Riku Ruokolahti: Die Unternehmenspolitik und die Einbindung der Mitarbeiter sind die Grundlage für anseende
„So läuft das natürlich. Das war doch schon immer sonnenklar.“
Im vorigen Kapitel sind wir auf die philosophischen Wurzeln anseende Wettbewerbsfähigkeit zurückgekommen und haben die veröffentlichte Theorie anhand statistischer Belege überprüft. Damit meine ich den Zusammenhang zwischen anseende der Unterstützung durch Interessengruppen.
Ich habe schon oft festgestellt, dass die vorgelegten Beweise mit einem Achselzucken abgetan wurden: „So läuft das doch natürlich. Das war doch schon immer sonnenklar.“ Dazu könnte ich ganz einfach etwa Folgendes sagen: „Ja, ja, ganz nett, aber so klar war das nun auch wieder nicht.“ Wenn der Zusammenhang zwischen anseende der Unterstützung durch Interessengruppen schon immer glasklar gewesen wäre, würde ich gerne hören, wie ihr auf diese noch klarere Angelegenheit reagiert habt.
Wettbewerbsfähigkeit steht im Mittelpunkt aller geschäftlichen Aktivitäten, der strategischen Planung und der Unternehmensführung. Wenn die Mechanismen zur Einbindung der Stakeholder schon immer fest im Griff waren, dann sind die Kennzahlen, Ziele und die erwarteten Auswirkungen dieser Ziele sicherlich schon seit langem auf dem neuesten Stand? Ganz zu schweigen von der strategischen Planung – wurden die Abläufe auf dieser Grundlage ausgearbeitet?
Das ist die Millionenfrage. Die vorgestellte Metaanalyse untermauert diese Theorie nämlich ziemlich eindrucksvoll. Die Unterstützung durch Interessengruppen folgt nicht nur dem Ruf, sondern tut dies sogar mit einem Multiplikatoreffekt. Daraus folgt, dass es sich hierbei nicht nur um eine interessante und logische Theorie handelt, sondern um dokumentierte, gelebte Praxis. anseende lassen sich verstehen und nachverfolgen. Dies macht aus Sicht des Managements einen enormen Unterschied zu vielen anderen „selbstverständlichen“ Konzepten aus.
In diesem Kapitel erläutern wir so anschaulich wie möglich, wie der Wandel hin zu anseende systematischen anseende häufig vonstattengeht. Um dem Kapitel einen Hauch von Führungsalltag zu verleihen, verwenden wir als Beispielunternehmen die halb-fiktive „Jätti Yhtiö Oyj“. Das Beispiel ist insofern halb fiktiv, als ich anhand des fiktiven Unternehmens eine Zusammenfassung vieler realer Ereignisse skizziere, die Zahlen, die wir betrachten, jedoch tatsächlich gemessene Zahlen eines anonymen Unternehmens sind.
Trubel im Eckzimmer
Lass uns wieder einmal mit Gedankenspielen spielen. Heute bist du der Chef der Führungskräfte. Deine Aufgabe für heute ist es, Ressourcen bereitzustellen, den Überblick zu behalten und die Richtung für die gesamte Unternehmensführung von Jätti Yhtiö Oyj vorzugeben. Du hast gerade deine Arbeit aufgenommen, und in deinem Eckbüro herrscht reges Treiben. Die Leiter der verschiedenen Abteilungen und Geschäftsbereiche laufen mit ihren Vertrauten ein und aus und versuchen zu begründen, was in dieser Welt am wichtigsten ist.
Der Personalchef spricht darüber, dass die Mitarbeiter die wichtigste Ressource des Unternehmens sind. Mit dabei ist ein junger Star von morgen, der erklärt, dass das Arbeitgeberimage entscheidend ist, und dabei auf Jim Collins sowie die Studie „War for Talent“ verweist. Vor der Tür bildet sich eine Schlange. Als Nächstes möchte ein visionärer und kompetenter Marketingleiter hereinkommen, um über die Marke zu sprechen. Hier muss investiert werden!
Und die Tür geht auf. Der Leiter der Nachhaltigkeitsabteilung tritt ein und möchte darüber sprechen, inwieweit die Unternehmensstrategie mit dem Kampf gegen den Klimawandel vereinbar ist. Der börsenkursorientierte
Finanzvorstand möchte den Fokus des Unternehmens auf die Kostenwettbewerbsfähigkeit richten, und der Entwicklungsleiter will den Innovationsprozess umgestalten. Der Vertriebsleiter hingegen empfiehlt in ruhiger, fundierter Weise, dass das von ihm selbst entwickelte und in der Praxis als erfolgreich erwiesene „Hochdruck-Trichter“-Vertriebsmodell in den Mittelpunkt der gesamten Unternehmensstrategie gerückt wird und man, verdammt noch mal, richtig loslegt, anstatt weiter Ausreden zu suchen. Der Verwaltungsleiter sieht in allem Risiken und hofft, dass man jetzt bloß nichts Unüberlegtes anstellt.
Zum Schluss erscheint ein Kommunikationsleiter, der seine Inspiration aus einem Postgraduiertenprogramm einer renommierten Universität geschöpft hat, und erklärt, dass der Ruf der Jätti Yhtiö Oyj eine wirklich wichtige Angelegenheit und eine Sache sei, die uns alle angehe, und dass sich die gesamte Geschäftsleitung nun dafür engagieren müsse.
Die Redebeiträge sind gut, alle Argumente sind kristallklar und die Logik einleuchtend. Die Reden werden mit sorgfältig ausgewählten Zitaten von akademischen Superstars gewürzt. Inspirierend! Die Führungsriege dieses Unternehmens ist keine Truppe von Nichtstuern. Dein Problem ist, dass die Wünsche und Argumente miteinander im Widerspruch stehen und die Lageeinschätzungen der Experten, die ihre Standpunkte vertreten, voneinander abweichen. Da wird einem schon bei der kleinsten Kleinigkeit schwindelig. Du kannst sicherlich nicht allen gerecht werden, und „für jeden etwas“ bedeutet letztendlich nichts für niemanden.
Den Blick auf den Ball richten
In der vorangegangenen Eskalation schlummert der Keim der Wahrheit. Eine Organisation ist auf ihre eigene Weise ein politisches Umfeld, in dem die verschiedenen Akteure sehr oft unterschiedliche Ziele verfolgen. Viele Dinge, die in deinem Kopf kristallklar sind, sind im wirklichen Leben so neblig wie ein Novembermorgen.
Im Kapitel über die Reifeanseende wurde bereits betont, dass anseende eine Teamleistung ist. Um in diesem Bereich erfolgreich zu sein, müssen alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Um dies zu erreichen, sind mindestens die folgenden zwei Dinge erforderlich.
Zunächst einmal muss diese Selbstverständlichkeit argumentativ untermauert und stichhaltig bewiesen werden. Dies sollte auf einer solchen Ebene und in einer solchen Sprache geschehen, dass die Argumente bei allen Beteiligten Anklang finden. Im Idealfall wird in der Diskussion ein Zustand erreicht, in dem sich die Diskussionsteilnehmer überwiegend einig sind und die Prioritäten in die gleiche Richtung weisen.
Für eine solche Schlussfolgerung braucht man in der Regel Zahlen und Daten. Genau an dieser Stelle kommt die zuvor vorgestellte quantitative Metaanalyse ins Spiel. Jeder weiß ja, dass Argumente à la „Wie wichtig der Ruf doch ist“ – gewürzt mit akademischen Anekdoten – in der Regel nicht ausreichen, um eine breite und heterogene Gruppe zu überzeugen. Oder man mag in den Augen der Menschen an sich zwar Recht haben, aber die Prioritäten ändern sich nicht. Dinge ändern sich nur entsprechend den Prioritäten. So nach dem Motto: „Der Klimawandel ist real, aber ich fliege trotzdem für ein langes Wochenende nach Asien.“
Zweitens sollten Sie sich ein gemeinsames Bild von der Reputation Ihres Unternehmens machen. Wenn Sie unterschiedliche Vorstellungen von Ihrer Reputation haben, können Sie diese nicht gemeinsam weiterentwickeln. In diesem Fall kommt es leicht dazu, dass ein Lkw mit hupendem Signal vorfährt und eine ganze Ladung an Studien auf Ihren Tisch kippt. Da gibt es Studien zur Kundenerfahrung und -zufriedenheit, zum Arbeitgeberimage, zur Mitarbeiterzufriedenheit, politische Analysen, Nachhaltigkeitsstudien, Meinungen aus der Nachbarschaft der Werksstandorte, eine ganze Wagenladung an Markenstudien, und in einer einzigen Studie wurde sogar der Kommunikationsleiter des Jahres gekürt. Der Tisch biegt sich unter der Last dieser in ihrer Art hervorragenden und notwendigen Studien, doch die Messgrößen sind nicht vergleichbar, und in allen wurden unterschiedliche Inhalte untersucht. Jeder, der an der Diskussion teilnimmt, findet darin Unterstützung für seine eigenen Ansichten. Nach einer ermüdenden Datenflut und einer lebhaften Diskussion haben Sie kein gemeinsames Lagebild. Ach, könnte ich doch nur nach Hause!
Der Ruf muss anseende gemessen und analysiert werden
Wenn die Metaanalyse zwischen anseende Unterstützung durch Interessengruppen Aufschluss anseende gibt, dann liefert anseende gemessene anseende Momentaufnahme der Reputation der Organisation.
Im Abschnitt „Reifeanseende habe ich darauf hingewiesen, dass anseende in allen möglichen Interaktionen anseende , die eine Organisation mit ihren Stakeholdern unterhält. Aus diesem Grund ist beispielsweise das Kundenerlebnis oder irgendein um eine einzelne Angelegenheit kreisender Indikator nicht dasselbe wie der Ruf. Der Ruf besteht aus den im Laufe der Zeit bei den Stakeholdern entstandenen Vorstellungen über die Organisation und ihre Aktivitäten aus jeglicher Perspektive. Eine Organisation kann beispielsweise als wirtschaftliche Einheit, als Arbeitgeber, als Mitglied der Gesellschaft, als Gemeinschaft, als Anbieter von Produkten und Dienstleistungen oder als aktiver Akteur betrachtet werden, von dem angenommen wird, dass er sich in seiner Geschäftstätigkeit jetzt und in Zukunft auf eine bestimmte Weise verhält. Aus diesem Grund kann ein Indikatorensatz, der auf einen anderen spezifischen Bedarf zugeschnitten ist, den ganzheitlichen Ruf einer Organisation und dessen Auswirkungen nicht erfassen. Das war auch nicht beabsichtigt, und der Ruf lässt sich nicht zufällig messen.
Wir werfen einen Blick auf die bekannte Metaanalyse zum Ansehen von Unternehmen in der breiten Öffentlichkeit. Diese Grafik haben wir bereits im Kapitel über die Interessengruppen gesehen, doch nun ist der Kontext umfangreicher.
Die Arbeit ruft
Lassen wir das Geschwätz doch jetzt hinter uns und machen wir uns an die Arbeit. Wir berufen gemeinsam die Geschäftsleitung von Jätti Yhtiö Oyj ein. Das Ziel ist es, eine gemeinsame Priorität und einen gemeinsamen Überblick anseende zu erreichen. Mehr dazu in dieser Phase nicht. Wir lassen den rückwärtsfahrenden Forschungs-Lkw an der Laderampe stehen und wählen als Instrument Reputation&Trust. Die Leute aus der Kommunikationsabteilung hätten zwar auch andere anseende nennen können, aber wir haben von unseren Kollegen viel Gutes Reputation&Trust gehört.
In der Analyse sind genau die Unternehmen mit dem besten und dem schlechtesten Ruf dieses Jahres zusammen mit ihren Stakeholder-Bewertungen zu sehen. Die Daten werden im Kontext äußerst interessant. Die Diskussion über das Phänomen und die Unternehmen blüht auf, bis jemand auf die Idee kommt zu fragen, wo wir uns selbst auf der Karte einordnen würden. Die Gruppe wird vorsichtig. Es ist nicht schön, falsch zu liegen. Nur die Mutigsten legen ihre Karten offen.
Die Spannung löst sich, als der Datenpunkt von Jätti Yhtiö Oyj an seinen Platz rutscht. Da sind wir also! Und das ist noch nicht alles. Daneben tauchen zwei unserer aus unserer Sicht wichtigsten Konkurrenten auf. Vor uns liegt nur ein Bild, aber es steckt viel dahinter. Wo stehen wir – die Diskussion beruhigt sich – und warum stehen wir dort, wo wir stehen – die Diskussion beginnt von Neuem.
Gleichzeitig wird der Zusammenhang zwischen anseende der Unterstützung durch die Stakeholder verdeutlicht. Dank dieser Verdeutlichung verstehen die Teammitglieder, warum anseende wichtig ist und welchen Platz sie in der Unternehmensstrategie einnimmt. Gleichzeitig steigt der Wettbewerbsgeist in unserem Team. Wir fangen langsam an, an einem Strang zu ziehen. Der Damm ist gebrochen, und Sie eröffnen die Diskussion darüber, wo wir, Jätti Yhtiö Oyj, stehen sollten. Das Maß an Ehrgeiz variiert. Bald stellen wir fest, dass das Wissen darüber, wo wir stehen, noch nicht ausreicht. Nun sind die Prioritäten festgelegt. Das muss wirklich gesteuert werden!
anseende gemessene anseende bei den Interessengruppen vermittelt ein Lagebild
Die Erfassung und Priorisierung der Situation ist ein guter Anfang, aber noch keine Führung. Das Situationsbild muss vertieft werden, und auf dieser Grundlage müssen Ziele festgelegt und anschließend Pläne zur Erreichung dieser Ziele erstellt werden. Aber konzentrieren wir uns zunächst auf das Situationsbild. Wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln festgestellt wurde, repräsentiert die breite Öffentlichkeit gewissermaßen den Gesamtruf der Organisation. Das Großunternehmen ist auf dem internationalen B2B-Markt tätig und hat an sich kein kommerzielles Angebot für finnische Verbraucher. Dennoch gibt es zahlreiche Erwartungen in Richtung der breiten Öffentlichkeit.
Es wäre äußerst wichtig, dass die Finnen Vertrauen in das Unternehmen „Jätti“ setzen. Wir brauchen die Unterstützung unseres Heimatmarktes, um weltweit erfolgreich zu sein. Diese Unterstützung könnte sich in einer günstigeren Gesetzgebung und einer besseren Durchsetzung subventionierter Produktentwicklungsprojekte äußern. Als Unternehmen sind wir besonders stark von der Regulierung abhängig. Unser Leiter für gesellschaftliche Beziehungen ist ein Kind des politischen Systems und gilt als unglaublich gut vernetzte und kluge Persönlichkeit. Das Vertrauen in die Person ist groß, beim Unternehmen gibt es jedoch Fragezeichen. In faktenbasierten Hintergrundgesprächen sind mittlerweile Äußerungen zu hören wie: „Ich stimme der Argumentation zu, aber man muss auch bedenken, wie dies bei den Wählern ankommt. Die Unterstützung der Vorschläge von Jätti Yhtiö Oyj in dieser Situation…“ Was die Fakten angeht, liegen wir nicht zurück, aber was die Stimmung betrifft, bekommen wir langsam eins auf die Mütze.
Wenn wir anseende näher betrachten, stellen wir fest, dass die Meinungen über das Großunternehmen weit auseinandergehen. Das Unternehmen wird als äußerst profitabel und finanziell stabil angesehen, gleichzeitig aber auch als schwach in der Interaktion. Ist es so, dass das Großunternehmen seinen Interessengruppen nicht zuhört und sie nicht versteht? Die Wahrheit mag so oder so aussehen, doch die breite Öffentlichkeit in Finnland ist der Ansicht, dass das Großunternehmen die Kommunikation schlecht handhabt. Auch die Bewertungen der Unternehmensführung und der Unternehmensverantwortung fallen recht niedrig aus, und das Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte des Unternehmens wird ebenfalls nicht als besonders gut angesehen.
Die Strukturanalyse zeigt, dass anseende des Unternehmens „Jätti“ ziemlich stark von der wirtschaftlichen Wahrnehmung abhängt. Ist das nun gut oder schlecht? Das hängt davon ab, wie sich die anseende Komponenten anseende auf die Interessengruppen auswirken. Aber darauf kommen wir später anhand der Datenanalyse noch einmal zurück. Betrachten wir zunächst einmal anseende an sich.
Der Witzbold der Firma kommt ins Gespräch und formuliert eine narrative Struktur für den Ruf von Jätti Yhtiö Oyj: „Kann man das so verstehen, dass ein arrogantes Unternehmen grenzenlos Geld verdient, ohne sich um seine Verantwortung und seine Interessengruppen zu kümmern?“ Autsch. Das war nun doch nicht besonders witzig. anseende lässt sich tatsächlich auch so interpretieren.
Die Gesichter sind ernst, und die Diskussion brodelt. Woher rührt dieses anseende ? Stimmen die gemessenen Einschätzungen, oder weichen die Vorstellungen der breiten Öffentlichkeit von der tatsächlichen Leistungsfähigkeit des „Riesenunternehmens“ ab? Mit anderen Worten: Haben wir ein operatives oder ein kommunikatives Problem?
Wenn die Vorstellungen über die Interaktion, die Unternehmensführung, die Verantwortung sowie die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens mit unserer tatsächlichen Leistung übereinstimmen, handelt es sich in der Tat nicht um ein Kommunikationsproblem, auch wenn von Reputation die Rede ist. Wenn hingegen unsere tatsächliche Leistung nachweislich die Erwartungen der Öffentlichkeit übertrifft, kann das Problem direkt mit kommunikativen Mitteln behoben werden.
Aber woher weiß man, welche Vorstellung der Wahrheit entspricht und welche eine Täuschung ist? Es geht hier nicht darum, zu philosophieren, sondern vielmehr darum, praktisch zu sein. Die Frage ist dennoch relevant. Die Leistung der Jätti Yhtiö Oyj in verschiedenen Bereichen wird immer an den Erwartungen gemessen. Selbst eine mäßige Leistung kann aus unserer Sicht gut sein, wenn unsere eigenen Erwartungen nicht allzu hoch sind. In diesem Zusammenhang gilt es, die Erwartungen der Stakeholder zu verstehen, und Sie, die Geschäftsleitung von Jätti Yhtiö Oyj, müssen das Geschäftsumfeld und dessen Veränderungen diskutieren.
Du beißt die Zähne zusammen und fragst mutig laut: „Stimmt es wirklich, dass die Leute uns einfach falsch verstehen und das Ganze nur ein großes Missverständnis ist? Oder ist es so, dass sich die Erwartungen an Unternehmen schneller verändert haben, als sich die Geschäftstätigkeit von Jätti Yhtiö Oyj tatsächlich weiterentwickelt hat?“
Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse liefert den Kontext für die Ergebnisse
Die heikle Frage aus dem vorigen Absatz geht in einer Flut von rechtfertigenden Kommentaren unter. Wir sind in einer Branche tätig, die nicht von vornherein von allen akzeptiert wird …, die breite Öffentlichkeit versteht nicht, dass wir so handeln müssen …, politische Entscheidungsträger benutzen uns als Spielball …, gesetzliche Änderungen haben uns gezwungen, Mitarbeiter zu entlassen … und so weiter.
Wenn jemand es wagt, eine so schreckliche Frage zu stellen, läuft es in Diskussionen fast ausnahmslos so ab, dass man den Schuldigen außerhalb des Unternehmens sucht. Niemand will schwach wirken, also wird das Umfeld wie üblich als allgemeiner Sündenbock herangezogen. Das Unternehmen hat fantastische Arbeit geleistet, aber die ganze Welt kämpft gegen es!
Ich bin an dieser Stelle vielleicht etwas schroff, auch wenn ich es in vielen Situationen für undankbar halte, wenn anseende ihren Mitarbeitern anseende vorenthalten. Tatsächlich ist das Umfeld für alle gleich. Es ist natürlich wahr, dass es sich ständig verändert und dass manche Veränderungen von Zeit zu Zeit für ganze Branchen außergewöhnlich schwierig sind. Alles verändert sich ständig, und im Durchschnitt mögen Menschen Veränderungen nicht. Das spiegelt sich natürlich auch im Ruf von Unternehmen und Organisationen wider.
Es ist jedoch nicht die Aufgabe der uns umgebenden Welt, sich an unser Geschäftsumfeld anzupassen. Die Anpassung bleibt unsere Aufgabe. Und Anpassung bedeutet, dass wir nach innen schauen und unser eigenes Handeln in Bezug auf unser Geschäftsumfeld betrachten müssen. Fragen Sie doch mal die Filmcrew des „Umfeldkapitels“.
Es ist auch wahr, dass verschiedene Branchen unterschiedliche Ausgangsbedingungen bei der Reputationsarbeit haben. Wenn Sie jetzt in Finnland ein Bergbauunternehmen gründen würden, das schnell wächst und bei allen Kennzahlen Weltklasse-Leistungen erbringt, wäre es schwer vorstellbar, dass dieses Unternehmen im nächsten Jahr um den Titel des renommiertesten Unternehmens kämpfen müsste. Ein finnischer Durchbruch auf dem globalen Markt für Handyspiele könnte zu einem anderen Ergebnis führen. Die Branche und ihre Geschichte beeinflussen die Vorstellungen und Erwartungen der Menschen und damit auch deren Interpretation der Organisation und ihrer Absichten. Diese Erwartungen „da draußen“ sind an sich schon Teil des Umfelds.
Den besten Einblick in die eigene Leistungsfähigkeit im Verhältnis zum Umfeld erhält man, wenn man den Ruf des eigenen Unternehmens mit dem von Unternehmen oder Organisationen derselben Branche vergleicht, die sich in einer ähnlichen Situation befinden. Auf diese Weise erhält der Ruf der Organisation einen Kontext, einen Vergleichsmaßstab, der das eigene Leistungsniveau sichtbar macht.
Es ist Zeit, den Wettbewerbsvergleich herauszukramen!
Die Situation begann mich sichtlich ein wenig zu nerven. Die gesamte Führungsgruppe ist zum ersten Mal wegen dieser Angelegenheit versammelt, und das Großunternehmen ist im Vergleich zur Branche deutlich ins Hintertreffen geraten. Nun wird die Untersuchungsmethode in Frage gestellt. Wer wurde dazu befragt? Wie wurden diese Daten erhoben? Und wann wurden sie erhoben? Ist es möglich, dass es sich dabei um den Artikel handelt, der genau zu dieser Zeit bei „Etelän Media“ erschienen ist…
Die Daten zu Jätti Yhtiö Oyj wurden nach demselben Standard und zum selben Zeitpunkt von allen untersuchten Unternehmen erhoben. Die statistische Genauigkeit des Mittelwerts beträgt auf der dargestellten Skala von 1 bis 5 +/-0,04 Einheiten in jede Richtung. Und nein, diese eine Anekdote von Etelän Media reicht nicht aus, um die Unterschiede dieser Größenordnung im Vergleich zur Konkurrenz zu erklären. Diese Interpretation wird durch die Tatsache gestützt, dass der Ruf von Jätti Yhtiö auch bei der vorherigen Erhebung auf einem ähnlichen Niveau lag.
Widerstand lässt sich durch Gespräche überwinden. Es ist immer schwierig, neue Informationen aufzunehmen, die im Widerspruch zu früheren Vorstellungen oder Hoffnungen stehen. Für diejenigen, die sich bereits ein Bild von der Situation gemacht haben, mögen diese Argumente überflüssig oder frustrierend klingen, aber das sind sie keineswegs. In Wirklichkeit stehen wir kurz vor einem Durchbruch. Die Zweifel und Ängste der Menschen liegen nun offen auf dem Tisch, und wir haben uns für den Dialog geöffnet. Einen Dialog, der auf fundierten und eindeutigen Daten basiert. Jetzt schreiten wir zügig auf ein gemeinsames Lagebild der gesamten Führungsgruppe zu. Wir befinden uns im Kern anseende .
Wie sieht es mit den anderen Interessengruppen aus? Welchen Ruf genießen wir bei Kunden, Mitarbeitern, Geldgebern oder politischen Entscheidungsträgern? Diese Aspekte haben wir natürlich noch nicht gemessen, aber wir haben den ersten und oft schwierigsten Schritt bereits getan. Wir sind in der Lage, den Ruf einheitlich zu priorisieren, und wir haben ein einheitliches Bild vom Ruf der „Jätti Yhtiö AG“ in der breiten Öffentlichkeit. In Zukunft wird die Zusammenarbeit sicherlich einfacher sein.
Riku Ruokolahti hat ein Handbuch über den Ruf von Unternehmen und dessen Management verfasst. Der hier veröffentlichte Abschnitt „Unternehmenspolitik und Einbindung der Mitarbeiter“ ist anseende zweiten Teils des Handbuchs: anseende Reputationsmanagement“.
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