Riku Ruokolahti: Die Positionierung des Unternehmens im Verhältnis zum Stakeholder-System
„Die breite Öffentlichkeit ist für uns keine besonders wichtige Interessengruppe.“
Im zweiten Kapitel des Buches untersuchen wir die Entwicklung der theoretischen Überlegungen zu Stakeholdern im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. In diesem Kapitel konzentrieren wir uns auf Stakeholder aus der Perspektive des Reputationsmanagements. Die Reputation eines Unternehmens kann als die Interpretationen verstanden werden, die „jemand anderes“ über das Unternehmen und seine Aktivitäten hat. Im Plural bilden diese „anderen“ die Stakeholder des Unternehmens. Die Stakeholder einer Organisation sind der Raum, in dem die Reputation des Unternehmens existiert.
Wie sollte sich die Organisation gegenüber ihren Stakeholdern positionieren?
Interessengruppen agieren gegenüber Unternehmen und Organisationen oft als organisierte, eigenständige Gruppen. In der Praxis bedeutet dies, dass jede Interessengruppe nach außen hin ein eigenes Gesicht oder eigene Vertreter hat. Dies könnten beispielsweise ein Vertrauensmann am Arbeitsplatz, ein auf Ihre Branche spezialisierter Journalist, ein aktiver Politiker, ein Vertreter einer Nichtregierungsorganisation, ein auf Ihre Branche spezialisierter Fondsanalyst oder der Einkäufer eines Ihrer Großkunden sein.
Klar abgegrenzte Interessengruppen und ihre Vertreter lassen die Welt übersichtlich und klar erscheinen. Es ist sehr verlockend, die Welt so zu betrachten, dass wir selbst mit unserer Organisation im Mittelpunkt stehen und die Welt uns umgibt. Wir hören jeder Interessengruppe einzeln zu, kommunizieren zentral mit ihnen und bemühen uns, die Mitwirkung unserer Interessengruppen für unsere Aktivitäten zu gewinnen.
Die Realität, die unser Leben prägt, ist jedoch keineswegs so eindeutig. Wechseln wir doch einmal die Perspektive, sodass wir nicht mehr unsere eigene Beziehung zu unseren Stakeholdern betrachten, sondern das Umfeld, das die Beziehung unserer Stakeholder zu uns bestimmt. Nach ein wenig Nachdenken kommen wir vielleicht zu der Erkenntnis, dass jede unserer Interessengruppen eine ganze Reihe eigener Interessengruppen hat und wir für sie nur eine Interessengruppe unter vielen sind.
Lassen Sie uns diesen Gedanken etwas weiter ausführen und uns einen Moment lang beispielsweise auf die Politiker konzentrieren, die für unsere Organisation von Bedeutung sind.
Jeder Politiker muss sein Handeln im Verhältnis zu seinen eigenen Interessengruppen betrachten: zu seinen Unterstützern, anderen Politikern, seiner Partei, den Medien und letztlich dem gesamten demokratischen System. Ja, unsere Organisation mag Teil des Systems sein, aber nur als einer von vielen Akteuren. Gerade die Bedeutung unseres Unternehmens unter den Interessengruppen eines Politikers dürfte eher gering sein.
Dieses Muster wiederholt sich in unterschiedlicher Form bei allen unseren Interessengruppen. Die Teilgruppen, die die verschiedenen Interessengruppen beeinflussen, können sich in einigen Punkten überschneiden, doch zumindest liegen ihre Schwerpunkte unterschiedlich. Alle Interessengruppen verbindet jedoch mindestens zwei Aspekte: Jeder Vertreter einer Interessengruppe ist Teil der breiten Öffentlichkeit, und die breite Öffentlichkeit ist für jeden Akteur eine Interessengruppe. All dies bildet ein vernetztes System, eine Art Äther oder gemeinsames Bewusstsein, in dem die Organisation agiert. Nennen wir diesen Äther das Stakeholder-System. Ich habe versucht, dieses System in der Abbildung „Stakeholder-System“ darzustellen.
Die Grundlage des Ethers bildet der Gesamtruf der Organisation, jener bereits erwähnte psychologische Konsens, auf dessen Grundlage sich der Ruf gegenüber anderen Interessengruppen entwickelt. Aus Sicht der Unternehmensführung ist die Situation recht komplex, da alle Interessengruppen miteinander kommunizieren. Das Unternehmen selbst kann zwar an vielen laufenden Dialogen teilnehmen, jedoch nur als Teil dieses sich ständig wandelnden Gesamtgefüges.
Lass uns an dieser Stelle einen Schritt zurückgehen und noch einen Moment darüber nachdenken, wie Reputation als psychologischer Konsens funktioniert. Ich frage dich nun: „Hat Nokia einen guten Ruf?“ Wenn du versuchst, meine Frage
zu beantworten, könnte dein Gedankengang etwa wie folgt verlaufen: Du denkst nicht an Nokia. Zumindest nicht direkt. Deine eigene Vorstellung von der Organisation ist nicht unbedingt relevant, wenn es um den Ruf geht. Du versuchst zu erfassen, was andere Menschen wohl über Nokia denken. Im Mittelpunkt deiner Einschätzung steht dein eigenes Gespür für die Gedanken anderer Menschen in Bezug auf Nokia.
Lass uns die Herangehensweise ändern, und dieses Mal frage ich dich: „Ist Nokia ein gut geführtes Unternehmen?“ Nun denkst du deinerseits über Nokia, seine Leistungen und die Zukunftsaussichten aus deiner eigenen Perspektive nach. Deine Einschätzung wird von deiner persönlichen Geschichte und deiner Beziehung zu Nokia beeinflusst.
In deiner ersten Betrachtung zu Nokia spürt man einen psychologischen Konsens, während du in deiner zweiten Abhandlung das Unternehmen aus deiner eigenen Perspektive bewertest. Genau darum geht es: Jede Organisation hat ihren eigenen, einzigartigen Ruf gegenüber jedem Einzelnen, jeder Interessengruppe und gleichzeitig gegenüber dem gesamten System der Interessengruppen.
Daraus ergibt sich etwas äußerst Interessantes. Der Ruf eines Unternehmens im Verhältnis zum Stakeholder-System als Ganzes bestimmt den Handlungsspielraum jedes einzelnen Stakeholders oder sogar jedes Einzelnen gegenüber der Organisation. Über dieses Phänomen wird in der Öffentlichkeit recht häufig gesprochen, auch wenn es oft nicht mit dem Ruf in Verbindung gebracht wird. Beispiel: „Sie mussten für ein an sich durchaus sinnvolles und wichtiges Projekt einen hohen politischen Preis zahlen.“ Ein solcher Kommentar könnte in einer Situation entstehen, in der jemand oder einige etwas tun, das an sich nützlich und wichtig ist, aber in den Augen anderer nicht gut aussieht.
Ein hypothetisches Beispiel hierfür könnte etwa ein gesellschaftlich wichtiges Entwicklungsprojekt mit einem Unternehmen sein, das Pflegedienste anbietet und einen schlechten Ruf hat. Alle sogenannten rationalen Argumente könnten für eine Zusammenarbeit sprechen, doch das Vorhaben wird nicht umgesetzt, weil es in den Augen anderer nicht gut aussehen würde und wir die Unterstützung unserer Stakeholder verlieren könnten. Sowohl Menschen als auch Organisationen tun gerne Dinge, die sie in einem guten Licht erscheinen lassen, und versuchen, Projekte zu vermeiden, die in den Augen anderer widersprüchlich wirken könnten.
Anhand dieser Beispiele möchte ich die Mechanismen verdeutlichen, durch die sich der sogenannte Gesamtruf eines Unternehmens darauf auswirkt, wie andere Interessengruppen Ihre Organisation wahrnehmen. Die tatsächlichen Situationen in Unternehmen und Organisationen sind oft nicht so eindeutig, und die Auswirkungen sind nicht schwarz-weiß. Doch auch wenn die Nuancen der Auswirkungen subtiler sind, funktioniert der Mechanismus gleich und wirkt sich ständig auf alle aus.
Was versteht man also unter dem Gesamtruf eines Unternehmens oder einer Organisation? Und lässt sich der Ruf überhaupt in einzelne, auf bestimmte Interessengruppen zugeschnittene Komponenten unterteilen? Ja, das ist möglich und sinnvoll, aber darauf kommen wir später noch zurück.
Wo liegt der Ruf des Unternehmens insgesamt?
„Die breite Öffentlichkeit ist für uns keine besonders wichtige Zielgruppe.“ Das höre ich oft, wenn es sich bei den Kunden eines Unternehmens nicht um Endverbraucher handelt. Aus Sicht der Reputation ist das eine ziemlich seltsame Vorstellung. In diesem Kapitel werde ich darlegen, warum.
Ein Unternehmen kann nur unter den Personen einen Ruf haben, die es kennen. Man kann ein Unternehmen zwar allein aufgrund seines Rufs kennen, aber genau darum geht es hier. Wenn eine Person nichts von der Existenz des Unternehmens weiß, kann das Unternehmen in den Gedanken dieser Person auch keinen Ruf haben.
Hier kommt es darauf an, dass verschiedene Unternehmen in der breiten Öffentlichkeit sehr unterschiedlich bekannt sind. Fazer hat zum Beispiel einen ganz anderen Bekanntheitsgrad als Yara. Fazer ist für seine Produkte bekannt, die zum Alltag vieler Finnen gehören, während Yara etwa ein Viertel der in Europa verwendeten Düngemittel herstellt. Letzteres Unternehmen ist nicht sehr bekannt, und selbst bei denjenigen, die es kennen, beschränken sich die Erfahrungen möglicherweise auf indirekte Informationen aus den Medien.
Für Fazer ist die Sache ganz einfach. Die breite Öffentlichkeit ist praktisch dasselbe wie die Privatkunden des Unternehmens. Fast alle Finnen kennen Fazer. Im Fall von Yara ist die Sache keineswegs so einfach. Das Unternehmen hat zwar ebenso wie Fazer einen allgemeinen Ruf, aber es hat ein kleineres Publikum. Diese Personen, die das Unternehmen kennen, bilden ein Ganzes, das sich aus der Gesamtheit der anderen Interessengruppen des Unternehmens zusammensetzt. Ein Kunde oder Mitarbeiter des Unternehmens ist ebenso ein Vertreter der breiten Öffentlichkeit wie ein Journalist, der das Unternehmen kritisiert, und so weiter. Alle, die Yara kennen, sei es direkt oder durch den Ruf, bilden gemeinsam das kollektive Bewusstsein, in dem der Gesamtruf von Yara verankert ist.
Würde Yara seinen Ruf in der breiten Öffentlichkeit messen, würde sich als Stichprobe genau diese Gruppe herauskristallisieren. Die anderen können das Unternehmen nämlich überhaupt nicht beurteilen, da es diesen Personen völlig fremd ist. Dieses kollektive Bewusstsein ist im Grunde genommen im Fall von Fazer ganz ähnlich. Das Publikum, in dem der Ruf des Unternehmens verankert ist, ist nur deutlich größer. Jedes Unternehmen hat ohnehin einen Ruf. Ob das Unternehmen ihn nun misst oder nicht. Nicht zu messen bedeutet in der Praxis lediglich, dass diese ziemlich große Variable der betreffenden Organisation unbekannt ist.
Die breite Öffentlichkeit ist für jedes Unternehmen eine andere Interessengruppe und auf unterschiedliche Weise relevant. Allgemein lässt sich sagen, dass die breite Öffentlichkeit und deren Messung eine Möglichkeit darstellen, den Gesamtruf eines Unternehmens zu behandeln oder zu betrachten. Dies liegt daran, dass die breite Öffentlichkeit aus Sicht des Unternehmens selten eine einzige Interessengruppe darstellt, sondern vielmehr eine Ansammlung von Menschen ist, die verschiedene Interessengruppen repräsentieren. Wir alle sind Teil der breiten Öffentlichkeit und ihres kollektiven Bewusstseins. Wenn ich es etwas auf die Spitze treiben wollte – und das möchte ich ja –, könnte ich behaupten, dass es in Bezug auf den Ruf nichts gibt, was für ein Unternehmen zweitrangig wäre und sich „die breite Öffentlichkeit“ nennt. Es gibt nur eine Gruppe von Menschen, in denen der Gesamtruf der Organisation lebt, und andererseits jene Menschen, die sich mit der Sache nicht auskennen.
Der Zusammenhang zwischen Reputation und der Unterstützung durch Interessengruppen
Unter Stakeholder-Unterstützung verstehen wir die Handlungen oder die Bereitschaft einer für unsere Organisation relevanten Gruppe, unsere Arbeit zu unterstützen. Der genaue Inhalt dieser Unterstützung variiert natürlich je nach Stakeholder-Gruppe. Als Unternehmen und Organisation wünschen und erwarten wir von den verschiedenen Stakeholder-Gruppen unterschiedliche Dinge. Von unseren Kunden wünschen wir uns zumindest, dass sie unsere Produkte kaufen und uns weiterempfehlen. Von Politikern wünschen wir uns, dass sie unsere Vorschläge anhören und unterstützen. Und so weiter. Eine Sache möchten wir jedoch von allen unseren Stakeholdern erhalten: Vertrauen.
Aber lassen wir das Publikum noch ein wenig weiter rätseln. Vom breiten Publikum erwarten wir eine ganze Reihe unterschiedlicher Dinge. Zu den häufigsten gehören Vertrauen, Vertrauen in Krisenzeiten, Investitionen, Käufe, Bewerbungen und Empfehlungen. Damit kommt man schon ziemlich weit – nicht wahr?
Aber damit es nicht zu philosophisch wird, tauchen wir doch kurz in die Tiefen des Geistes ein und betrachten die Dinge im Lichte quantitativ gemessener Daten.
Die beigefügte Grafik stellt eine Metaanalyse zum Zusammenhang zwischen Reputation und Stakeholder-Unterstützung dar. Mit Metaanalyse meine ich, dass die Grafik aus 444 einzelnen Studien besteht, die alle nach einer einheitlichen Methode durchgeführt wurden. Diese Methode heißt Reputation&Trust“. T-Media Oy erstellt statistische Modelle zum Unternehmensruf, die auf der Messung von acht verschiedenen Rufkomponenten basieren (Finanzen, Führung, Innovationskraft, Interaktion, Produkte und Dienstleistungen, Arbeitsplatz, Verantwortung sowie Verwaltung). In dieser Grafik stellt jeder Punkt die modellierte Reputation eines Unternehmens und die Unterstützung durch die Stakeholder in der breiten Öffentlichkeit dar. Je weiter rechts ein einzelner Punkt (ein Unternehmen) liegt, desto stärker ist seine Reputation. Auf der vertikalen Achse ist hingegen das Niveau der Stakeholder-Unterstützung dargestellt. Je höher ein Unternehmen auf der Skala steht, desto mehr vertrauen die Menschen ihm, investieren in es, kaufen seine Produkte, bewerben sich dort um eine Stelle und empfehlen es weiter. Die statistische Genauigkeit jeder einzelnen Studie liegt zwischen 0,04 und 0,06 Einheiten auf der im Diagramm dargestellten Skala von 1 bis 5. Die statistische Genauigkeit eines einzelnen Punktes hängt von der Standardabweichung der Antworten des jeweiligen Unternehmens ab. In diesem Zusammenhang lässt sich wohl feststellen, dass die Untersuchungen für zahlreiche Schlussfolgerungen ausreichend genau sind.
Um uns nicht in Datenverwirrnis zu verlieren, kommen wir lieber zu den Schlussfolgerungen. Du hast sicher schon bemerkt, dass es in diesem Spiel gar keinen solchen Schlag wie den „linken oberen Eckball“ gibt: schlechter Ruf und hervorragende Unterstützung durch die Interessengruppen. Es gibt auch keine richtige untere Ecke: guter Ruf und schwache Unterstützung durch Interessengruppen. „Links oben“ würde in der Praxis bedeuten, dass ein dort angesiedeltes Unternehmen einen sehr schlechten Ruf, aber hervorragende Unterstützung durch Interessengruppen hätte. Alle Menschen würden gerne bei einem Unternehmen in der Krise kaufen, ihm vertrauen, dort investieren und sich dort bewerben. So ist es in der Praxis natürlich nicht, sondern die untersuchten Unternehmen reihen sich auf wie die Ferkel in einem armen Stall. Je besser der Ruf, desto besser die Unterstützung durch die Stakeholder.
Anhand der vorliegenden Belege lassen sich nun die zuvor von mir dargelegten Punkte untermauern: Der Ruf ist niemals einfach nur gut oder schlecht, und er lässt sich sehr genau messen und verstehen. In diesem Zusammenhang spielen selbst kleinste Nuancen eine große Rolle. In der Abbildung gibt der Begriff „Steigung“ an, wie stark sich die Unterstützung durch die Interessengruppen im Verhältnis zum Ruf verändert.
In der Praxis bedeutet dies, dass sich die Unterstützung durch die Stakeholder im Durchschnitt stärker verändert, wenn sich der Ruf um eine Einheit in die eine oder andere Richtung verschiebt. Sie verändert sich um 1,15 Einheiten. Somit wirken sich selbst kleine Veränderungen im Unternehmensruf erheblich auf die Unterstützung durch die Stakeholder und damit auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens aus.
Anhand dieses aussagekräftigen Materials lässt sich der Schluss ziehen, dass sich der Ruf und seine Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit relativ genau messen und bewerten lassen. Allein die Tatsache, dass Reputationsgewinne und -verluste eines Unternehmens gemessen und bewertet werden können, macht dieses immaterielle Kapital zu einer steuerbaren Ressource. Allerdings reicht diese Information auf der Ebene eines einzelnen Unternehmens noch nicht für das Management aus, aber wir werden später darauf zurückkommen.
Interessengruppen, Reputation und Wettbewerbsfähigkeit
Lassen Sie uns noch einmal an das zuvor Geschriebene zurückdenken. Im zweiten Kapitel des Buches haben wir die Geschichte des Denkens in Bezug auf Stakeholder und deren Bedeutung für die Geschäftstätigkeit angesprochen. Die Vorstellung, dass Stakeholder autonome Akteure sind und selbst über ihre eigenen Angelegenheiten und Handlungen im Verhältnis zum Unternehmen entscheiden, ist einer der philosophischen Grundpfeiler des Reputationsmanagements. Dafür gibt es zwei Gründe.
Erstens entscheiden diese Faktoren vollständig über das Schicksal unseres Unternehmens. Keine Kunden – kein Geschäft. Kein Kapital – kein Geschäft. Keine Betriebsgenehmigung – kein Geschäft. Keine Mitarbeiter – kein Geschäft. Erinnerst du dich noch? Zweitens bestimmt der Ruf direkt das Handeln dieser Interessengruppen. Menschen wollen in renommierten Unternehmen arbeiten, in diese wird investiert, von diesen wird gekauft, und Gesellschaften unterstützen gerne deren Aktivitäten.
Aus der Vogelperspektive betrachtet, sind vier zentrale Interessengruppen mit ihrem Handeln für das Schicksal eines Unternehmens verantwortlich: die Mitarbeiter, die Investoren, die Kunden und die Gesellschaften, in denen das Unternehmen tätig ist. Auch das praktische Reputationsmanagement sollte in diesem Denkansatz verankert sein.
Wie bereits erwähnt, dient der Ruf eines Unternehmens in der breiten Öffentlichkeit als hervorragender Indikator für den Gesamtruf und als eine Art Rahmen für den Gesamtkontext. Damit meine ich jedoch nicht, dass es ausreichen würde, lediglich die breite Öffentlichkeit zu messen und zu analysieren. Der Ruf eines Unternehmens sollte auch unter anderen für die Organisation zentralen Interessengruppen als eigene, separate Einheiten gemessen und analysiert werden. Aber worin bestehen diese Einheiten dann?
Ich schlage vor, dass Sie Ihre Interessengruppen im Einklang mit dem vorgestellten Wettbewerbsmodell organisieren und betrachten. Beispielsweise sollten zu den wichtigsten Stakeholdern Ihre derzeitigen und zukünftigen Mitarbeiter gezählt werden. Um es ganz klar zu sagen: Messungen, die sich auf die eigenen Mitarbeiter beziehen, und Messungen des Arbeitgeberimages können im Hinblick auf das Reputationsmanagement als ein Ganzes betrachtet werden. Die Reputation des Unternehmens in Bezug auf die Gesellschaft kann als eigenständiges Ganzes betrachtet werden, indem man beispielsweise politische Entscheidungsträger, Journalisten und wiederum die Reputation in der breiten Öffentlichkeit einbezieht. Kapital kann für viele Unternehmen durch relevante Analysten, die Gemeinschaft der Kleinanleger und beispielsweise potenzielle Großinvestoren repräsentiert werden. Und natürlich sollten Kunden und potenzielle Kunden als eigenes Ganzes betrachtet werden.
Natürlich gibt es kein Patentrezept für die Positionierung von Stakeholdern, das sich unverändert auf alle möglichen geschäftlichen Kontexte anwenden lässt, aber durch die Anpassung der oben dargelegten Denkweise an Ihre Stakeholder-Analysen können Sie Reputation in Übereinstimmung mit der hier dargestellten Wettbewerbs-Theorie steuern und handhaben. Dies schafft eine starke und klare Grundlage für die Reputationssteuerung.
Riku Ruokolahti hat ein Handbuch über den Ruf von Unternehmen und dessen Management verfasst. Der hier veröffentlichte Abschnitt, in dem es um die Positionierung des Unternehmens im Verhältnis zum Stakeholder-System geht, ist im zweiten Teil des Handbuchs zu finden: Systematisches Reputationsmanagement.
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