Riku Ruokolahti: Modenhed i omdømmeledelse – Reputation and Trust Analytics

”Vi har et meget godt og klart billede af vores omdømme, selv uden at måle det.”

OMDØMME OPSTÅR IKKE i et vakuum, men skabes her i verden. Det opstår af små brikker. Brikker, der hver især udgør en opfattelse af virksomheden. Disse opfattelser bygger på erfaringer og eventuelle tidligere forestillinger, der med tiden er opstået om organisationen.

Denne vekselvirkning mellem det oplevede og det forudviden, som finder sted i folks bevidsthed, bestemmer størrelsen og nuancen af hver enkelt brik. Og alle disse brikker tilsammen danner en mosaik, der set på afstand udgør et billede, nemlig virksomhedens omdømme.

Blev det lidt poetisk? Måske, men det er vigtigt at forstå, hvor bredt et begreb der er tale om, før vi begynder at tilpasse det til en bestemt ledelsesstil eller -model. Omdømme skabes i en jobsamtale, i strukturen af en Runeberg-tærte, i køen til vandhanen, i et øjebliks indsigt, i en softwareopdatering, den største ejers holdning til skat, ved benzintanken, i erobringen af verden, ved opsendelsen af en rumraket, i administrerende direktørens bøder for hastighedsovertrædelser, i et uventet anfall af nøddeallergi, i det øjeblik, hvor man føler sig helt speciel, og i alt derimellem.

Jeg har skrevet alt dette blot for at understrege, at omdømmestyring er et holdspil. Det er umuligt at forestille sig, at en enkelt leder alene kan varetage virksomhedens omdømme på en vellykket måde. Omdømmets fremgang eller tilbagegang er et resultat af mange forskellige faktorer.

Lad os forestille os en hypotetisk situation, hvor jeres team, der hedder Management Team, skulle begynde at styre jeres virksomheds omdømme med blanke ark og med bestyrelsens fulde opbakning. Som udgangspunkt får I bestyrelsens fælles holdning: »Det her er virkelig vigtigt.«

Der er ikke andet at gøre end at gå i gang. I starter med at drøfte i ledelsesgruppen, hvad jeres omdømme egentlig er, blandt hvem, og hvilken betydning det har. I finder ud af, at der er mange, der helt sikkert kan lide jer, og det gør vel ikke noget, at nogle ikke kan lide jer. Snart udvides diskussionen, og I opdager, at teamet har en livlig diskussion om, hvad omdømme egentlig er for en sag. I konstaterer, at det nu faktisk ville være vigtigt at vide, hvad bestyrelsen mente med omdømme.

”Omdømme er et virkelig tvetydigt begreb, som hver enkelt kan lægge sine egne håb og frygt i,” fortæller Riku Ruokolahti.

Ei aikaakaan, kun joku alkaa lukea Wikipediasta, mitä kaikkea maine voi tarkoittaa ja miten se usein tulkitaan virheellisesti brändin tai imagon synonyymiksi. Nyt palaa aikaa ja rahaa. Olette täysin jumissa. Maine on aidosti hähmäinen käsite, johon kukin voi ladata omat toiveensa ja pelkonsa. Kukin voi shoppailla kirjallisuudesta omia käsityksiään tukevia argumentteja ja olla omasta mielestään oikeassa tavoittamatta silti ketään. Maineen kannaltahan on tärkeää, että <täytä tähän oma argumenttisi>.

I har sikkert alle været med i diskussioner, der har været helt uklare, men dette eksempel var skruet op til det yderste. I eksemplet forsøgte man også at gøre for meget på én gang: omdømme var et fremmed begreb i den samlede sammenhæng, og man forsøgte at indføre det som et rent begreb direkte i ledelsen på tværs af organisationsstrukturerne.

Modenhedsmodellen for ledelse af omdømme

I ledelse, ligesom i alt andet, er det betydeligt lettere at komme fremad med små skridt end med store spring. Netop for at gøre disse skridt lettere vil jeg i det følgende præsentere en modenhedsmodel for omdømmeledelse. For at skabe modellen har jeg overvejet og reflekteret over to ting, som jeg har fulgt eller været med til at udvikle i løbet af de sidste ti år. Generelle, kendte modenhedsmodeller for ledelse af forskellige områder samt omdømmeledelse og udviklingen af dens modenhedsniveau.

Denne model indeholder ikke i sig selv nogen forskning. Modellen er ren praksis, en slags opdatering af de bedste praksis, vi har set indtil nu. I bemærker måske, at den her præsenterede modenhedsmodel udelukkende fokuserer på ledelsesstrukturen og ikke så meget på selve indholdet af omdømmet. Ledelsesmodenhed garanterer ikke succes i ledelsen, men den garanterer en systematisk tilgang, der skaber bedre muligheder for succes. Samtidig sikrer den, at ledelsen kan følges
og er kontinuerlig, selvom der skifter folk undervejs. Den operative ledelse har ikke altid overskud til at tænke over dette, men lad denne bemærkning være rettet mod de bestyrelsesmedlemmer, der læser dette.

Jeg vil gerne påpege, at mange virksomheder har klaret sig gennem årtier og opbygget et fremragende ry, selvom de har tilbragt størstedelen af deres tid på det første niveau inden for omdømmestyring. Jeg vil også påpege, at netop disse virksomheder ofte har været de mest ivrige efter at opbygge deres modenhed inden for omdømmeledelse, selvom der ikke har eksisteret nogen færdig modenhedsmodel. Jeg vil da også hævde, at dette har været en del af opskriften på succes. Omdømme interesserer på det højeste niveau, hvilket som regel betyder ejerne. Når værktøjerne udvikles, tages de straks i brug.

Når jeg siger »ry«, siger du »frygt«. Var det rigtigt?

På den anden side kan der ske hvad som helst på det første niveau. Omdømmestyring afhænger af den enkelte medarbejders indsats, og organisationen som helhed er ikke engang i stand til at fokusere diskussionen på noget bestemt. Hvis ejerne kun er interesserede i den sidste linje i det næste kvartalsregnskab, lever man i en verden af kompromiser, og langsigtet omdømmetænkning vejer ikke tungt. Den værdi, omdømmet skaber, ses ikke, og derfor er risiciene maksimale.

Mens jeg skriver dette, følger jeg med bekymring, hvordan den private plejesektors eksistensberettigelse er ved at blive knust i Finland. Med tungt hjerte, fordi der findes mange forskellige virksomheder i branchen: både stolte aktører, der på lang sigt er interesserede i deres omdømme, og organisationer, der i nyere tid har fokuseret på udbud og omkostningskonkurrenceevne med de velkendte konsekvenser.

Målt omdømme er et ledelsesværktøj

Når jeg siger omdømme, siger du frygt. Var det rigtigt? Hvis det var, befinder din virksomhed sig sandsynligvis på det første niveau inden for omdømmestyring. Du reagerer på tingene, men du har ikke selv roret i hånden. Det er dog let at komme videre herfra. Det hele starter med, at virksomhedens reelle omdømme modelleres ved hjælp af statistiske metoder. Det vil sige, at det måles. I forbindelse med modelleringen opstår der også en forståelse af, hvad omdømme er, og dets omfang kan også måles.

Måling af omdømme, og især analyse af forretningens gennemslagskraft, giver en glimrende mulighed for at diskutere omdømme internt i organisationen på forretningssprog. Ja, nu går det fremad! Når diskussionen breder sig gennem organisationens niveauer både vertikalt og horisontalt, sker der som regel også fremskridt i ledelsens modenhed. Man får folk med om bord ansigt til ansigt. Som jeg allerede har understreget: omdømmeledelse er en holdsport.

Jo bredere organisationens medarbejdere beskæftiger sig med emnet og bliver overbevist om det, desto større er sandsynligheden for, at ledelsens modenhed også udvikler sig. Der findes ingen hurtige løsninger, når det gælder inddragelse.

”Det hele starter med, at virksomhedens reelle omdømme modelleres ved hjælp af statistiske metoder. Det bliver altså målt. I forbindelse med modelleringen opstår der også en forståelse af, hvad omdømme er, og man kan også måle dets omfang,” fortæller Riku Ruokolahti.

[button url=”/tillid-omdømme/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Læs mere Reputation&Trust[/button] [button url=”https://reptrust.com/maineen-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestil håndbogen om omdømmestyring[/button]

Mange af jer kan sikkert genkende jer selv i en sådan historie. I har været nøgleaktører! Det allerbedste ved dette arbejde er at følge den stadige udvikling i virksomhedernes ledelsesmodenhed og som følge heraf se fantastiske succeser. For at undgå misforståelser skal der tilføjes et par ansvarsfraskrivelser efter den præsenterede model. Ledelsesmodellen er ikke ment til at blive læst sort-hvidt. Jeg tror ikke, at nogen virksomhed befinder sig på det fjerde niveau, som er beskrevet så absolut præcist.

Modellen har snarere til formål at skildre typiske praksisformer i virksomheder med forskellige ledelsesniveauer end at give en detaljeret vejledning i, hvordan det præcis skal være. Modellen tager stilling til måling, men ikke til, hvilke interessenter der bør måles, og hvor ofte. Også dette er kontekstafhængigt: det afhænger af din forretning og af, hvad du ønsker at opnå med den. I en generisk ledelsesmodenhedsmodel kan man ikke gå så meget i detaljer. Men bare rolig! Vi vender tilbage til emnet senere.

Riku Ruokolahti har skrevet en håndbog om virksomheders omdømme og styring heraf. Det her offentliggjorte afsnit findes i håndbogens anden del: Systematisk styring af omdømme.