anseende på virksomhedernes konkurrenceevne
»Ledelsen bestemmer i sidste ende ingenting!«
Interessentgrupperne tilsluttede sig ledelsens tankegang allerede tidligt, men tankerne skiftede retning næsten fuldstændigt undervejs.
Tiden er inde for ejerværdi
Igor Ansoff, der betegnes som »strategisk tænknings fader«, anerkendte allerede i 1960’erne eksistensen af interessenter i sit legendariske strategiværk Corporate Strategy. Ansoff betragtede interessenterne gennem et konfliktperspektiv. Ifølge ham var interessenternes ønsker i konstant modstrid med hinanden. Ifølge Ansoff blev det ledelsens opgave at afveje sine egne mål på en sådan måde, at de forskellige interessentgruppers modstridende mål blev taget tilstrækkeligt i betragtning. Dette mønster ville kunne begrænse virksomhedens evne til at skabe maksimal værdi for sine ejere.
For at sige det lidt spidst: Interessenterne udgør en slags hindring eller begrænsning for udviklingen af ejerværdien. Da jeg desværre stadig alt for ofte støder på sådanne synspunkter, vil jeg i dette kapitel begrunde, hvorfor dette ikke er en holdbar tankegang.
Det er tid til samarbejde
Den skarpeste spids af tænkningen fandt en helt ny retning i begyndelsen af 1980’erne, da R. Edward Freeman begyndte at forkynde sit budskab i »Strategic Management: A Stakeholder Approach «. Freemans tanker var samarbejdsorienterede, og den filosofisk-etiske tilgang, der lå til grund for dem, var positiv. Ifølge ham kan alle interessenter, som virksomheden kan påvirke, også påvirke virksomheden på en positiv eller negativ måde.
Når alle interessenter nu kan påvirke hinanden på godt eller ondt, ville det så ikke være en god idé at fokusere på de fælles interesser? Der er jo betydeligt flere af dem end der er konflikter. På den måde kunne man skabe værdi for alle parter på en mere effektiv måde! Man skal blot identificere de vigtigste forbindelser til interessentgrupperne og fokusere på disse på et samarbejdsgrundlag.
Det kan meget vel være takket være denne tankegang, at de førende handelshøjskoler i deres nuværende strategiundervisning lægger vægt på interessenttankegangen. Siden da er der udviklet en lang række modeller, der har til formål at skabe forståelse for interessenternes betydning, og disse er til stor nytte inden for strategisk ledelse.
Ledelsen træffer ingen beslutninger
Næsten tyve år senere, efter at have gjort sig bemærket med sine teorier om omdømme, betragtede Charles Fombrun interessentgrupperne fra en ny vinkel. Ifølge Fombrun har alle virksomheder mindst fire nøgleressourcer, som de ikke med sikkerhed kan klare sig uden. Disse ressourcer er de centrale interessenter: det samfund, hvor virksomheden opererer, nuværende og fremtidige medarbejdere, kapitalejere og endelig virksomhedens kunder. Ingen kunder – ingen forretning. Ingen kapital – ingen forretning. Ingen medarbejdere – ingen forretning. Ingen tilladelse til at drive virksomhed – ingen forretning. Er det ikke simpelt?
Fombrun fremførte, at disse kritiske interessenter gennem deres handlinger bestemmer virksomhedernes konkurrenceevne. Den virksomhed, som disse interessenter støtter mest, vil være den mest konkurrencedygtige på markedet. I praksis betyder det, at kunderne er vilde efter at købe virksomhedens produkter, de dygtigste medarbejdere søger ansættelse der, kapitalen kan skaffes omkostningseffektivt, og samfundet støtter virksomheden gennem lovgivning og andre former for støtte.
Det går godt! Men hvad nu, hvis det var omvendt: hvad hvis ingen overhovedet vil have noget med virksomheden at gøre? Så er der jo ingen forretning, vel? Når man tænker tanken helt til ende, er den let at tilslutte sig.
Lad os uddybe det foregående lidt mere nuanceret. Virksomhedernes centrale interessenter er i sidste ende autonome aktører. Kunderne beslutter selv, hvem de vil handle med. Medarbejderne vælger deres arbejdsplads, og investorerne vælger deres investeringsobjekter. Samfundene vedtager deres lovgivning på et demokratisk grundlag. Virksomheden bestemmer ikke over nogen af sine centrale interessenters aktiviteter. Interessenterne træffer selv beslutningerne.
Når jeg taler om disse ting, har jeg bemærket, at det for nogle tilhørere er en ubehagelig tanke, at konkurrenceevnen skulle ligge i hænderne på andre end virksomheden selv. Dukkeførerne bryder sig ikke om, at illusionen om, at de trækker i trådene, forsvinder ud i den blå luft. De strategisk tænkende vil helst selv holde fast i magten.
RIKU RUOKOLAHTI | anseende | PARADOKSET OM EN BILLION PUND
anseende begynder
Vi er kommet ret langt fra udgangspunktet i vores tankegang. Interessenterne, som oprindeligt blot blev betragtet som en bremse, er på dette stadie afgørende for virksomhedens konkurrenceevne eller bestemmer på deres egen måde, hvordan den skal være. Hvad er det så, der afgør interessenternes afgørende støtte til virksomheden? Jeg vil vove at påstå, at interessenterne vurderer virksomhedens evne, måde at arbejde på og vilje til at skabe værdi for dem. Et godt arbejdsmiljø, en rimelig løn, et produkt eller en tjeneste, der er pengene værd, et retfærdigt skatteaftryk, en etisk bæredygtig forretningspraksis, afkast på den investerede kapital, fremtidens teknologi eller måske et spring i en retning, der er mere bæredygtig for Jorden. Det samme gælder omvendt. Interessenterne vurderer også virksomhedernes negative indvirkninger i forhold til deres egne moralske og etiske kodekser.
Disse afgørende vurderinger bygger på de opfattelser, som interessenterne gennem tiden har dannet sig om virksomheden. Bingo! På dette tidspunkt nåede vores tankegang frem til virksomhedernes anseende. Omdømmet er nemlig den fællesnævner for disse opfattelser, på baggrund af hvilke interessenterne vurderer virksomhedernes evne, fremgangsmåde og vilje til at skabe værdi for omverdenen. Denne tankegang placerer anseende i kernen af anseende konkurrenceevne.
Denne logiske indsigt er også den egentlige årsag til, at jeg som ung MBA-studerende blev særligt interesseret netop i omdømme. Jeg kom altså ikke anseende via de traditionelle kommunikationsveje. Jeg kom hertil fra strategiens og ledelsens verden. Jeg opdagede hurtigt, at dette perspektiv adskilte sig fra den gængse strømning inden for virksomhedsledelse. Tanken anseende ledelse anseende fangede mig, og snart gjorde den det samme for hele T-Media og dets kunder.
[button url=”/tillid-omdømme/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Læs mere Reputation&Trust[/button] [button url=”anseende” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestil håndbogen[/button]
anseende revolution inden for anseende
En revolution indebærer vel normalt, at en gammel lære forkastes, og en ny tages til sig i stedet. I dette tilfælde er det dog ikke sådan. Principperne og teorierne vedrørende ledelse og strategi holder stadig stik.
Et eksempel er for eksempel, at de »4 P’er« inden for markedsføring ikke forsvinder nogen steder i omdømmelandskabet. Selv den dejligste virksomhed i verden sælger produkter (product), som ingen har brug for, på et sted (place), hvor ingen kommer forbi, til en pris (price), som ingen vil betale, og som prikken over i'et fortæller virksomheden ikke engang nogen om sit tilbud (promotion). Selvom værdier og relationer til interessenter ellers er på plads, vil forretningen helt sikkert ikke køre.
På den anden side giver en dominerende markedsposition – trods omdømmetheorien – penge til aktionærerne. Hvis du er den eneste vandleverandør i Sahara, ejer landets elnet eller alle verdens oliereserver, klarer du dig økonomisk ganske godt, så længe lovgiveren lader dig være i fred. På dette punkt er tilladelserne til at operere i samfundet meget konkrete, men også de kan gå tabt anseende .
Vi går dog ud fra, at din virksomhed udfører de nødvendige opgaver tilstrækkeligt effektivt, markedsfører dem på det rette sted og normalt underkaster sig interessenternes frie vilje. Som noget nyt oven i det gamle kommer der en kraft, der styrer interessenternes frie vilje: virksomhedernes omdømme.
Det revolutionerende ved dette er den systematiske overtagelse af virksomhedernes vigtigste immaterielle kapital.
anseende modellering og analyse anseende dens effektivitet giver ledelsen fælles værktøjer til at drøfte og lede arbejdet i fællesskab. Også formidlingen af arbejdet videre – til bestyrelser, ejere og andre interessenter – giver indsatsen mål og kontinuitet, selvom de ledende medarbejdere skifter ud.
Selvfølgelig har man også tidligere opbygget et godt omdømme gennem succes. Et eksempel herpå er for eksempel et par finske familievirksomheder, som de fleste af os kan nævne uden de store hjælpepunkter. anseende har tidligere været baseret på følelsesmæssig intelligens, ejerkultur eller enkeltpersoners indsigter.
Arbejdet er imidlertid let uoverskueligt og uforudsigeligt, og det kan være temmelig vanskeligt eller endda umuligt at formidle eller videreformidle omdømmetænkning i organisationer. En revolution anseende betyder, at dette område skal ledes systematisk og langsigtet af alle, der ønsker det.
< LUE EDELLINEN KAPPALE | LUE SEURAAVA KAPPALE >
Riku Ruokolahtier udviklingsdirektør hos T-Media og har ansvaret for Reputation&Trust -forretningsområdet. Riku coacher den øverste ledelse samt ledelsesgrupper anseende helhedsorienteret anseende .
Riku har skrevet en håndbog om virksomheders omdømme og styringen heraf. anseende her offentliggjorte anseende på virksomheders konkurrenceevne udgør det andet kapitel i bogens første del: anseende, forretning og ledelse – den hellige treenighed«. Se bogens indholdsfortegnelse og alle offentliggjorte kapitler her.
Illustration: Harri Haarala
Video: Vesa Koivunen
