det är ett nöje att hjälpa till!” alltid spridits från person till person och drivits framåt av människors egen entusiasm. Denna arbetsmetod har inte påtvingats någon. När vi funderar på hur vi talar till våra kollegor och hur vi beter oss mot varandra, överförs det oundvikligen till kunderna och andra intressenter. Från butiksmedarbetaren till kunden. Från människa till människa. För mig är handel en interaktion mellan människor. Även i digitala kanaler. I bakgrunden finns alltid människor.

Anseende handlar om kemin mellan människor. Precis som kärleken, den starkaste av alla krafter, handlar om kemin mellan människor. Det lönar sig att satsa på både kärlek och anseende.

 

Illustration: Harri Haarala

 

Lauri Sipponen hade en 20-årig karriär i ledande befattningar hos Lidl, varav de senaste 10 åren som verkställande direktör. Lidl startade sin verksamhet i Finland hösten 2002 och efter många etapper blev kedjan 2019 Finlands mest ansedda detaljhandelskedja. För närvarande är Lauri verksam i styrelserna för flera företag. Se intervjun med Lauri nedan.

Lauri har varit med och författat en handbok om företags rykte och hur man hanterar det. Artikeln ”Från utstött till omtyckt medlem – hur anseende till något positivt”, som publiceras här, finns i handbokens tredje del: Ledares praktiska erfarenheter.

 

[button url=”https://reptrust.com/empatia-on-tarkea-arvo-lidl-oppi-maineen-johtamisen-datan-kautta/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]SE INTERVJUEN[/button][button url=”https://reptrust.com/maineen-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Beställ handboken[/button]

Liknande inlägg