Riku Ruokolahti: Hvad mister I, hvis I mister jeres omdømme?
»Man begynder først at interessere sig for sit omdømme, når det er for sent,« fortæller Riku Ruokolahti, udviklingsdirektør hos T-Media og forfatter til en håndbog anseende .
NÅR JEG siger »omdømme«, tænker du straks på frygt – sådan er det jo. Man kan næsten ikke tale om omdømme, uden at folks tanker vandrer hen til erhvervslivets mørkeste afkroge. Denne dystre fortolkning gentager sig gang på gang, selvom hensigten er at tale om de anseende sider anseende . Hvorfor er omdømme og krise som begreber så tæt forbundet med hinanden? Kunne man ikke bare se det fra den lyse side?
Det lykkes ikke at komme videre gennem glæde, fordi virksomhederne på baggrund af eksempler har lært at frygte for deres omdømme. Hvis du ikke selv har været i ilden endnu, har du måske fulgt andres kriser og oplevet kollegial smerte. Hvis man derudover tager i betragtning, at din eneste personlige erfaring med en virksomhedskrise er et live-rollespil (en krisekommunikationsøvelse) arrangeret af en krisekommunikationskonsulent, er det ikke underligt, at du er lidt nervøs. Hvad nu, hvis vi også mister vores omdømme?
Et godt ry forsvinder ikke bare i den blå luft
Men hvad mister I, hvis I mister jeres omdømme? Og hvor forsvinder det hen? I de foregående kapitler har vi allerede gennemgået den mekanisme, hvorigennem omdømmet skaber værdi for en virksomhed eller organisation. I en krise risikerer I at miste den præstationsevne, anseende . I diskussionen om omdømme, og især i forbindelse med kriser, generer det mig, at man hele tiden fremhæver tanken om, at omdømme er en binær størrelse. Med det mener jeg, at diskussionen om omdømme ofte er helt sort-hvid: enten har man et omdømme, eller også har man ikke.
Der er to ting, der er forkert ved den sort-hvide opfattelse af omdømme. For det første: Omdømmet er i konstant forandring og befinder sig på et eller andet niveau i hvert eneste øjeblik. Det er aldrig et rent godt eller dårligt omdømme. Selv anseende statistisk modelleret »godt« anseende findes der en enorm variation i forskellige niveauer og evner til at skabe værdi for virksomheden. Og mange virksomheder ved stadig ikke, på hvilket niveau deres omdømme reelt befinder sig. I så fald kan virksomheden heller ikke danne sig et billede af, hvilken form for præstationsevne den muligvis er ved at miste. Dette medfører en intellektuel inkonsekvens: hvorfor i en krisesituation fokusere manisk på at sikre noget, som man tidligere ikke har været interesseret i i en sådan grad, at man overhovedet har undersøgt niveauet for den pågældende ydeevne?
Hvad mister I, hvis I mister jeres omdømme?
Jeg skriver så skarpt, fordi det ofte er sådan, det er i virkeligheden. Vi oplever ofte, at man først begynder at interessere sig for sit omdømme, når det allerede er for sent. Da er det umuligt at vende tilbage til fortiden for at måle det omdømme, som er forgyldt af minder og som vi selv anser for fremragende. Omdømmet, før det gik tabt, forbliver i disse tilfælde et evigt mysterium.
Når I kortlægger jeres omdømme og de centrale værdiskabende faktorer, får I også et bedre indblik i de risici, der er forbundet hermed – eller i det mindste får jeres virksomhedsledelse et fælles overblik over situationen. Dette skaber forudsætningerne for, at organisationen kan forstå, hvad der skal forsvares, og hvordan det skal gøres, når omdømmet skal forsvares.
»Når I kortlægger jeres omdømme og de centrale værdiskabende faktorer, får I også et bedre indblik i de risici, der er forbundet hermed,« siger Riku Ruokolahti.
For det andet: Et selskabs omdømme forsvinder sjældent helt. Jeg hører ofte eksperter inden for branchen understrege deres budskab ved at citere Warren Buffett: »Det tager tyve åranseende , men man kan ødelægge det på fem minutter«. Dette er kun helt korrekt i en situation, hvor anseende er bygget på en fuldstændig løgn. På denne måde: »Efter at have været gift i 20 år viste det sig, at min ægtefælle hele tiden har haft to andre familier, som jeg ikke vidste noget om!« Selv i et sådant tilfælde tager det dog mere end fem minutter, anseende .
Det ville være meget svært for enhver tillidsfuld ægtefælle at tro på rigtigheden af netop denne nye oplysning. Ens egen sjæl ville længe modsætte sig selv det mest overbevisende bevismateriale. Vi vender tilbage til netop dette fænomen senere. Generelt forsøger virksomheder ikke fra starten at snyde nogen, men løser i stedet deres interessenters modstridende forventninger og ønsker gennem kompromiser. Virksomhedskriser er meget sjældent tilfælde af fuldstændigt bedrageri.
Krisernes årsager har indflydelse på det endelige resultat
De fleste kriser opstår som følge af rene uheld, egne operationelle fejl, overdreven begunstigelse af en interessentgruppe på bekostning af en anden eller en kombination af disse. En ulykke kan for eksempel være en fabriksbrand forårsaget af lynnedslag eller en medarbejders hjerteanfald som følge af en skjult koronarsygdom. En egen fejl kan for eksempel være en sikkerhedskritisk konstruktionsfejl i banksystemet. At favorisere nogle interessenter på bekostning af andre er imidlertid et langt mere kompliceret anliggende. Her befinder vi os nemlig på et område, der meget ofte bygger på rent etiske fortolkninger. Der findes mange eksempler på dette, også fra helt nylig.
For eksempel kan renter på koncernlån fra Jersey-øerne i visse sammenhænge være lovlige. anseende er det dog vigtigere at spørge, om de er acceptable. Når de høje renter på koncernlån betales til skatteparadiser, betyder det i praksis, at de samfund, hvor forretningen drives, får betydeligt mindre skatteindtægter fra aktiviteten. Virksomhedsejerne får til gengæld flere rene penge i lommen. Interessenternes modstridende ønsker og behov, ikke sandt?
De fleste kriser opstår som følge af rene uheld.
Lov og orden udgør naturligvis den ramme, inden for hvilken en virksomhed kan operere. En moralsk og etisk fortolkning af, hvad der er rigtigt, forkert eller netop den måde at handle på, der passer til netop vores organisation, er imidlertid noget helt andet end de lovbestemmelser, der sætter grænserne.
Kombinationer af krisens årsager er de værste. Lad os igen se på nogle eksempler: Ledelsen går på kompromis med sikkerheden for at spare penge, se godt ud over for ejerne og med sikkerhed sikre sig de bonusser, som bestyrelsen har fastsat. Konstruktionen bygger på ønsketænkning og en prognose, der tager udgangspunkt i tidligere erfaringer. Der kan jo egentlig ikke ske noget – det er jo aldrig sket før! Og helt uventet sker der alligevel en ulykke. Konsekvenserne kan være grufulde. Moralsk og etisk set er det en helt forfærdelig situation, men sådanne situationer har forekommet mange gange i historien. Verdens værste virksomhedskatastrofer følger netop dette mønster.
Det er blevet fremført, at årsagen til British Petroleums olieudslip i 2010 var besparelser på sikkerhedssystemerne og vedligeholdelsen heraf. Det sekundære system, der skulle lukke borebrønden i en nødsituation, fungerede slet ikke, da boreplatformen brød i brand og sank ned i havets dyb. Resultatet blev USA’s største kendte miljøkatastrofe, da et boreør, der lå skjult i en dybde på halvanden kilometer, i 86 døgn udledte olie i havet med forfærdelig hastighed. De egentlige sikkerhedsforanstaltninger havde svigtet, og det var yderst vanskeligt at standse lækagen med improviserede midler. Prøv at varetage krisekommunikationen, når der strømmer millioner af liter gift ud i havet hver dag, og man ikke har den mindste anelse om, hvordan lækagen skal standses.
Generelt set er et omdømme ikke blot »godt« eller »dårligt«, og et omdømme, der er opbygget gennem årtier, »forsvinder« ikke bare et eller andet sted hen.
De foregående eksempler var ekstreme tilfælde. Generelt set er et omdømme ikke blot »godt« eller »dårligt«, og et omdømme, der er opbygget gennem årtier, »forsvinder« ikke bare som følge af en enkelt afgørende fejl. En sådan handling kræver en betydelig risiko og et yderst svagt grundlag. Der findes dog beviser på, at disse skjulte bomber eksisterer, og de ulmer helt sikkert stadig et eller andet sted. I har vel ikke kritiske forhold, som I ikke holder øje med?
Vi er fanger af vores egne vrangforestillinger
Du har måske deltaget i et kursus i kommunikation, hvor man uden nærmere begrundelse gentager følgende mantra: »Og omdømmet bærer os gennem kriser. Det er som et vigtigt skjold.“ Og så videre. Lyder det bekendt? Når man hører dette mantra, er det på sin plads at spørge, om det virkelig holder stik, og hvordan det i så fald fungerer. I det følgende vil vi se nærmere på dette fænomen.
Hvordan ville det føles, hvis du hørte, at en virkelig kompetent person og en nær ven, som du har kendt i lang tid, som du stoler fuldt ud på, som du bevidst søger at arbejde sammen med på de samme projekter, og hvis ekspertise du henvender dig til i problematiske situationer, har købt sin uddannelse på internettet? Det ville være svært at tro, ikke sandt? Den nye viden står i modstrid med tidligere viden eller fornemmelser, og det er ubehageligt. Man får lyst til at glemme det hele.
Heldigvis viser det sig senere, at denne kompetente og pålidelige ven af dig faktisk har en eksamensbevis i bagagen, selvom det måske ikke helt lever op til det, der er blevet lovet. En fjernuddannelse gennemført via internettet fra et privat uddannelsescenter, der køber webinarforelæsninger fra Oxford Universitet, er ikke helt det samme som en eksamen, der er taget på selve Oxford Universitet. Men phew, heldigvis kom vi igennem det uden større ballade. Det er jo en officiel eksamen, der er godkendt af EU, og det er jo det vigtigste, ikke? Tiden går, og om lidt er alting godt igen. Eksamensskandalen glemmes under arbejdsbyrden. Hverdagen kan fortsætte som normalt.
Hvad nu, hvis du hørte nøjagtig den samme information om en helt anden person? Om den der irriterende type, der trænger sig på overalt og indtager andres professionelle rum med sit højlydte snak? Tingene kommer ikke videre, når én person bare vil være i centrum og afbryder enhver situation ved at stille spørgsmål, der altid forbliver ubesvarede. Det er netop ham, der angiveligt har købt sin eksamensbevis på internettet. På dette tidspunkt hjælper det nok ikke meget, selvom man skulle finde et stykke pap, der opfylder en eller anden standard. I hvert fald ikke, hvis det ikke er lige præcis fra Oxford.
Jeg skildrede to forskellige sammenhænge, hvori vi indsatte nøjagtig den samme nye videnbit. På den måde skabte vi et grundlag, hvorigennem vi i vores sjæl kan betragte to forskellige tankegange.
Den første af disse er kognitiv dissonans. Dette udtryk beskriver den ubehagelige tilstand, man befinder sig i, når man står over for to modstridende oplysninger eller følelser. Kognitiv dissonans medfører, at når vi efter vores egen opfattelse kender eller forstår noget rigtig godt, har vi svært ved at tro på noget, der strider mod vores tidligere opfattelse. Alt dette giver os en ubehagelig følelse. Vi ønsker at lægge så lidt vægt på det som muligt, helst slet ikke.
Den sidste systematiske tænkefejl kaldes bekræftelsesbias. Bekræftelsesbias betyder, at vi har en tendens til at tro på oplysninger, der bekræfter vores allerede eksisterende opfattelser. Vi foretrækker primært at indtage fakta, der passer ind i vores eget verdensbillede, og på den måde luller vi os ind i en tilfreds og selvsikker stemning. Vi tror altså på ting, der bekræfter vores eksisterende opfattelser, og ser bort fra de oplysninger, der er i modstrid med vores nuværende opfattelser.
Med bekræftelsesbias menes, at vi har en tendens til at tro på oplysninger, der bekræfter vores allerede eksisterende opfattelser.
Sådan er det. Vi udsættes alle for systematiske tankemønstre og behandler forskellige ting fuldstændig ulige på baggrund af vores egne oplevelser. Som en simpel tommelfingerregel kan man sige, at hvis du er et menneske, vedrører disse tankemønstre dig. Men hvordan hænger disse fantasispil sammen med virksomheders kriser? Svaret er: omdømme. I denne artikel behandler jeg virksomheders og organisationers omdømme som interessenternes kollektive opfattelse af virksomheden. Kort sagt: I krisetænkning kan omdømme forstås som folks generelle og fælles forudfattede opfattelse af virksomheden. Dermed kan de ovenfor beskrevne socialpsykologiske begreber direkte anvendes på virksomheden.
Når netop jeres virksomhed står over for en omdømmekrise, er der tre ting, der har helt særlig betydning for det endelige resultat. For det første vil jeres virksomheds fysiske og etiske grundlag med stor sandsynlighed blive sat under lup af offentligheden i en krisesituation.
Det er meget svært at rette op på disse ting midt i en krise. Det, der er gjort tidligere, er gjort. For det andet har jeres omdømmes udgangspunkt og struktur netop i det øjeblik, hvor I træder ind i stormen, en enorm indflydelse på jeres situation, når himlen brister. For det tredje handler det om, hvordan I håndterer selve krisesituationen og den tilhørende kommunikation. Dette overlader jeg til jer og mine kolleger, der har fået masser af erfaring i krisestabene.
»Vi oplever ofte, at man først begynder at interessere sig for sit omdømme, når det allerede er for sent. Da er det umuligt at vende tilbage til fortiden for at vurdere det omdømme, som er forgyldt af minder og som vi selv anser for fremragende,« fortæller Riku Ruokolahti.
Jeg vil dog venligt foreslå, at I husker at øve jer på forhånd. Hvis en virksomhed står over for en krise i en situation, hvor den har et fremragende omdømme, og hvor dens moralske og etiske grundlag er i topform, kan man sige, at udgangspunktet er det bedst mulige. To ud af de tre faktorer, der påvirker krisens omfang, er i så fald på jeres side. Der vil sandsynligvis ikke komme noget nyt, alvorligt eller uagtsomt frem, når journalister og myndigheder går i gang med at undersøge virksomhedens tilstand. Selve tilstandskontrolen risikerer endda at forblive overfladisk, fordi din virksomhed simpelthen ikke er et interessant emne i en krisesammenhæng. De fleste mennesker ønsker som udgangspunkt ikke at tro på ubehagelige ting om virksomheder, hvis omdømme ikke tidligere er blevet skadet.
Selv en så fremragende udgangsposition kan dog altid ødelægges. Et par uovervejede eller dumme udtalelser på det forkerte sted og på det forkerte tidspunkt kan få båden til at vakle. Virksomhedens repræsentanters egne udtalelser kan i en krisesituation altid give anledning til yderligere grunde til at sætte virksomheden under lup. Krisekommunikationen skal lykkes, uanset hvor fremragende virksomheden ellers er.
Forestil dig en situation, hvor en virksomhed virkelig har noget at skjule, og hvor dens omdømme før krisen ikke var noget at skrive hjem om. Det kan blive et langt år for krisekommunikatørerne. I værste fald sælger virksomhedens navn i en negativ overskrift eftermiddagsaviserne, så de ryger af hylderne, og touchpad'erne på bærbare computere slides ned, når klikene hober sig op på nyhedssiderne på internettet. På dette tidspunkt imødekommer journalisterne offentlighedens nyhedshunger ved at vende hver eneste sten, der kan vendes.
HELDIGVIS kan en virksomhed komme sig meget hurtigt selv efter en alvorlig krise. Det kræver blot, at de ovenfor beskrevne »stjernetegn« er i den rette position, og at man også reagerer korrekt på dem. Denne tankegang understøttes også af reaktionerne på finansmarkederne. Allerede i 1999 undersøgte forskerne Rory Knight og Deborah Pretty fra Oxford University i deres bog *Reputation & Value: the case of corporate catastrophes*, hvordan finansmarkederne reagerer på forskellige virksomhedskatastrofer. Den komplekse undersøgelse kan kortfattet sammenfattes således: Finansmarkederne vurderede kriserne hurtigt, og de faktiske tab afspejlede sig i virksomhedens værdiansættelse. Men hvad skete der derefter? Halvdelen af de undersøgte virksomheder, der var ramt af katastrofer, kom sig på børsen til det værdiansættelsesniveau, der var før krisen, eller højere, inden for mindre end 50 dage efter krisen. Den anden halvdel af virksomhederne så derimod ikke ud til at komme sig overhovedet inden for undersøgelsens tidshorisont.
Hvorfor kom halvdelen af virksomhederne sig hurtigt og nåede endda et endnu højere værdiansættelsesniveau? En krise medfører jo uundgåeligt økonomiske tab. Som nævnt er udgangspunktet, krisens årsager og ledelsen i krisesituationen afgørende. Hvis en organisation klarer sig så godt gennem krisen, som det overhovedet er muligt, er både virksomhedsledelsens kompetence og virksomhedens moralske og etiske tilstand blevet sat på prøve under de ekstraordinære omstændigheder.
Det undrer mig slet ikke, at finansmarkederne værdisætter en sådan virksomhed højere efter en krise end før. Virksomheden er sund og velledet, hvis den klarer sig gennem krisen, ikke sandt? Men hvis den kun får en middelmådig karakter i denne test, vil virksomheden for evigt ligge i knæ. En optimist kunne altså se krisen som en situation, hvor virksomhedens reelle tilstand bliver sat på prøve.
Riku Ruokolahti har skrevet en håndbog om virksomheders omdømme og styringen heraf. Det her offentliggjorte afsnit findes i håndbogens anden del: anseende styringanseende .
[button url=”/tillid-omdømme/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Læs mere Reputation&Trust[/button] [button url=”anseende” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestil håndbogen[/button]
