Riku Ruokolahti: Die Unternehmenspolitik und die Einbindung der Mitarbeiter sind das A und O des Reputationsmanagements
„So läuft das natürlich. Das war doch schon immer sonnenklar.“
Im vorigen Kapitel sind wir auf die philosophischen Wurzeln von Reputation und Wettbewerbsfähigkeit zurückgekommen und haben die veröffentlichte Theorie anhand statistischer Belege überprüft. Damit meine ich den Zusammenhang zwischen Reputation und der Unterstützung durch Interessengruppen.
Ich habe oft festgestellt, dass die vorgelegten Beweise mit einem Achselzucken abgetan wurden: „So läuft das natürlich. Das war doch schon immer sonnenklar.“ Dazu könnte ich ganz einfach etwa wie folgt anmerken: „Ja, ja, ganz nett, aber so klar war das nun auch wieder nicht.“ Wenn der Zusammenhang zwischen Ansehen und Unterstützung durch Interessengruppen schon immer glasklar gewesen wäre, würde ich gerne hören, wie ihr auf diese noch klarere Angelegenheit reagiert habt.
Wettbewerbsfähigkeit steht im Mittelpunkt aller geschäftlichen Aktivitäten, der strategischen Planung und der Unternehmensführung. Wenn die Mechanismen der Stakeholder-Einbindung schon immer fest im Griff waren, sind dann die Kennzahlen, Ziele und die erwarteten Auswirkungen der Ziele sicherlich schon seit langem auf dem neuesten Stand? Ganz zu schweigen von der strategischen Planung – wurden die Dinge auf dieser Grundlage abgewickelt?
Das ist die entscheidende Frage. Die vorgestellte Metaanalyse bestätigt diese Theorie nämlich ziemlich eindeutig. Die Unterstützung durch Interessengruppen folgt nicht nur dem Ruf, sondern tut dies mit einem Multiplikatoreffekt. Daraus folgt, dass es sich hierbei nicht nur um eine interessante und logische Theorie handelt, sondern um dokumentierte, gelebte Praxis. Die geschäftlichen Auswirkungen des Rufs lassen sich verstehen und verfolgen. Dies macht aus Sicht des Managements einen enormen Unterschied zu vielen anderen „selbstverständlichen“ Konzepten aus.
In diesem Kapitel erläutern wir so anschaulich wie möglich, wie der Übergang zu einem systematischen Reputationsmanagement häufig vonstattengeht. Um dem Kapitel einen Hauch von Führungsalltag zu verleihen, verwenden wir als Beispielunternehmen die halb-fiktive „Jätti Yhtiö Oyj“. Das Beispiel ist insofern halb fiktiv, als ich anhand des fiktiven Unternehmens eine Zusammenfassung vieler realer Ereignisse darstelle, die Zahlen, die wir uns ansehen, jedoch tatsächlich gemessene Zahlen eines anonymen Unternehmens sind.
Trubel im Eckzimmer
Lass uns wieder einmal mit Gedankenspielen spielen. Heute bist du der Chef der Chefs. Deine Aufgabe für heute ist es, Ressourcen zuzuweisen, den Überblick zu behalten und der gesamten Führung von „Jätti Yhtiö Oyj“ die Richtung vorzugeben. Du hast gerade deine Arbeit aufgenommen, und im Eckbüro herrscht reges Treiben. Die Leiter der verschiedenen Abteilungen und Geschäftsbereiche laufen mit ihren Vertrauten ein und aus und argumentieren, was in dieser Welt am wichtigsten ist.
Der Personalchef spricht darüber, dass die Mitarbeiter die wichtigste Ressource des Unternehmens sind. Mit dabei ist ein junger Star von morgen, der erklärt, dass das Arbeitgeberimage entscheidend ist, und dabei auf Jim Collins sowie die Studie „War for Talent“ verweist. Vor der Tür bildet sich eine Schlange. Als Nächstes will ein visionärer und kompetenter Marketingleiter hereinkommen, um über die Marke zu sprechen. Hier muss investiert werden!
Und die Tür geht auf. Der Leiter für Nachhaltigkeit tritt ein und möchte über die Vereinbarkeit der Unternehmensstrategie mit dem Kampf gegen den Klimawandel sprechen. Der börsenkursorientierte
Finanzvorstand will den Fokus des Unternehmens auf die Kostenwettbewerbsfähigkeit richten, und der Entwicklungsleiter verändert den Innovationsprozess. Der Vertriebsleiter hingegen empfiehlt in aller Ruhe, dass das von ihm selbst entwickelte und in der Praxis als funktionierend erwiesene „Hochdruck-Trichter“-Vertriebsmodell in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie gerückt wird und man, verdammt noch mal, richtig Gas gibt und keine Ausreden mehr sucht. Der Verwaltungsleiter sieht in allem Risiken und hofft, dass man jetzt bloß nichts anstellt.
Zum Schluss erscheint ein Kommunikationsleiter, der seine Inspiration aus einem Postgraduiertenprogramm einer renommierten Universität geschöpft hat, und erklärt, dass der Ruf der „Jätti Yhtiö Oyj“ eine wirklich wichtige Angelegenheit und eine Sache sei, die uns alle angehe, und dass sich die gesamte Führungsriege nun dafür engagieren müsse.
Die Reden sind gut, alle Argumente sind kristallklar und die Logik einleuchtend. Die Vorträge werden mit sorgfältig ausgewählten Zitaten von akademischen Superstars gewürzt. Inspirierend! Die Führungsriege dieses Unternehmens ist keine Truppe von Laien. Dein Problem ist, dass die Wünsche und Argumente miteinander im Widerspruch stehen und die Lagebeschreibungen der Experten, die ihre Standpunkte darlegen, voneinander abweichen. Da wird einem schon bei der kleinsten Kleinigkeit schwindelig. Du kannst sicher nicht allen gerecht werden, und „für jeden etwas“ bedeutet für niemanden etwas.
Den Blick auf den Ball richten
In der vorangegangenen Eskalation schlummert ein Funke Wahrheit. Eine Organisation ist in gewisser Weise ein politisches Umfeld, in dem die verschiedenen Akteure sehr oft unterschiedliche Ziele verfolgen. Viele Dinge, die in deinem Kopf kristallklar sind, sind im wirklichen Leben so neblig wie ein Novembermorgen.
Im Kapitel „Die Reife des Reputationsmanagements“ wurde bereits betont, dass Reputationsmanagement eine Teamleistung ist. Um in diesem Bereich erfolgreich zu sein, müssen alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Um dies zu erreichen, sind mindestens die folgenden zwei Dinge erforderlich.
Zunächst einmal muss diese Selbstverständlichkeit fundiert begründet und stichhaltig belegt werden. Dies sollte auf einer Ebene und in einer Sprache geschehen, die alle Beteiligten überzeugt. Im Idealfall wird in der Diskussion ein Zustand erreicht, in dem sich die Diskussionsteilnehmer überwiegend einig sind und ähnliche Prioritäten setzen.
Für eine solche Schlussfolgerung braucht man in der Regel Zahlen und Daten. Genau an dieser Stelle spielt die zuvor vorgestellte quantitative Metaanalyse eine entscheidende Rolle. Jeder weiß ja, dass Argumente vom Typ „Wie wichtig der Ruf ist“ – garniert mit akademischen Anekdoten – in der Regel nicht ausreichen, um eine breite und heterogene Gruppe zu überzeugen. Oder man mag in den Augen der Menschen an sich recht haben, aber die Prioritäten ändern sich nicht. Dinge ändern sich nur mit den Prioritäten. So nach dem Motto: „Der Klimawandel ist real, aber ich fliege trotzdem für ein langes Wochenende nach Asien.“
Zweitens sollten Sie sich ein gemeinsames Bild vom Ruf Ihres Unternehmens machen. Wenn Sie unterschiedliche Vorstellungen von Ihrem Ruf haben, können Sie ihn nicht gemeinsam weiterentwickeln. In diesem Fall kommt es leicht dazu, dass ein Lkw mit hupendem Signal vorfährt und eine ganze Ladung an Studien auf Ihren Tisch kippt. Da sind Studien zur Kundenerfahrung und -zufriedenheit, zum Arbeitgeberimage, zur Mitarbeiterzufriedenheit, politische Berichte, Nachhaltigkeitsstudien, Meinungen aus der Nachbarschaft der Werksstandorte, eine ganze Wagenladung an Markenstudien, und in einer Studie wurde sogar der Kommunikationsleiter des Jahres gekürt. Der Tisch ächzt unter den in ihrer Art hervorragenden und notwendigen Studien, aber die Messgrößen sind nicht vergleichbar, und in allen wurden unterschiedliche Inhalte untersucht. Jeder, der an der Diskussion teilnimmt, findet darin Unterstützung für seine eigenen Ansichten. Nach einer ermüdenden Datenflut und einer lebhaften Diskussion haben Sie kein gemeinsames Lagebild. Ach, könnte ich doch nach Hause!
Der Ruf muss anhand von Rufkriterien gemessen und analysiert werden
Wenn die Metaanalyse des Zusammenhangs zwischen Reputation und Unterstützung durch Interessengruppen Aufschluss über die Gesamtwirkung der Reputation gibt, dann liefert die gemessene Reputationsstruktur einen Überblick über die aktuelle Reputation der Organisation.
Im Abschnitt über die Reife des Reputationsmanagements habe ich darauf hingewiesen, dass sich die Reputation in allen möglichen Interaktionen entwickelt, die eine Organisation mit ihren Stakeholdern unterhält. Aus diesem Grund ist beispielsweise das Kundenerlebnis oder ein einzelner, auf eine bestimmte Sache bezogener Indikator nicht dasselbe wie der Ruf. Der Ruf besteht aus den Vorstellungen, die sich bei den Stakeholdern im Laufe der Zeit über die Organisation und ihre Aktivitäten aus beliebigen Blickwinkeln angesammelt haben. Eine Organisation kann beispielsweise als wirtschaftliche Einheit, als Arbeitsplatz, als Mitglied der Gesellschaft, als Gemeinschaft, als Anbieter von Produkten und Dienstleistungen oder als aktiver Akteur betrachtet werden, von dem angenommen wird, dass er sich in seiner Geschäftstätigkeit jetzt und in Zukunft auf eine bestimmte Weise verhält. Aus diesem Grund kann ein Indikatorensatz, der für einen anderen spezifischen Bedarf entwickelt wurde, den ganzheitlichen Ruf einer Organisation und dessen Auswirkungen nicht erfassen. Das war auch nicht beabsichtigt, und der Ruf lässt sich nicht zufällig messen.
Wir betrachten eine bekannte Metaanalyse zum Ansehen von Unternehmen in der breiten Öffentlichkeit. Diese Grafik haben wir bereits im Kapitel über Stakeholder gesehen, doch nun ist der Kontext umfangreicher.
Die Arbeit ruft
Lassen wir das Geschwätz doch jetzt sein und machen wir uns an die Arbeit. Wir berufen gemeinsam die Geschäftsleitung von Jätti Yhtiö Oyj ein. Das Ziel ist es, eine gemeinsame Priorität und Lagebeurteilung in Bezug auf den Ruf zu erreichen. Mehr dazu an dieser Stelle nicht. Wir lassen den rückwärtsfahrenden Forschungs-Lkw an der Laderampe stehen und wählen als Werkzeug Reputation&Trust. Die Leute aus der Kommunikationsabteilung hätten zwar auch andere Reputationsindikatoren nennen können, aber wir haben von unseren Kollegen viel Gutes Reputation&Trust gehört.
In der Analyse sind die renommiertesten und am wenigsten angesehenen Unternehmen dieses Jahres mit ihren Stakeholder-Bewertungen aufgeführt. Im Kontext betrachtet werden die Daten äußerst interessant. Die Diskussion über das Phänomen und die Unternehmen blüht auf, bis jemand auf die Idee kommt zu fragen, wo wir uns selbst auf der Karte einordnen würden. Die Gruppe wird vorsichtig. Es ist nicht schön, falsch zu raten. Nur die Mutigsten legen ihre Karten offen.
Die Spannung löst sich, als der Datenpunkt von Jätti Yhtiö Oyj an seinen Platz rutscht. Da sind wir! Und das ist noch nicht alles. Daneben tauchen unsere beiden wichtigsten Konkurrenten auf. Vor uns liegt nur ein Bild, aber es gibt viel zu besprechen. Wo wir stehen – die Diskussion beruhigt sich – und warum wir dort stehen, wo wir stehen – die Diskussion beginnt von Neuem.
Gleichzeitig wird der Zusammenhang zwischen Reputation und der Unterstützung durch die Stakeholder deutlich. Dank dieser Erkenntnis verstehen die Teammitglieder, warum Reputationsmanagement wichtig ist und welchen Stellenwert es in der Unternehmensstrategie einnimmt. Gleichzeitig steigt der Teamgeist in unserer Gruppe. Wir fangen langsam an, an einem Strang zu ziehen. Der Damm ist gebrochen, und du eröffnest die Diskussion darüber, wo wir, Jätti Yhtiö Oyj, stehen sollten. Das Maß an Ehrgeiz variiert. Bald stellen wir fest, dass das Wissen darüber, wo wir stehen, noch nicht ausreicht. Nun sind die Prioritäten festgelegt. Das muss wirklich gesteuert werden!
Die gemessene Reputationsstruktur bei den Interessengruppen vermittelt ein Lagebild
Die Erfassung und Priorisierung der Situation ist ein guter Anfang, aber noch kein Führungshandeln. Das Situationsbild muss vertieft werden, und auf dieser Grundlage müssen Ziele festgelegt und anschließend Pläne zur Erreichung dieser Ziele erstellt werden. Aber konzentrieren wir uns zunächst auf das Situationsbild. Wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln festgestellt wurde, repräsentiert die breite Öffentlichkeit eine Art Gesamtruf der Organisation. Das Großunternehmen ist auf dem internationalen B2B-Markt tätig und hat an sich kein kommerzielles Angebot für finnische Verbraucher. Es gibt jedoch zahlreiche Erwartungen in Richtung der breiten Öffentlichkeit.
Es wäre äußerst wichtig, dass die Finnen dem Großkonzern vertrauen. Wir brauchen die Unterstützung unseres Heimatmarktes, um weltweit erfolgreich zu sein. Diese Unterstützung könnte sich in einer günstigeren Gesetzgebung und einer besseren Durchsetzung subventionierter Produktentwicklungsprojekte niederschlagen. Als Unternehmen sind wir besonders stark von der Regulierung abhängig. Unser Leiter für gesellschaftliche Beziehungen ist ein Kind des politischen Systems und gilt als unglaublich gut vernetzt und klug. Das Vertrauen in die Person ist stark, aber in das Unternehmen gibt es Fragezeichen. In faktenbasierten Hintergrundgesprächen hört man mittlerweile Äußerungen wie: „Ich stimme der Argumentation zu, aber man muss auch bedenken, wie dies bei den Wählern interpretiert wird. Die Unterstützung der Vorschläge von Jätti Yhtiö Oyj in dieser Situation…“ Bei den Fakten liegen wir nicht zurück, aber was die Stimmung angeht, bekommen wir langsam eins auf die Mütze.
Wenn wir uns die Struktur des Rufs ansehen, stellen wir fest, dass die Meinungen über das Großunternehmen ziemlich weit auseinandergehen. Das Unternehmen wird als äußerst profitabel und finanziell stabil angesehen, gleichzeitig aber auch als schwach in der Interaktion. Ist es so, dass das Großunternehmen seine Stakeholder nicht hört und versteht? Die Wahrheit mag so oder so sein, aber die breite Öffentlichkeit in Finnland ist der Meinung, dass das Großunternehmen die Kommunikation schlecht handhabt. Auch die Bewertungen der Unternehmensführung und der Unternehmensverantwortung fallen recht niedrig aus, und das Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte des Unternehmens wird ebenfalls nicht als besonders gut angesehen.
Die Strukturanalyse zeigt, dass der Durchschnittswert des Rufs von „Jätti Yhtiö“ ziemlich stark vom wirtschaftlichen Image abhängt. Ist das nun gut oder schlecht? Das hängt davon ab, wie sich die verschiedenen Komponenten des Rufs auf die Stakeholder auswirken. Aber darauf kommen wir später anhand der Datenanalyse noch einmal zurück. Betrachten wir zunächst einmal die Struktur des Rufs an sich.
Der Witzbold der Firma bricht in ein Gespräch aus und entwirft eine narrative Struktur für den Ruf der Jätti Yhtiö Oyj: „Kann man das so verstehen, dass ein arrogantes Unternehmen grenzenlos Geld verdient, ohne sich um seine Verantwortung und seine Stakeholder zu kümmern?“ Autsch. Das war gar nicht so lustig. Die Struktur des gemessenen Rufs lässt sich tatsächlich auch so interpretieren.
Die Gesichter sind ernst, und die Diskussion brodelt. Woher rührt dieses Image? Entsprechen die gemessenen Eindrücke der Realität, oder weichen die Vorstellungen der breiten Öffentlichkeit von der tatsächlichen Leistungsfähigkeit des Unternehmens ab? Mit anderen Worten: Haben wir ein operatives oder ein kommunikatives Problem?
Wenn die Vorstellungen über die Interaktion, die Unternehmensführung, die Verantwortung sowie die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens mit unserer tatsächlichen Leistung übereinstimmen, handelt es sich in der Tat nicht um ein Kommunikationsproblem, auch wenn von Reputation die Rede ist. Wenn hingegen unsere tatsächliche Leistung nachweislich die Erwartungen der Öffentlichkeit übertrifft, kann das Problem direkt mit kommunikativen Mitteln angegangen werden.
Aber woher weiß man, welche Vorstellung der Wahrheit entspricht und welche eine Täuschung ist? Es geht hier nicht darum, zu philosophieren, sondern vielmehr darum, praktisch zu sein. Die Frage ist dennoch relevant. Die Leistung der Jätti Yhtiö Oyj in verschiedenen Bereichen steht immer im Verhältnis zu den Erwartungen. Selbst eine mäßige Leistung kann aus unserer Sicht gut sein, wenn unsere eigenen Erwartungen nicht allzu hoch sind. In diesem Zusammenhang gilt es, die Erwartungen der Stakeholder zu verstehen, und Sie, die Geschäftsleitung von Jätti Yhtiö Oyj, müssen über das Geschäftsumfeld und dessen Veränderungen diskutieren.
Du beißt die Zähne zusammen und fragst mutig laut: „Ist es wirklich so, dass die Leute uns einfach falsch verstehen und das Ganze nur ein großes Missverständnis ist? Oder ist es so, dass sich die Erwartungen an Unternehmen schneller verändert haben, als sich die Geschäftstätigkeit von Jätti Yhtiö Oyj in Wirklichkeit entwickelt hat?“
Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse liefert den Kontext für die Ergebnisse
Die heikle Frage aus dem vorigen Absatz geht in einer Flut von rechtfertigenden Kommentaren unter. Wir sind in einer Branche tätig, die nicht von vornherein von allen akzeptiert wird …, Die breite Öffentlichkeit versteht nicht, dass wir handeln müssen …, Politische Entscheidungsträger benutzen uns als Spielball …, Gesetzliche Änderungen haben uns gezwungen, Mitarbeiter zu entlassen … und so weiter.
Wenn jemand es wagt, eine so schreckliche Frage zu stellen, läuft es in Diskussionen fast ausnahmslos so ab, dass man den Schuldigen außerhalb des Unternehmens sucht. Niemand will schwach wirken, also wird das Umfeld wie üblich als allgemeiner Sündenbock herhalten müssen. Das Unternehmen hat fantastische Arbeit geleistet, aber die ganze Welt kämpft dagegen an!
Ich bin an dieser Stelle vielleicht etwas schroff, auch wenn ich das Management des Rufs in vielen Situationen als undankbare Aufgabe für die Verantwortlichen betrachte. In Wirklichkeit ist das Umfeld für alle gleich. Es ist natürlich wahr, dass es sich ständig verändert und dass manche Veränderungen für ganze Branchen zeitweise außergewöhnlich schwierig sind. Alles verändert sich ständig, und im Durchschnitt mögen Menschen Veränderungen nicht. Das spiegelt sich natürlich auch im Ruf von Unternehmen und Organisationen wider.
Es ist jedoch nicht die Aufgabe der uns umgebenden Welt, sich an unser Geschäft anzupassen. Die Anpassung bleibt unsere Aufgabe. Und Anpassung bedeutet, dass wir nach innen schauen und unser eigenes Handeln in Bezug auf das Geschäftsumfeld setzen müssen. Fragen Sie doch mal die Filmcrew von „Operating Environment“.
Es ist auch wahr, dass verschiedene Branchen unterschiedliche Ausgangsbedingungen bei der Reputationsarbeit haben. Wenn Sie heute in Finnland ein Bergbauunternehmen gründen würden, das schnell wächst und bei allen Kennzahlen Weltklasse-Leistungen erbringt, wäre es schwer vorstellbar, dass dieses Unternehmen im nächsten Jahr um den Titel des renommiertesten Unternehmens kämpfen müsste. Ein finnischer Durchbruch auf dem globalen Markt für Handyspiele könnte zu einem anderen Ergebnis führen. Die Branche und ihre Geschichte beeinflussen die Vorstellungen und Erwartungen der Menschen und damit auch deren Interpretation der Organisation und ihrer Absichten. Diese Erwartungen „da draußen“ sind an sich Teil des Geschäftsumfelds.
Den besten Einblick in die eigene Leistungsfähigkeit im Verhältnis zum Umfeld erhält man, wenn man den Ruf des eigenen Unternehmens mit dem von Unternehmen oder Organisationen derselben Branche vergleicht, die sich in einer ähnlichen Situation befinden. Auf diese Weise erhält der Ruf der Organisation einen Kontext, einen Vergleichsmaßstab, der das eigene Leistungsniveau sichtbar macht.
Es ist Zeit, den Wettbewerbsvergleich herauszukramen!
Die Situation begann mich langsam zu nerven. Die gesamte Führungsriege ist zum ersten Mal wegen dieser Angelegenheit versammelt, und das Großunternehmen ist in dieser Hinsicht deutlich hinter der Branche zurückgeblieben. Nun wird die Untersuchungsmethode in Frage gestellt. Wer wurde dazu befragt? Wie wurden diese Daten erhoben? Und wann wurden sie erhoben? Ist es möglich, dass es sich um genau den Artikel handelt, der damals bei Etelän Media erschienen ist…
Die Daten zu Jätti Yhtiö Oyj wurden nach demselben Standard und zum selben Zeitpunkt von allen untersuchten Unternehmen erhoben. Die statistische Genauigkeit des Mittelwerts beträgt auf der dargestellten Skala von 1 bis 5 +/-0,04 Einheiten in beide Richtungen. Und nein, diese eine Anekdote von Etelän Media entscheidet nicht über die Größenunterschiede im Verhältnis zur Konkurrenz. Diese Interpretation wird durch die Tatsache gestützt, dass der Ruf von Jätti Yhtiö auch in der vorherigen Erhebung auf einem ähnlichen Niveau lag.
Widerstand lässt sich durch Gespräche überwinden. Es ist immer schwierig, neue Informationen aufzunehmen, die im Widerspruch zu früheren Vorstellungen oder Hoffnungen stehen. Für diejenigen, die sich bereits ein Bild von der Situation gemacht haben, mögen diese Argumente überflüssig oder frustrierend klingen, aber das sind sie keineswegs. In Wirklichkeit stehen wir kurz vor einem Durchbruch. Die Zweifel und Ängste der Menschen liegen nun offen auf dem Tisch, und wir haben uns für den Dialog geöffnet. Einen Dialog, der auf fundierten und eindeutigen Daten basiert. Jetzt bewegen wir uns mit großen Schritten auf eine gemeinsame Lageeinschätzung der gesamten Führungsgruppe zu. Wir befinden uns im Kern des Reputationsmanagements.
Und was ist mit den anderen Interessengruppen? Welchen Ruf genießen wir bei Kunden, Mitarbeitern, Geldgebern oder politischen Entscheidungsträgern? Diese Aspekte haben wir natürlich noch nicht gemessen, aber wir haben den ersten und oft schwierigsten Schritt getan. Wir sind in der Lage, den Ruf einheitlich zu priorisieren, und wir haben ein einheitliches Bild vom Ruf der Jätti Yhtiö AG in der breiten Öffentlichkeit. In Zukunft wird die Zusammenarbeit sicherlich einfacher sein.
Riku Ruokolahti hat ein Handbuch über den Ruf von Unternehmen und dessen Management verfasst. Der hier veröffentlichte Abschnitt, in dem es um die Unternehmenspolitik und die Einbindung der Mitarbeiter geht, ist Teil des zweiten Teils des Handbuchs: „Systematisches Reputationsmanagement“.
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