Riku Ruokolahti: Organisationens politik og inddragelse af medarbejderne er anseende
»Sådan er det jo selvfølgelig. Det har jo altid været helt indlysende.«
I det foregående kapitel vendte vi tilbage til de filosofiske rødder bag anseende konkurrenceevne og sammenlignede den offentliggjorte teori med det statistiske bevismateriale. Hermed mener jeg sammenhængen mellem anseende støtte fra interessentgrupper.
Jeg har ofte bemærket, at det fremlagte bevismateriale er blevet afvist med et skuldertræk: »Sådan er det jo selvfølgelig. Det har jo altid været soleklart.« Til dette kunne jeg helt naturligt kommentere således: »Jep jep, fint nok, men det har ikke været soleklart«. Hvis sammenhængen mellem anseende støtte fra interessegrupper altid har været krystalklar, vil jeg gerne høre, hvordan I har reageret på denne sag, der er endnu mere indlysende end vand.
Konkurrenceevnen er kernen i al forretningsdrift, strategisk planlægning og ledelse. Hvis mekanismerne bag interessentstøtten altid har været under fuld kontrol, har indikatorerne, målene og de forventede effekter af målene sikkert været på plads i lang tid? For slet ikke at tale om strategisk planlægning – er opgaverne blevet udført på dette grundlag?
Det foregående er et spørgsmål til tusind dollars. Den fremlagte metaanalyse bekræfter nemlig teorien ganske overbevisende. Støtte fra interessegrupper følger ikke blot omdømmet, men gør det med en multiplikatoreffekt. Dette fører os til den konklusion, at det ikke blot er en interessant og logisk teori, men derimod dokumenteret praksis. anseende kan forstås og måles. Dette udgør en enorm forskel i forhold til mange andre »selvfølgelige« koncepter set fra et ledelsesperspektiv.
I dette kapitel gennemgår vi så klart som muligt, hvordan overgangen til systematisk anseende ofte foregår. For at give kapitlet et strejf af ledelsens hverdag bruger vi det halvt fiktive selskab Jätti Yhtiö Oyj som eksempel. Eksemplet er delvist fiktivt i den forstand, at jeg gennem den fiktive virksomhed giver et overblik over mange virkelige begivenheder, men de tal, vi ser på, er faktisk målt på en anonym virksomhed.
Der er liv og røre i hjørneværelset
Lad os endnu en gang lege med tankespil. I dag er du nemlig leder af ledelsen. Din opgave i dag er at fordele ressourcer, følge op og udstikke retningen for hele ledelsen i Jätti Yhtiö Oyj. Du er lige begyndt på jobbet, og der er vild travlhed i hjørnekontoret. Ledere fra forskellige afdelinger og forretningsområder farer frem og tilbage med deres nøglemedarbejdere for at bevise, hvad der er allervigtigst i denne verden.
HR-chefen taler om, hvordan medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource. Med er en ung stjerne i opgang, der fortæller, at arbejdsgiverimage er afgørende, og henviser til Jim Collins samt undersøgelsen »War for Talent«. Der er kø ved døren. Herefter er det en visionær og kompetent marketingdirektør, der træder ind for at tale om brandet. Det skal der investeres i!
Og døren går op. Ind træder ansvarlighedschefen, der ønsker at drøfte, hvordan virksomhedens strategi kan forenes med bekæmpelsen af klimaforandringer. Den børskursorienterede
økonomidirektør ønsker at rette virksomhedens fokus mod omkostningskonkurrenceevne, og udviklingschefen ændrer innovationsprocessen. Salgsdirektøren anbefaler derimod roligt og velbegrundet, at den »højtryks-tragt-salgsmodel«, som han selv har udformet og i kampens hede har konstateret fungerer, sættes i centrum for hele virksomhedens strategi, og at man for pokker begynder at sælge for fuld kraft og ikke længere kommer med undskyldninger. Administrationsdirektøren ser risici i alt og håber, at man nu ikke bare begynder at lave noget vrøvl.
Til sidst dukker en kommunikationsdirektør op, der har hentet sin inspiration fra et postgraduate-program ved et velrenommeret universitet, og fortæller, at Jätti Yhtiö Oyj’s omdømme er virkelig vigtigt og angår absolut alle, og at hele ledelsesgruppen nu bør forpligte sig til dette.
Indlæggene er gode, alles argumenter er krystalklare, og logikken er soleklar. Talerne krydres med velvalgte citater fra akademiske superstjerner. Inspirerende! Ledelsen i dette firma er ikke nogen tilfældig flok. Dit problem er, at ønsker og argumenter er i modstrid med hinanden, og at de eksperter, der fremlægger deres synspunkter, har forskellige opfattelser af situationen. Man bliver helt rundt på gulvet af det mindste. Du kan helt sikkert ikke tilfredsstille alle, og »noget til alle« er ingenting for nogen.
Blikket rettet mod bolden
I den forrige skærpelse ligger der et frø af sandhed. En organisation er på sin egen måde et politisk miljø, hvor de forskellige aktører meget ofte har dagsordener, der adskiller sig fra hinanden. Mange ting, der i dit hoved er krystalklare, er i virkeligheden tågede som en novembermorgen.
I kapitlet om modenhedanseende blev det allerede understreget, at anseende er en holdidret. For at få succes i denne idret skal man få alle aktører til at trække i samme retning. For at nå dertil kræves der i det mindste følgende to ting.
For det første skal denne selvfølgelighed argumenteres for og bevises på en vandtæt måde. Det bør ske på et sådant niveau og i et sådant sprog, at argumenterne går ind hos alle de involverede. I det ideelle tilfælde opnås der i diskussionen en situation, hvor deltagerne overvejende er enige og prioriterer omdømmet på samme måde.
For at nå frem til et sådant resultat er der som regel brug for tal og data. Netop her kommer den tidligere nævnte kvantitative metaanalyse til sin ret. Alle ved jo, at argumenter af typen »hvor vigtigt omdømme er« – krydret med akademiske anekdoter – som regel ikke er nok til at overbevise en bred og heterogen gruppe. Eller man kan sagtens have ret i sagens kerne, men prioriteterne ændrer sig ikke. Ting ændrer sig kun i takt med prioriteterne. I stil med: »Klimaforandringerne er en realitet, men jeg flyver alligevel til Asien for at holde en lang weekend.«
For det andet bør I nå frem til et fælles overblik over virksomhedens omdømme. Hvis I har forskellige opfattelser af jeres omdømme, kan I ikke udvikle det i fællesskab. I så fald ender det let med, at en lastbil bakker ind på stedet med sirenen tændt og tømmer en hel ladfuld undersøgelser ud på jeres bord. Der er undersøgelser om kundeoplevelse og -tilfredshed, arbejdsgiverimage, medarbejdertilfredshed, politiske analyser, bæredygtighedsundersøgelser, holdninger fra nabolagene omkring fabriksbyerne, en hel trillebørfuld af brandundersøgelser, og i én undersøgelse er der endda blevet kåret årets kommunikationschef. Bordet bugner af rapporter, der i deres egen genre er fremragende og nødvendige, men måleparametrene er ikke sammenlignelige, og de undersøger alle forskellige emner. Hver enkelt deltager i diskussionen finder støtte til sine egne meninger i dem. Efter en udmattende datastrøm og en livlig diskussion har I ikke et fælles overblik over situationen. Åh, hvis jeg bare kunne komme hjem!
Omdømmet skal måles og analyseres anseende
Hvis en metaanalyse af anseende støtte fra interessenter handler om anseende , er anseende målte anseende øjebliksbillede af organisationens omdømme.
I afsnittet om anseende henviste jeg til, anseende i alle mulige interaktioner, som en organisation har med sine interessenter. Af denne grund er for eksempel kundeoplevelsen eller nogen anden indikator, der drejer sig om en enkelt sag, ikke det samme som omdømme. Omdømme er de opfattelser af organisationen og dens aktiviteter, som interessenterne har opbygget over tid, uanset hvilket perspektiv man anlægger. Organisationen kan f.eks. betragtes som en økonomisk enhed, en arbejdsplads, et medlem af samfundet, et fællesskab, en producent af produkter og tjenester eller en aktiv aktør, som forventes at opføre sig på en bestemt måde i sin forretningsvirksomhed både nu og i fremtiden. Derfor er det sådan, at et målesæt, der er udviklet til et andet specifikt behov, ikke er i stand til at indfange organisationens holistiske omdømme og dets indflydelse. Det var heller ikke meningen, og omdømme kan ikke måles ved et uheld.
Vi ser på den velkendte metaanalyse af virksomheders omdømme blandt den brede offentlighed. Vi har allerede set dette diagram i afsnittet om interessenter, men nu er konteksten mere nuanceret.
Arbejdet kalder
Lad os nu stoppe med det tomme snak og komme i gang med arbejdet. Lad os samle ledelsesgruppen i Jätti Yhtiö Oyj. Målet er netop at nå frem til en fælles prioritet og et fælles overblik over situationen anseende . Ikke mere på dette tidspunkt. Vi lader den bakkende undersøgelseslastbil stå ved lasterampen og vælger Reputation&Trust som vores værktøj. Kommunikationsfolkene kunne godt nok nævne andre anseende , men vi har hørt mange gode Reputation&Trust fra vores kolleger.
Analysen viser netop dette års mest velrenommerede og mindst velrenommerede virksomheder sammen med deres interessentstøtte. Dataene bliver særdeles interessante, når man ser dem i sammenhæng. Diskussionen om fænomenet og virksomhederne blomstrer, indtil nogen kommer på at spørge, hvor vi selv ville placere os på kortet. Gruppen bliver forsigtig. Det er ikke rart at gætte forkert. Kun de modigste afslører deres kort.
Spændingen løses, når Jätti Yhtiö Oyj’s datapunkt klikker på plads. Så er vi her! Og det er ikke alt. Ved siden af dukker vores to vigtigste konkurrenter op. Der er kun ét billede foran os, men meget at tale om. Hvor er vi – diskussionen stilner af – og hvorfor er vi, hvor vi er – diskussionen begynder igen.
Samtidig bekræftes sammenhængen mellem anseende støtte fra interessenterne. Takket være denne bekræftelse forstår teammedlemmerne, hvorfor anseende er vigtig, og hvor den indgår i virksomhedens strategi. Samtidig styrkes vores teams konkurrenceånd. Vi begynder langsomt at trække i samme retning. Dæmningen er brudt, og du indleder en diskussion om, hvor vi, Jätti Yhtiö Oyj, bør befinde os. Ambitionsniveauet varierer. Snart indser vi, at det ikke er nok at vide, hvor vi er. Nu er prioriteringen fastlagt. Dette skal virkelig ledes!
anseende målte anseende interessentgrupperne giver et overblik over situationen
At kortlægge og prioritere situationen er en god start, men det er endnu ikke ledelse. Man skal uddybe situationsbilledet, og på det grundlag skal man opstille mål og derefter udarbejde planer for at nå disse mål. Men lad os først fokusere på situationsbilledet. Som det allerede er blevet påpeget i de foregående kapitler, udgør den brede offentlighed en slags samlet omdømme for organisationen. Jätti Yhtiö opererer på det internationale B2B-marked og har som sådan ikke noget kommercielt at tilbyde finske forbrugere. Der er dog mange forventninger rettet mod den brede offentlighed.
Det ville være meget vigtigt, at finnerne havde tillid til Jätti Yhtiö. Vi har brug for støtte fra vores hjemmemarked for at kunne få succes på verdensplan. Støtten fra hjemmemarkedet kunne komme til udtryk i form af gunstigere lovgivning og bedre gennemførelse af subsidierede produktudviklingsprojekter. Som virksomhed er vi særligt afhængige af regulering. Vores direktør for samfundsrelationer er vokset op i det politiske system og anses for at være en utroligt velforbundet og klog person. Tilliden til personen er stor, men der er et spørgsmålstegn ved virksomheden. I de faktabaserede baggrundsdiskussioner er der begyndt at lyde udtalelser som: »Jeg er enig i argumentationen, men man skal også overveje, hvordan dette vil blive fortolket blandt vælgerne. At støtte Jätti Yhtiö Oyj’s forslag i denne situation…” Faktamæssigt taber vi ikke, men følelsesmæssigt er vi begyndt at få tæv.
Når vi ser anseende , bemærker vi, at opfattelserne af Jätti Yhtiö ligger temmelig langt fra hinanden. Virksomheden opfattes som yderst rentabel og økonomisk stabil, men samtidig som en svag aktør, når det gælder samspil. Er det sådan, at Jätti Yhtiö ikke lytter til og forstår sine interessenter? Sandheden kan være den ene eller den anden, men den brede finske offentlighed lever i den opfattelse, at Jätti Yhtiö håndterer sin kommunikation dårligt. Også vurderingerne af virksomhedens ledelse og ansvarlighed er ret lave, og forholdet mellem pris og kvalitet på virksomhedens produkter anses heller ikke for at være særlig imponerende.
Strukturanalysen viser, at Jätti Yhtiöns anseende i ret høj grad afhænger af den økonomiske opfattelse. Er dette så en god eller en dårlig ting? Det afhænger af, hvordan de anseende komponenter anseende påvirker interessentgrupperne. Men vi vender tilbage til dette lidt senere ved hjælp af dataanalysen. Lad os først overveje anseende lidt i sig selv.
Virksomhedens sjove fyr begynder at tale og formulerer en narrativ struktur omkring Jätti Yhtiö Oyj’s omdømme: »Kan man fortolke dette sådan, at en arrogant virksomhed tjener ubegrænsede summer uden at tage hensyn til sit ansvar og sine interessenter?« Ups. Det var jo slet ikke så sjovt. anseende kan faktisk fortolkes på denne måde.
Ansigterne er alvorlige, og samtalen går livligt. Hvor stammer denne anseende ? Holder de målte opfattelser stik, eller afviger den brede offentligheds forestillinger om Jätti-selskabets reelle præstationer? Med andre ord: har vi et operationelt eller et kommunikationsmæssigt problem?
Hvis opfattelsen af virksomhedens interaktion, ledelse, ansvarlighed samt produkter og tjenester stemmer overens med vores faktiske præstationer, er problemet i virkeligheden ikke et kommunikationsproblem, selvom der tales om omdømme. På den anden side kan man, hvis vores faktiske præstationer påviseligt overstiger offentlighedens forventninger, gå direkte i gang med at løse problemet ved hjælp af kommunikative midler.
Men hvordan kan man vide, hvilken opfattelse der er sand, og hvilken der er en vildfarelse? Det er ikke meningen at filosofere her, men snarere at være praktisk. Spørgsmålet er dog stadig relevant. Jätti Yhtiö Oyj’s præstationer på forskellige områder skal altid ses i forhold til forventningerne. Selv en middelmådig præstation kan i vores øjne være god, hvis vores egne forventninger ikke er særlig høje. I denne sammenhæng er det vigtigt at forstå interessenternes forventninger, og I, ledelsen i Jätti Yhtiö Oyj, skal drøfte det operationelle miljø og de ændringer, der sker i det.
Du bider tænderne sammen og spørger modigt højt: »Er det virkelig sådan, at folk bare misforstår os, og at det hele er én stor misforståelse? Eller er det sådan, at forventningerne til virksomhederne har ændret sig hurtigere, end Jätti Yhtiö Oyj’s aktiviteter rent faktisk har udviklet sig?“
En branche- og konkurrentanalyse sætter resultaterne i en sammenhæng
Det ømtålelige spørgsmål fra det foregående afsnit drukner i en strøm af forsvarende kommentarer. Vi arbejder i en branche, som ikke alle fra starten af accepterer…, Den brede offentlighed forstår ikke, at vi er nødt til at handle…, Politiske beslutningstagere bruger os som deres marionetter…, Lovændringer har tvunget os til at afskedige… og så videre.
Hvis nogen vover at stille et så forfærdeligt spørgsmål, ender diskussionerne næsten uden undtagelse med, at man leder efter synderen udenfor. Ingen ønsker at fremstå som svag, så omgivelserne bruges på traditionel vis som en fælles syndebuk. Virksomheden har gjort et fantastisk stykke arbejde, men hele verden kæmper imod den!
Jeg er måske lidt barsk her, selvom jeg i mange situationer anseende utaknemmeligt anseende sine medarbejderes indsats. I virkeligheden er rammebetingelserne de samme for alle. Det er selvfølgelig rigtigt, at det ændrer sig hele tiden, og at nogle ændringer fra tid til anden er usædvanligt vanskelige for hele brancher. Alt ændrer sig hele tiden, og folk bryder sig i gennemsnit ikke om forandringer. Det afspejles naturligvis også i virksomhedernes og organisationernes omdømme.
Det er dog ikke den omgivende verdens opgave at tilpasse sig vores forretningsaktiviteter. Det er vores opgave at tilpasse os. Og tilpasning betyder, at vi skal se indad og sætte vores egne handlinger i relation til det omgivende miljø. Spørg bare filmholdet bag afsnittet om det omgivende miljø.
Det er også rigtigt, at forskellige brancher har forskellige udgangspunkter, når det gælder omdømme. Hvis man nu skulle oprette et mineselskab i Finland, der voksede hurtigt og præsterede i verdensklasse på alle parametre, ville det være svært at forestille sig, at selskabet skulle kæmpe om titlen som næste års mest ansete virksomhed. Et finsk gennembrud på det globale marked for mobilspil kunne give et andet resultat. Branchen og dens historie påvirker folks opfattelser og forventninger og dermed deres fortolkning af organisationen og dens intentioner. Disse forventninger »derude« er i sig selv en del af det operationelle miljø.
Man får det bedste indblik i sin egen præstation i forhold til det omgivende miljø, når man sammenligner sin egen virksomheds omdømme med virksomheder eller organisationer inden for samme branche, der befinder sig i en lignende situation. På denne måde får organisationens omdømme en kontekst, et sammenligningsgrundlag, der synliggør niveauet for ens egne indsatser.
Det er på tide at hive konkurrentoversigten frem!
Situationen begyndte helt klart at irritere lidt. Hele ledelsesgruppen er for første gang samlet for at drøfte denne sag, og Jätti Yhtiö er tydeligvis kommet bagud i forhold til branchen. Nu begynder man at sætte spørgsmålstegn ved undersøgelsesmetoden. Hvem er blevet spurgt om dette? Hvordan er disse data indsamlet? Og hvornår er de indsamlet? Er det muligt, at det var netop den artikel, der var i Etelän Media på det tidspunkt…
Dataene vedrørende Jätti Yhtiö Oyj er indsamlet efter samme standard og på samme tidspunkt fra alle de undersøgte enheder. Den statistiske nøjagtighed for gennemsnitsværdien er +/-0,04 enheder i hver retning på den angivne skala fra 1 til 5. Og nej, den ene artikel i Etelän Media er ikke afgørende for forskellene i den størrelsesorden i forhold til konkurrenterne. Denne fortolkning understøttes af det faktum, at Jätti Yhtiö’s omdømme lå på samme niveau også i den forrige måling.
Modstanden brydes gennem dialog. Det er altid svært at tage imod ny viden, der strider mod ens tidligere opfattelse eller håb. For dem, der allerede har dannet sig et overblik over situationen, kan disse udtalelser måske lyde unødvendige eller frustrerende, men det er de bestemt ikke. I virkeligheden står vi på tærsklen til et gennembrud. Folks tvivl og frygt er nu kommet frem i lyset, og vi har åbnet op for en dialog. En dialog, der bygger på målbare og entydige data. Nu bevæger vi os med fuld fart mod en fælles situationsoverblik for hele ledelsesgruppen. Vi befinder os i hjertet af anseende .
Hvad med de øvrige interessenter? Hvilket omdømme har vi blandt kunder, medarbejdere, investorer eller politiske beslutningstagere? Det har vi naturligvis endnu ikke målt, men vi har taget det første – og ofte det sværeste – skridt. Vi er i stand til at prioritere omdømmet på samme måde, og vi har et fælles overblik over Jätti Yhtiön Oyj’s omdømme blandt den brede offentlighed. Fremover vil det helt sikkert være lettere at arbejde sammen.
Riku Ruokolahti har skrevet en håndbog om virksomheders omdømme og styringen heraf. Det her offentliggjorte afsnit, »Organisationens politik og medarbejdernes inddragelse«, som handler anseende , findes i håndbogens anden del: anseende «.
[button url=”/tillid-omdømme/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Læs mere Reputation&Trust[/button] [button url=”anseende” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestil håndbogen[/button]
