Nina Elomaa: Ansvar og omdømme går hånd i hånd
«Et meningsløst, luktfritt, smakløst og 'akkurat det samme' merke er ikke levedyktig.»
Nina Elomaa har utviklet strategier og ledelse for bedriftsansvar og organisasjonsansvar. Hun mener at globale utfordringer knyttet til ansvar og fremme av bærekraftig utvikling i økende grad krever et helhetlig perspektiv og samarbeid. Nina jobber som direktør for bedriftsansvar i S-gruppen. Nina har vært medforfatter av en håndbok om bedrifters omdømme og ledelse av dette . Publikasjonen Ansvar og omdømme er nøkkelen finnes i håndbokens tredje del: Lederes praktiske erfaringer.
Et menneskes og et ingeniørs perspektiv på omdømme
Jeg skriver om mine egne tanker og erfaringer om omdømmehåndtering i et selskap. Så jeg er i rollen som en ekspert gjennom erfaring. Jeg har ikke fullført noen hovedgrader innen emnet, og det jeg forstår om det, har jeg lært gjennom egen erfaring. Jeg har jobbet med ansvar, strategier, forretningsdrift og alltid med mennesker. Så, i likhet med Maksim Gorkij, har jeg lært mine leksjoner knyttet til omdømme «på universitetene i min ungdom».
Min intensjon er ikke å undervurdere meg selv eller være for ydmyk i finsk nasjonalstil, men jeg ønsker ikke å gi inntrykk av at min tilnærming til omdømmehåndtering er basert på min akademiske utdannelse. Også i denne saken er jeg bare et menneske og en ingeniør.
Viktigheten av ansvar for et selskap
Jeg har hatt gleden og æren av å jobbe med bærekraftig utvikling eller ansvar, uansett hvilket ord du vil bruke. Det er et veldig inspirerende, mangfoldig, utfordrende og alltid nytt arbeid, og det er også mange jern i ilden. Feltet er veldig bredt, for hvilket forretningstema ville ikke dekkes av bærekraftig utvikling? Jeg kan ikke tenke på et selv.
Det er svært vanskelig å ignorere bærekraftig utvikling eller viktigheten av næringsansvar lenger. Globale utfordringer og bedrifters økende betydning for å løse disse utfordringene blir stadig tydeligere. Lovgivning, internasjonale avtaler og individuelle tiltak er nødvendig, men uten bedriftenes tiltak vil løsningen av utfordringene bli noe forsinket.
Ansvar påvirker et selskaps verdi, merkevare, omdømme og mange andre aspekter ved immateriell kapital. Betydningen for selskapets verdiskaping er tydelig, og derfor er det rett og slett smart forretningsdrift å integrere ansvarlighet i selskapets normale forretningsdrift , prosesser og strategi. Faktisk burde det være en naturlig ting for enhver organisasjon å gjøre, for er ikke målet for ethvert selskap å øke sin verdi? Hvis denne ideen er knyttet til den ovennevnte ideen om å forbedre verden og selskapenes rolle i denne oppgaven, er det sannsynligvis ikke mye tvil om at det ikke er nødvendig å investere i ansvarlighet.
Så hva er så vanskelig med det, og hvorfor ikke gjøre det på den måten? Hvorfor er ikke ansvarlighet en naturlig del av en bedrifts strategi og sterkere på agendaen til ledergruppene enn det er nå? Hvorfor er det ikke flere ansvarlighetsledere i bedriftens ledergrupper?
Jeg argumenterer for at årsakene er historiske, og at ansvar fortsatt anses som en «myk» ting. Det har ikke blitt gjort så konkret som en investeringsberegning, en salgsprognose og en produksjonsplan. Det neste spørsmålet er hvorfor ikke, og etter det bør enhver ansvarsleder ta en titt i speilet. Hvis viktigheten og betydningen av saken har forblitt uklar, er det ikke noe annet å gjøre enn å gå til tegnebrettet for å lete etter årsakssammenhenger, gjøre beregninger og se på tallene.
Om målingens lykke
I næringslivet, og i ledelse generelt, er det viktig å kunne produsere rettidig informasjon, analyser og tall for å støtte beslutningstaking. Med andre ord må du kunne måle ting. En klok mann sa en gang at du får det du måler. Eller: hvis du ikke kan måle, kan du ikke lede, og hvis du ikke kan lede, kan du ikke utvikle deg.
Det høres ut som vi bøyer oss for tall og data og ignorerer andre elementer i ledelsen, men det er sannhet i den visdommen. Mennesker og ingeniører oppfatter rett og slett ting gjennom tall, kurver og trendgrafer. Og de trenger analyser for å støtte beslutningstaking.
Det er ikke lett å måle ansvar. Ulike standarder spesifiserer ansvarsområder, og det er relativt enkelt å finne indikatorer for disse. Men hvor finner man et mål som kan brukes til å overvåke helhetsbildet av et selskaps ansvar uten at antallet indikatorer blir for stort? Hva korrelerer med ansvar, hva forteller deg om selskapets ansvarsnivå, hva forteller deg om hvilket bilde interessentene har av selskapet? Svaret er omdømme.
«Hva korrelerer med ansvar, hva forteller oss om et selskaps ansvarsnivå, hva forteller oss om hvilket bilde selskapet har dannet seg blant interessentene? Svaret er omdømme.»
Ansvar har stor innvirkning på et selskaps omdømme; korrelasjonen er høy. Når ting går dårlig innen ansvarsområdet, synker tilliten til selskapet, noe som svekker selskapets omdømme. Derfor er måling og overvåking av omdømme et flott verktøy for strategisk styring av ansvar. Min egen erfaring har vært at omdømmetallet er enkelt å overvåke, det bringer konkrete ting til ledelsens bord, og fremfor alt er det et tall, som omsetning eller fortjeneste. Derfor blir det forståelig.
Så er det klart, og er det slik vi får tak i klimaendringer, bedriftens miljøpåvirkning og menneskerettigheter i verdikjedene, ikke sant? Selvfølgelig ikke. Alt det verdifulle arbeidet kolleger gjør innen bærekraft er nødvendig. Og enda mer må gjøres. Men systematisk omdømmemåling og diskusjon om viktigheten av ansvar som en del av omdømmet vil sette ansvar på agendaen til ledergruppen. Når det er der, er det også i strategien, og over tid vil det bli mer og mer tydelig integrert i alt vi gjør.
Om strategisk og operasjonell omdømmehåndtering
Den samme logikken gjelder for omdømme som for alle andre ledelsesspørsmål. Omdømme må synliggjøres slik at du kan kommunisere dets betydning på alle nivåer i selskapet. Med andre ord må du kommunisere omdømme og dets betydning, og skape en forståelse for alles rolle i å skape og opprettholde dette omdømmet.
I følge ingeniørens tankesett er en god måte å vise tall og fortelle om hvor omdømmet vårt går og hvordan situasjonen vår ser ut. Denne informasjonen må deles i en forståelig form for alle, med en passende analyse av bakgrunnen og årsakene til at vi er der vi er. Når frøet til den logikken og tankemodellen får spire, er mye allerede oppnådd. Dette kan oppnås med veldig grunnleggende ledelse og krever ingen spesielle triks.
Det er viktig å kunne formulere omdømme, dets betydning og alles rolle i å fremme og opprettholde omdømme. Den strategiske betydningen av omdømmehåndtering for et selskap kan ikke overvurderes, men det er også ekstremt viktig å huske nivået og viktigheten av grunnleggende operativ ledelse. Jeg vil komme tilbake til ansvar som et eksempel.
Vi har gode historier å fortelle om vårt eget bærekraftsarbeid, og vi ønsker å gjøre det kjent for alle. Vi deler et inspirerende budskap, og selskapets ledelse er sterkt involvert i arbeidet. Vi forteller om våre vidtrekkende mål for å fremme bærekraftig utvikling og hva vi er forpliktet til som et selskap. Ærlig, åpent og transparent. Flott!
Tiden går. Kommunikasjonen av målet er allerede bak oss, og ting må tas videre. Nye ting og nye budskap vil komme på agendaen. Det er imidlertid ekstremt viktig å sørge for at den operative omdømmehåndteringen er i orden. Vi kan ikke miste kontrollen over de daglige aktivitetene som måloppnåelsen avhenger av. Hvis vi mister kontrollen på operativt nivå og den grunnleggende styringen av ting ikke fungerer, vil ikke interessentene forstå.
Hvorfor vil jeg minne deg på disse grunnleggende mønstrene? Fordi i en verden med stadig akselererende endringer, hvor ismer, krav, nye håp og noen ganger til og med falske antagelser dukker opp ut av ingenting, er det ekstremt viktig å holde seg til de grunnleggende mønstrene og lede med besluttsomhet. Du kan alltid endre retning, og du må alltid lytte til interessentene dine, men det er også ekstremt viktig å holde nivået på den operative ledelsen i orden. Dette gjelder håndtering av ansvar og, gjennom det, omdømme.
Bedrifters rolle og ansvar og dens innvirkning på merkevareimage
Vi lever i en verden der informasjon, god eller dårlig, sann eller usann, beveger seg raskt og er tilgjengelig for alle. Ting beveger seg raskt, og alt ser ut til å være tilgjengelig, til og med for mye. Bedrifter som opererer i forbrukergrensesnittet forventes å være til stede og i dialog døgnet rundt. De forventes også i økende grad å ta stilling til verdens tilstand og hva som er passende og hva som ikke er det. Merkevarer forventes å være relevante, og de må bety noe. De må ha et synspunkt og demonstrere sin relevans gjennom handlinger.
Gjennom tiårene har bedriftenes rolle i den sosiale konteksten variert. Noen ganger har den vært stor, og noen ganger har fokuset vært på viktigheten av andre aktører. En slik rolle har imidlertid alltid eksistert, og den er naturlig.
Verdens tilstand bekymrer mange av oss for tiden. Vi burde kunne løse problemer knyttet til klima, miljø, matforsyning og -produksjon, overforbruk, økonomi og kontinuerlig vekst. Vi lever fortsatt i en verden der menneskerettigheter ikke blir realisert, og menneskeskapte kriser er alltid til stede. Dette er imidlertid ting som absolutt kan løses. Menneskeskapte problemer og utfordringer kan løses av mennesker.
Folk forventer løsninger som gjør livene deres enklere, som støtter en bedre verden og dens utvikling i en bærekraftig retning. I tillegg til kvalitetsprodukter og -tjenester forventer de ansvarlighet, samvittighet, relevans og uttalelser fra selskaper og merkevarer. Og med rette. Bedrifter må ta sin egen rolle i å bringe løsninger til bordet og handle ansvarlig. Ingen har muligheten til å trekke seg fra dette ansvaret. Alle bør spille kortene sine på hånden.
Merket tar et standpunkt
Når et merke begynner å ta standpunkt i saker og kommunisere sine synspunkter, får det alltid venner. Meninger deler folk inn i ulike grupper. Så hvorfor ta et standpunkt? Kan det være kommersielt smartere å være litt mer nøytral og overlate standpunktene til andre parter? Bare la ting være og vente på at verden skal forandre seg? Kanskje det er sånn man kan tenke, men merket kan miste sin mening på denne måten – det kan snart bli meningsløst, luktfritt, smakløst og «akkurat det samme» for folk. Et slikt merke vil ikke vare lenge.
Så vi må akseptere at det å komme med en uttalelse splitter meninger, og tenke på hva som er viktig for merkevaren og selskapet, hvorfor vi eksisterer, og i hvilken retning vi ønsker at vi selv og verden skal utvikle seg. Tross alt er vi som selskap en del av samfunnet, en del av løsningen og en del av problemet, og derfor har vi et ansvar for tingenes tilstand og stemning. Å ikke gjøre noe er også en handling og sier noe om oss til omverdenen.
«Et merke kan være meningsløst for folk på et øyeblikk, luktfritt, smakløst og «akkurat det samme». Et slikt merke varer ikke lenge.»
Så du må være villig til å akseptere tilbakemeldinger, både gode og dårlige, og forstå at du ikke kan gjøre alle fornøyde. Dette er ikke lett. Ofte skaper den mest intense tilbakemeldingen resonans. Er vi virkelig kloke i å gjøre dette, og hvordan påvirker dette virksomheten vår og dens resultater? Vi må gå utover denne tankegangen og stole på hvorfor merkevaren eksisterer, hva formålet med bedriftens eksistens er, og hva vi prøver å oppnå. Å gå tilbake til disse grunnleggende spørsmålene bidrar til å dempe den kanskje unødvendige resonansen.
Utsagn kan, og gjør det ofte, dukke opp i omdømmet: noen liker dem, og andre ikke. Omdømmemåleren svinger når du tar et standpunkt. Heldigvis finnes det en måler å spore. Heldigvis finnes det analyser som den personen og ingeniøren kan studere. Heldigvis finnes det et tall og et faktum du kan bruke til å overvåke trendbildet av omdømme og se hvordan selskapets og merkevarens utsagn resonnerer med interessenter. Uten en måler ville du vært fortapt.
Om tillit
Tillit er en nøkkelfaktor i samspillet mellom mennesker og bedrifter. Hvis du mister tilliten til forretningspartneren din, er det høyst sannsynlig at du ikke vil fortsette å gjøre forretninger med den partneren. På samme måte kan forbrukere oppfattes som handlende når de enten kjøper eller ikke kjøper et selskaps produkter eller tjenester. Hvis de føler at produktet eller tjenesten som tilbys av et selskap ikke oppfyller det som er lovet, vil forbrukeren sannsynligvis henvende seg til en annen aktør.
Tillit kan gå tapt, og den kan gjenvinnes gjennom ekte og riktige handlinger. Å gjenvinne tapt tillit er ikke lett, men det er mulig. Det er nødvendig å innrømme feil som er gjort, bevisste eller utilsiktede, og deretter korrigere sine handlinger.
I dagens globale driftsmiljø er selskapers verdikjeder lange, vanskelige og komplekse.
Verdikjeder har noen ganger et stort antall aktører, og det er ekstremt vanskelig å håndtere dem. Endringer kan skje i raskt tempo for å sikre leveranser i spesifikke situasjoner, og partene i kjeden kan endre seg raskt. Til tross for dette forventer interessenter at selskaper er bevisste på sine forsyningskjeder og at de sikrer sitt ansvar og korrekte etiske oppførsel i alle situasjoner. Hvorvidt et slikt krav er rettferdig eller ikke, vil jeg ikke ta stilling til. Uansett er dette forventningen som stilles til selskaper. Du bør kjenne partene du gjør forretninger med.
På et tidspunkt i styringen av disse kjedene oppstår tillit. Du kan ikke kontrollere alt, du kan ikke garantere, du kan ikke diktere, men du må stole på at de avtalte spillereglene blir fulgt. Du må stole på. Hva om det blir en konsekvens fordi noen i verdikjeden din ikke har fulgt spillereglene? Det er ikke nok å bare si at det ikke skjedde på din side, og at noen brøt de avtalte reglene. Det er mulig at tilliten vil svikte, og folk vil føle at du burde ha visst. Det er slik det fungerer, rettferdig eller ikke.
Tillit er bra – tilsyn er best?
Når noe går galt, hvordan fikser man det? Ved å øke tilsynet? Ved å kontrollere? Ved å bytte partnere? Ved å kompensere partene for skaden som er forårsaket? Ved å endre måten man opererer på? Alle disse metodene kan absolutt brukes, og brukes, for å gjenoppbygge tillit. Jeg vil imidlertid våge å si at noen av metodene som brukes ikke reelt påvirker miljøene man opererer i. De fører ikke til den endringen som ville være nødvendig for å oppnå en varig, annerledes type drift. Hvorfor er det slik? Fordi tillit ikke bygges ved å kontrollere eller føre tilsyn, men ved å gi ansvar.
Tillit bygges gjennom god, ekte dialog og ved å strebe etter åpenhet som støtter partenes roller i verdikjeden uten å svekke deres fremtidige driftsforhold. Tillit er basert på den felles forståelsen av at alle gjør feil noen ganger, og når feil skjer, kan de rapporteres og korrigeres. Å unngå feil ved å øke kontrollen bygger ikke tillit, men spiser den heller bort, ofte sakte og ubehagelig.
«Partnernes omdømme påvirker deg, enten du liker det eller ikke. Så ville det være nødvendig å også se på partnernes omdømme og håpe at de også vil analysere det?»
God forretningsskikk innebærer å opprettholde et visst nivå av kontroll gjennom gode styrings- og styringssystemer. Det er derfor ikke mulig å operere helt uten kontroll, og vi har en lovgivende forsamling og en samfunnsorden som tar seg av dette. Man kan ikke drive forretninger helt uten kontroll. Når det på et tidspunkt skjer misbruk og folk spiller mot de avtalte spillereglene, er det bra å stoppe opp og vurdere hva som forårsaket det, hvorfor vi havnet i en slik situasjon og hva den underliggende årsaken var. Det er for lett å trekke den konklusjonen at tilsyn og kontroll vil bringe en løsning. Dette kan føre til et enda verre utfall for helheten, fordi det hindrer den nødvendige utviklingen.
Jeg tror at utvikling best oppnås gjennom samarbeid og tillit med partnerne du jobber med. Det betyr å dele gode og dårlige nyheter og finne felles løsninger selv når ting går galt. Dette er imidlertid en utfordring for omdømmehåndtering: partnernes omdømme påvirker deg, enten du liker det eller ikke. Så er det nødvendig å også se på partnernes omdømme og håpe at de også vil analysere det?
Fem tips for omdømmehåndtering
1. Forstå omdømme som en ressurs.
2. Administrer omdømme på samme måte som du ville gjort med noe annet.
3. Mål omdømmet regelmessig og analyser resultatene . Trekk konklusjoner basert på dataene.
4. Ta et rykte for agendaen til ledergruppen og teammøter.
5. Kommuniser omdømme og resultatene av målingene internt og eksternt.
[button url=”https://reptrust.com/pari-sanaa-maineesta-elomaa/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]SE NINAS INTERVJU[/button] [button url=”/luottamus-maine/” size=”btn”d-bmdtn”stil=”btn”dtn” target=""]Bli kjent Reputation&Trust -modell[/knapp]
