Riku Ruokolahti: So entstand Reputation&Trust
In meinem Artikel über die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen habe ich einen Blick in die Vergangenheit geworfen. Ich erinnerte mich an eine Erkenntnis, die mein Interesse am Thema Reputation wirklich geweckt hatte. Diese Erkenntnis betraf den vermuteten Kausalzusammenhang zwischen Reputation und der Unterstützung durch Stakeholder.
Diese Erkenntnis bot, in ihre Einzelteile zerlegt, die Möglichkeit, den Ruf als Führungsprinzip und als tatsächlichen Wettbewerbsfaktor zu betrachten. Was wäre, wenn die Unterstützung durch Stakeholder tatsächlich ausschließlich eine Folge des Rufs wäre? Dann wäre doch auch die Wettbewerbsfähigkeit in höchstem Maße eine Folge des Rufs, oder? Den Ruf steuern – die Wettbewerbsfähigkeit steuern. Wow! Es war auch sonnenklar, dass Reputation gemessen und modelliert werden muss, damit man sie überhaupt steuern kann. Ich war hochmotiviert. Damit musste ich unbedingt arbeiten!
Ich habe halb zufällig mit der Reputationsmodellierung angefangen. Ursprünglich war es mein Plan, mit namhaften Unternehmen auf der Grundlage der damaligen internationalen Reputationsmodelle zusammenzuarbeiten, aber vorher gab es noch eine Kleinigkeit zu erledigen. Ich musste mein MBA-Studium an der Henley Business School abschließen. Sollen wir uns von einem fast fertigen MBA-Absolventen oder einem anderen flinken Kerl beraten lassen – oder wie lief das noch mal?
Aus meiner beruflichen Leidenschaft habe ich einen Grund für die Erstellung meiner Abschlussarbeit gemacht. Nun ist es aber so, dass es in Henley eines der weltweit renommiertesten Forschungsinstitute für Reputation gibt, das John Madejski Centre for Reputation. Genau aus diesem Grund verfügt Henley über eine enorme Kompetenz bei Forschungsprojekten in diesem Bereich, und tatsächlich vertrat meine Betreuerin Nicola Swan genau dieses Institut.
Ich habe versucht, es mir leicht zu machen. Das ist mir nicht gelungen. Mein Betreuer bestand darauf, dass ich meinen Marktforschungshintergrund bei T-Media nicht zu meinem Vorteil nutze, sondern einen qualitativen Forschungsplan entwickle, der akademisch interessant und von hoher Qualität ist und sich mit einem konkreten Führungsproblem befasst. Verdammt noch mal! Die Zeit verging, und mein Betreuer drängte mich und verlangte von meinem Forschungsplan einen so durchdachten roten Faden, dass ich in Verzweiflung versank. Es wurde klar, dass ich nichts zustande bringen würde, ohne mir den Kopf schwer zu zerbrechen. Die Zeit begann zu knapp zu werden. Bald würde ich aus der ganzen Einrichtung rausgeworfen werden. Der Plan musste elegant, intelligent und forschungsphilosophisch stimmig sein.
Zur gleichen Zeit war das Hausbauprojekt zu Hause in vollem Gange, und der Mietvertrag für die Wohnung, die wir für die Bauzeit gemietet hatten, lief aus, als sich das Projekt verzögerte. Eine Verlängerung wurde natürlich abgelehnt. Uns stand ein erzwungener Umzug bevor, und wir hatten gerade unser zweites Baby bekommen. Auch bei T-Media gab es genug zu tun, als wir die internationale Praxis des Reputationsmanagements in Finnland einführten.
Aber genau so entstehen Diamanten ja: unter extremer Hitze und extremem Druck. Nach vielen schlaflosen Nächten und einer geradezu absurden Angst entstand der geniale Plan. Jetzt, im Nachhinein, klingt die Sache so elegant und einfach, dass ich von ihrer Logik völlig verblüfft bin. Besonders verblüfft bin ich darüber, dass ich nicht sofort darauf gekommen bin. Ich habe praktisch untersucht, was die Führung großer Unternehmen von ihren Stakeholdern erwartet und was in der Unternehmensführung oder im Handeln der Unternehmen selbst zu dem gewünschten Ergebnis führen könnte. Vertrauen und Ansehen, nicht wahr? Ha!
Ein solches Forschungsmodell bedeutet in der Praxis, dass die zentralen Interessengruppen und die von diesen allgemein gewünschten Formen der Unterstützung identifiziert werden müssten. Dies, damit ich mich in meiner Forschung auf jene Inhalte konzentrieren könnte, die zu einem Verhalten führen, das die Geschäftstätigkeit dieser Interessengruppen unterstützt. Das bedeutet ja nichts anderes als die Identifizierung und Isolierung der Reputationsfaktoren! Der Forschungsplan war fantastisch, aber der Zeitplan war eng und meine Lebenssituation miserabel. Ich habe Tag und Nacht gearbeitet. Ich musste einfach. Sonst hätte ich meinen Abschluss gar nicht geschafft. Trotz dieser extrem angespannten Situation stieß ich bei meiner Arbeit auf neue und bedeutende Erkenntnisse.
Mir bot sich praktisch ein Aspekt des Rufs, der in der bisherigen Literatur noch unbekannt war. Ich erhielt für meine Abschlussarbeit die Note „sehr gut“. Selbst die Bestnote hätte sicherlich in meiner Reichweite gelegen. Ich hätte nur mehr Zeit und Ausdauer gebraucht. Mehr stand mir nun einmal nicht zur Verfügung.
Aber dieser Forschungsplan! Der war so überzeugend, dass wir die Arbeit, die ich bei Henley begonnen hatte, gemeinsam mit Sari Maunula, der Forschungsleiterin von T-Media, im kommerziellen Kontext fortsetzten. Wir nutzten genau dasselbe Forschungsdesign mit vollem Einsatz. Sogar die Interviewbögen waren identisch. Es sammelte sich Material an, und das bereits zuvor gewonnene Verständnis begann sich zu festigen und zu erweitern. Bald erstellten wir mit derselben Methode sogar eigene Reputationsmodelle für Unternehmen. Diese Art von Arbeit war finanziell nicht rentabel, aber in Bezug auf das Fachwissen war sie unglaublich nützlich.
Auf der Grundlage der in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse entwickelten Sari und ich die erste Version Reputation&Trust. Wir hatten die Komponenten des Rufs identifiziert, isoliert und formuliert, die nach unserem qualitativen Verständnis einen generellen Zusammenhang mit der Unterstützung durch die Stakeholder haben sollten. Ein paar Jahre nach dem Bau meines Hauses und dem Abschluss meines Studiums hatten wir einen Prototyp in der Hand, der mit einer sehr starken Hypothese verbunden war. Der damalige Vorstandsvorsitzende von T-Media, Kari Väisänen, schlug vor, ihm den Namen Reputation&Trust zu geben.
Und wisst ihr, was wirklich spannend ist? Es ist der Übergang von der qualitativen zur quantitativen Welt. Es war an der Zeit zu testen, ob das Modell in der Welt der Statistik funktioniert. Jetzt bringen wir das große Rad ins Rollen und untersuchen eine richtig große Gruppe von Unternehmen! Gibt es einen statistischen Zusammenhang zwischen der Unterstützung durch Stakeholder und dem von uns identifizierten, isolierten und formulierten Ruf, oder bleibt die Hand leer?
Nach der landesweiten Datenerhebung war Joonas Tarpila, Chefanalyst bei T-Media, für die statistische Auswertung zuständig – und ist es zum Zeitpunkt der Abfassung dieses Artikels nach wie vor. Was für ein Aufruhr hinter Joonas’ Rücken, als die ersten Analysen durchgespielt wurden! Ziemlich schnell stellte sich heraus, dass es kein Reinfall war, sondern dass das Modell wie geschmiert funktionierte. Es funktionierte besser, als wir es uns jemals zu träumen gewagt hätten. Es funktionierte besser als alles, was wir bisher gesehen hatten. Wir hatten ein Führungsinstrument in der Hand, das alle uns bekannten Methoden in den Schatten stellte. Es war vom Forschungsdesign her geradlinig, neuartig, effizienter als bisherige – und es war unser eigenes!
Da das Modell in der Welt der Mathematik hervorragend funktionierte, standen wir wirklich gut da. Schon vor Reputation&Trust war ich ein erfahrener Entwickler von Marktforschungsprojekten und Visualisierer von Daten. Mit statistischen Analysen und Entscheidungswissenschaften komme ich viel besser zurecht als mit qualitativem Grübeln. Außerdem kannte ich die Welt und die Dynamik von Führungsteams. Und natürlich standen mir Joonas und Sari, Herr Daten und Frau Marktforschung, zur Seite und gaben mir Rückhalt.
Wir haben Reputation&Trust direkt als Diskussionsgrundlage für Führungsgremien konzipiert. Wenn Sie sich die Struktur unseres Berichts genauer ansehen, stellt der erste Teil sozusagen ein mit Forschungsdaten angereichertes Lehrmaterial für Führungsgremien dar. Der zweite Teil, in dem die eigentliche Reputationsstruktur und die Unterstützung durch Stakeholder behandelt werden, dient offensichtlich als Moderator für Diskussionen in der Geschäftsleitung oder im Vorstand. Der dritte Teil des Berichts besteht dann aus reiner Datenanalyse, die die Entscheidungsfindung leitet. Am Ende des Berichts, quasi als Anhang, haben wir alle „normativen Forschungssäulen“ und detaillierten Informationen zusammengefasst, die den Fokus der erwarteten Diskussion verwässern könnten.
Bis heute wurde das Modell bereits in über 40 Ländern erfolgreich angewendet. Rückblickend war dies ein Abenteuer, das selbst Professor Robert Langdon in Staunen versetzen würde. Es bedurfte von Begeisterung, Tränen, Zähneknirschen und vielen Schlägen von Schmetterlingsflügeln, um hierher zu gelangen. Hoffentlich sind die Schmetterlinge auch in Zukunft zur richtigen Zeit am richtigen Ort.
Riku Ruokolahti hat ein Handbuch über den Ruf von Unternehmen und dessen Management verfasst. Der hier veröffentlichte Abschnitt, „So entstand Reputation&Trust“, ist im vierten Teil des Handbuchs zu finden: „Das Leben bei T-Media und drum herum“.
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