Riku Ruokolahti: Organisationens politik og inddragelse af medarbejderne er omdømmestyring
”Sådan er det jo selvfølgelig. Det har jo altid været helt indlysende.”
I det forrige kapitel vendte vi tilbage til de filosofiske rødder bag omdømme og konkurrenceevne og sammenlignede den offentliggjorte teori med statistisk dokumentation. Hermed mener jeg sammenhængen mellem omdømme og støtte fra interessenter.
Jeg har ofte bemærket, at det fremlagte bevismateriale er blevet afvist med et skuldertræk: »Sådan er det jo selvfølgelig. Det har jo altid været soleklart.« Til det kunne jeg helt grundlæggende kommentere således: »Jep jep, fint nok, men det har ikke været soleklart«. Hvis sammenhængen mellem omdømme og støtte fra interessenter altid har været krystalklar, vil jeg gerne høre, hvordan I har reageret på denne endnu mere indlysende sag.
Konkurrenceevnen er kernen i al forretningsdrift, strategisk planlægning og ledelse. Hvis mekanismerne bag interessentstøtte altid har været under fuld kontrol, har indikatorer, mål og de forventede effekter af målene sikkert været på plads i lang tid? For slet ikke at tale om strategisk planlægning – er opgaverne blevet udført på dette grundlag?
Det er netop det, der er det afgørende spørgsmål. Den fremlagte metaanalyse underbygger nemlig teorien ganske overbevisende. Støtte fra interessenter følger ikke blot omdømmet, men forstærker det. Dette fører til den konklusion, at det ikke blot er en interessant og logisk teori, men dokumenteret praksis. Omdømmets forretningsmæssige konsekvenser kan forstås og overvåges. Dette udgør en enorm forskel i forhold til mange andre ”indlysende” koncepter set fra et ledelsesperspektiv.
I dette kapitel gennemgår vi så klart som muligt, hvordan overgangen til systematisk omdømmestyring ofte foregår. For at give kapitlet et strejf af ledelsens hverdag bruger vi det halvt fiktive selskab Jätti Yhtiö Oyj som eksempel. Eksemplet er delvist fiktivt i den forstand, at jeg gennem den fiktive virksomhed giver et resumé af mange virkelige begivenheder, men de tal, vi ser på, er faktisk målt på en anonym virksomhed.
Der er liv og røre i hjørneværelset
Lad os lege med tankespil igen. I dag er du lederen af ledelsen. Din opgave i dag er at fordele ressourcer, følge op og udstikke retningen for hele ledelsen i Jätti Yhtiö Oyj. Du er lige begyndt på jobbet, og der er travlt i hjørnekontoret. Ledere fra forskellige afdelinger og forretningsområder farer frem og tilbage med deres nøglemedarbejdere for at bevise, hvad der er allervigtigst i denne verden.
HR-chefen taler om, hvordan medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource. Med er en ung stjerne i svøb, der fortæller, at arbejdsgiverimage er afgørende, og henviser til Jim Collins samt undersøgelsen War for Talent. Der er kø ved døren. Herefter træder en visionær og kompetent marketingchef ind for at tale om brandet. Det skal der investeres i!
Og døren går op. Ind træder ansvarlighedschefen, der ønsker at drøfte virksomhedens strategis overensstemmelse med bekæmpelsen af klimaforandringer. Den børskursorienterede
økonomidirektør ønsker at rette virksomhedens fokus mod omkostningskonkurrenceevne, og udviklingschefen ændrer innovationsprocessen. Salgsdirektøren anbefaler derimod roligt og velbegrundet, at den højtryks-funnel-salgsmodel, han selv har udformet og i kampens hede fundet effektiv, sættes i centrum for hele virksomhedens strategi, og at man for pokker begynder at sælge for alvor og ikke længere kommer med undskyldninger. Administrationsdirektøren ser risici i alt og håber, at man nu ikke bare begynder at rode rundt med noget.
Til sidst dukker en kommunikationschef op, der har hentet sin inspiration fra et efteruddannelsesprogram ved et velrenommeret universitet, og fortæller, at Jätti Yhtiö Oyj’s omdømme er virkelig vigtigt og angår os alle, og at hele ledelsen nu bør forpligte sig til dette.
Indlæggene er gode, alles argumenter er krystalklare, og logikken er uomtvistelig. Talerne krydres med velvalgte citater fra akademiske superstjerner. Inspirerende! Ledelsen i dette firma er ikke nogen tilfældig flok. Dit problem er, at ønsker og argumenter er i modstrid med hinanden, og at de eksperter, der fremlægger deres synspunkter, har forskellige opfattelser af situationen. Det er nok til at gøre en helt rundtosset. Du kan helt sikkert ikke tilfredsstille alle, og "noget for enhver smag" er ingenting for nogen.
Blikket rettet mod bolden
I den forrige skærpelse ligger der et korn af sandhed. En organisation er på sin egen måde et politisk miljø, hvor de forskellige aktører meget ofte har dagsordener, der adskiller sig fra hinanden. Mange ting, der i dit hoved er krystalklare, er i virkeligheden tågede som en novembermorgen.
I kapitlet om modenhed inden for omdømmestyring blev det allerede understreget, at omdømmestyring er en holdidret. For at få succes i denne idræt skal man få alle aktører til at trække i samme retning. For at nå dertil kræves der i det mindste følgende to ting.
For det første skal denne selvfølgelighed argumenteres for og bevises på en vandtæt måde. Det bør gøres på et sådant niveau og med et sådant sprog, at argumenterne går ind hos alle involverede. I det ideelle tilfælde opnås der i diskussionen en situation, hvor deltagerne overvejende er enige og prioriterer omdømmet på samme måde.
For at nå frem til et sådant resultat er der som regel brug for tal og data. Netop her kommer den tidligere nævnte kvantitative metaanalyse til sin ret. Alle ved jo, at argumenter af typen "hvor vigtigt omdømme er" krydret med akademiske anekdoter normalt ikke er nok til at overbevise en bred og heterogen gruppe. Eller du kan godt have ret i folks øjne, men prioriteterne ændrer sig ikke. Ting ændrer sig kun i takt med prioriteterne. I stil med: ”Klimaforandringerne er reelle, men jeg flyver alligevel til Asien for en lang weekend.”
For det andet bør I nå frem til et fælles overblik over virksomhedens omdømme. Hvis I har forskellige opfattelser af jeres omdømme, kan I ikke udvikle det i fællesskab. I så fald ender det let med, at en lastbil bakker ind med sirenerne tændt og vælter en hel lastbilfuld undersøgelser ud på jeres bord. Der er kundeoplevelser og -tilfredshed, arbejdsgiverimage, medarbejdertilfredshed, politiske undersøgelser, ansvarlighedsundersøgelser, meninger fra nabolaget omkring fabriksbyerne, en vognfuld brandundersøgelser, og i én undersøgelse er der endda blevet kåret årets kommunikationschef. Bordet bugner af undersøgelser, der i deres egen kategori er fremragende og nødvendige, men indikatorerne er ikke sammenlignelige, og de undersøger alle forskellige indhold. Hver enkelt person, der deltager i diskussionen, finder støtte til sine egne meninger i dem. Efter en udmattende datastrøm og en livlig diskussion har I ikke et fælles overblik over situationen. Åh, hvis jeg bare kunne komme hjem!
Omdømmet skal måles og analyseres ud fra omdømmets egne kriterier
Hvis en metaanalyse af sammenhængen mellem omdømme og interessentstøtte giver et overblik over omdømmets samlede effekt, er den målte omdømmestruktur et øjebliksbillede af organisationens omdømme.
I afsnittet om modenhed i omdømmestyring henviste jeg til, at omdømmet opstår i alle de interaktioner, som en organisation har med sine interessenter. Derfor er for eksempel kundeoplevelsen eller nogen anden indikator, der drejer sig om en enkelt sag, ikke det samme som omdømme. Omdømme er de opfattelser af organisationen og dens aktiviteter, som interessenterne har opbygget over tid, uanset hvilket perspektiv man anlægger. Organisationen kan f.eks. betragtes som en økonomisk enhed, en arbejdsplads, et medlem af samfundet, et fællesskab, en producent af produkter og tjenester eller en aktiv aktør, som forventes at opføre sig på en bestemt måde i sin forretningsvirksomhed nu og i fremtiden. Derfor er det sådan, at et målesæt, der er bygget op til et andet specifikt behov, ikke er i stand til at indfange organisationens holistiske omdømme og dens indflydelse. Det var heller ikke meningen, og omdømme kan ikke måles ved et uheld.
Vi ser på den velkendte metaanalyse af virksomheders omdømme blandt den brede offentlighed. Vi har allerede set dette diagram i afsnittet om interessenter, men nu er konteksten mere nuanceret.
Arbejdet kalder
Lad os nu droppe det her snak og komme i gang med arbejdet. Lad os samle ledelsen i Jätti Yhtiö Oyj. Målet er netop at nå frem til en fælles prioritering og et fælles overblik over vores omdømme. Ikke mere på dette tidspunkt. Vi lader den bakkende forskningslastbil stå ved lasterampen og vælger Reputation&Trust som værktøj. Kommunikationsfolkene kunne godt nok nævne andre omdømmemålere, men vi har hørt mange gode Reputation&Trust fra vores kolleger.
Analysen viser netop dette års mest velrenommerede og mindst velrenommerede virksomheder sammen med deres interessentstøtte. Dataene bliver særdeles interessante, når man ser dem i sammenhæng. Diskussionen om fænomenet og virksomhederne blomstrer, indtil nogen kommer på at spørge, hvor vi selv ville placere os på kortet. Gruppen bliver forsigtig. Det er ikke rart at gætte forkert. Kun de modigste afslører deres kort.
Spændingen stiger, når Jätti Yhtiö Oyj’s datapunkt klikker på plads. Så er vi her! Og det er ikke alt. Ved siden af dukker vores to vigtigste konkurrenter op. Der er kun ét billede foran os, men meget at tale om. Hvor er vi – diskussionen stilner af – og hvorfor er vi, hvor vi er – diskussionen begynder igen.
Sammenhængen mellem omdømme og støtte fra interessenterne bliver samtidig bekræftet. Takket være denne bekræftelse forstår teammedlemmerne, hvorfor omdømmestyring er vigtigt, og hvor det passer ind i virksomhedens strategi. Samtidig styrkes vores teams konkurrenceånd. Vi begynder langsomt at trække i samme retning. Dæmningen er brudt, og du indleder en diskussion om, hvor vi, Jätti Yhtiö Oyj, bør befinde os. Ambitionsniveauet varierer. Vi opdager snart, at det ikke er nok at vide, hvor vi er. Nu er prioriteringen fastlagt. Dette skal virkelig ledes!
En målt opfattelse af virksomhedens omdømme blandt interessenterne giver et overblik over situationen
At kortlægge og prioritere situationen er en god start, men det er endnu ikke ledelse. Man skal uddybe situationsbilledet og på det grundlag opstille mål og derefter udarbejde planer for at nå disse mål. Men lad os først fokusere på situationsbilledet. Som det allerede er blevet påpeget i de foregående kapitler, repræsenterer den brede offentlighed en slags samlet omdømme for organisationen. Jätti Yhtiö opererer på det internationale B2B-marked og har som sådan ikke noget kommercielt at tilbyde finske forbrugere. Der er dog mange ønsker rettet mod den brede offentlighed.
Det ville være meget vigtigt, at finnerne havde tillid til Jätti Yhtiö. Vi har brug for vores hjemmemarkeds støtte for at kunne få succes på verdensplan. Støtten fra hjemmemarkedet kunne komme til udtryk i form af mere gunstig lovgivning og bedre gennemførelse af subsidierede produktudviklingsprojekter. Som virksomhed er vi særligt afhængige af regulering. Vores samfundsrelationschef er opvokset i det politiske system og anses for at være utroligt velforbundet og klog. Tilliden til personen er stærk, men der er et spørgsmålstegn ved virksomheden. I de faktabaserede baggrundsdiskussioner er der begyndt at lyde udtalelser som: ”Jeg er enig i argumentationen, men man skal også overveje, hvordan dette tolkes blandt vælgerne. At støtte Jätti Yhtiö Oyj's forslag i denne situation..." Faktamæssigt taber vi ikke, men følelsesmæssigt er vi begyndt at få tæsk.
Når vi ser nærmere på omdømmets struktur, bemærker vi, at opfattelserne af Gigant-virksomheden ligger ret langt fra hinanden. Virksomheden opfattes som yderst rentabel og økonomisk stabil, men samtidig som en svag kommunikator. Er det sådan, at Jätti Yhtiö ikke lytter til og forstår sine interessenter? Sandheden kan være den ene eller den anden, men den brede finske offentlighed lever i den opfattelse, at Jätti Yhtiö er dårlig til at håndtere kommunikation. Også vurderingerne af virksomhedens ledelse og ansvarlighed er ret lave, og forholdet mellem pris og kvalitet på virksomhedens produkter anses heller ikke for at være særlig godt.
Strukturanalysen viser, at Jätti Yhtiöns omdømme i gennemsnit i ret høj grad afhænger af opfattelsen af virksomhedens økonomi. Er dette så en god eller en dårlig ting? Det afhænger af, hvordan de forskellige komponenter i omdømmet påvirker interessentgrupperne. Men vi vender tilbage til dette lidt senere ved hjælp af dataanalysen. Lad os først overveje omdømmets struktur lidt som den er.
Virksomhedens sjove fyr begynder at tale og formulerer en narrativ struktur omkring Jätti Yhtiö Oyj’s omdømme: »Kan man tolke det sådan, at den arrogante virksomhed tjener ubegrænsede summer uden at tage hensyn til sit ansvar eller sine interessenter?« Av. Det var jo slet ikke så sjovt. Den målte omdømmestruktur kan faktisk tolkes på denne måde.
Ansigterne er alvorlige, og samtalen går livligt. Hvor stammer denne opfattelse fra? Holder de målte opfattelser stik, eller afviger den brede offentligheds forestillinger om Jätti Yhtiöns reelle præstationer? Med andre ord: har vi et operationelt eller et kommunikationsmæssigt problem?
Hvis opfattelsen af virksomhedens kommunikation, ledelse, ansvarlighed samt produkter og tjenester stemmer overens med vores faktiske præstationer, er problemet i virkeligheden ikke et kommunikationsproblem, selvom man taler om omdømme. På den anden side, hvis vores faktiske præstationer påviseligt overstiger offentlighedens forventninger, kan problemet løses direkte gennem kommunikative midler.
Men hvordan kan man vide, hvilken opfattelse der er sand, og hvilken der er en vildfarelse? Det er ikke meningen at filosofere her, men snarere at være praktisk. Spørgsmålet er dog stadig relevant. Jätti Yhtiö Oyj’s præstationer på forskellige områder skal altid ses i forhold til forventningerne. Selv en middelmådig præstation kan efter vores mening være god, hvis vores egne forventninger ikke er særlig høje. I denne sammenhæng er det vigtigt at forstå interessenternes forventninger, og I, ledelsen i Jätti Yhtiö Oyj, skal drøfte det operationelle miljø og ændringer heri.
Du bider tænderne sammen og spørger modigt højt: »Er det virkelig sådan, at folk bare misforstår os, og at det hele er én stor misforståelse? Eller er det sådan, at forventningerne til virksomheder har ændret sig hurtigere, end Jätti Yhtiö Oyj's aktiviteter i virkeligheden har udviklet sig?”
En branche- og konkurrentanalyse sætter resultaterne i en sammenhæng
Det ømtålelige spørgsmål fra det foregående afsnit drukner i en strøm af forsvarende kommentarer. Vi befinder os i en branche, som ikke alle fra starten accepterer…, Den brede offentlighed forstår ikke, at vi er nødt til at handle…, Politiske beslutningstagere bruger os som deres stråmand…, Lovændringer har tvunget os til at afskedige… og så videre.
Hvis nogen vover at stille et så ubehageligt spørgsmål, ender diskussionerne næsten altid med, at man leder efter synderen udenfor. Ingen ønsker at fremstå som svag, så omgivelserne bruges på traditionel vis som en fælles syndebuk. Virksomheden har gjort et fantastisk stykke arbejde, men hele verden kæmper imod den!
Jeg er måske lidt barsk her, selvom jeg i mange situationer anser det for at være en utaknemmelig opgave at lede medarbejdere. I virkeligheden er forholdene de samme for alle. Det er selvfølgelig rigtigt, at det ændrer sig hele tiden, og at nogle ændringer fra tid til anden er usædvanligt vanskelige for hele brancher. Alt ændrer sig hele tiden, og folk bryder sig i gennemsnit ikke om forandringer. Det afspejles naturligvis også i virksomhedernes og organisationernes omdømme.
Det er dog ikke den omgivende verdens opgave at tilpasse sig vores forretning. Det er vores opgave at tilpasse os. Og tilpasning betyder, at vi skal se indad og sætte vores egne handlinger i relation til det omgivende miljø. Spørg bare filmholdet bag afsnittet om det omgivende miljø.
Det er også rigtigt, at forskellige brancher har forskellige udgangspunkter, når det gælder omdømme. Hvis man i dag grundlagde et mineselskab i Finland, der voksede hurtigt og præsterede i verdensklasse på alle parametre, ville det være svært at forestille sig, at selskabet skulle kæmpe om titlen som næste års mest prestigefyldte virksomhed. Et finsk gennembrud på det globale marked for mobilspil kunne give et andet resultat. Branchen og dens historie påvirker folks opfattelser og forventninger og dermed deres fortolkning af organisationen og dens intentioner. Disse forventninger ”derude” er i sig selv en del af det operationelle miljø.
Man får det bedste indblik i sin egen præstation i forhold til omgivelserne ved at sammenligne sin virksomheds omdømme med virksomheder eller organisationer inden for samme branche, der befinder sig i en lignende situation. På den måde får organisationens omdømme en kontekst, et sammenligningsgrundlag, der gør det muligt at se, hvor man selv står.
Så er det tid til at tage konkurrentanalysen frem!
Situationen begyndte helt klart at blive lidt irriterende. Hele ledelsen er samlet for første gang for at drøfte dette emne, og Jätti Yhtiö er tydeligvis kommet bagud i forhold til branchen. Nu begynder man at sætte spørgsmålstegn ved undersøgelsesmetoden. Hvem er blevet spurgt om dette? Hvordan er disse data indsamlet? Og hvornår er de indsamlet? Er det muligt, at det er den artikel, der netop var i Etelän Media dengang...
Dataene vedrørende Jätti Yhtiö Oyj er indsamlet efter samme standard og på samme tidspunkt fra alle de undersøgte enheder. Den statistiske nøjagtighed for gennemsnitsværdien er +/-0,04 enheder i hver retning på den anvendte skala fra 1 til 5. Og nej, den ene historie om Etelän Media er ikke afgørende for forskellene i den størrelsesorden i forhold til konkurrencen. Denne fortolkning understøttes af det faktum, at Jätti Yhtiöns omdømme lå på samme niveau i den forrige måling.
Modstanden brydes gennem dialog. Det er altid svært at tage imod ny viden, der strider mod ens tidligere opfattelse eller forventninger. For dem, der allerede har dannet sig et overblik over situationen, kan disse budskaber måske lyde overflødige eller frustrerende, men det er de bestemt ikke. I virkeligheden står vi over for et gennembrud. Folks tvivl og frygt er nu kommet frem, og vi har åbnet op for en dialog. En dialog, der er baseret på målt og entydig data. Nu bevæger vi os hurtigt mod en fælles situation for hele ledelsesteamet. Vi er i centrum af omdømmeledelse.
Hvad med de øvrige interessenter? Hvilket omdømme har vi blandt kunder, medarbejdere, investorer eller politiske beslutningstagere? Det har vi naturligvis endnu ikke målt, men vi har taget det første – og ofte det sværeste – skridt. Vi er i stand til at prioritere omdømmet på samme måde, og vi har et samlet overblik over Jätti Yhtiön Oyj's omdømme blandt den brede offentlighed. Fremover vil det helt sikkert være lettere at arbejde sammen.
Riku Ruokolahti har skrevet en håndbog om virksomheders omdømme og styring heraf. Det her offentliggjorte afsnit, »Organisationens politik og medarbejderinddragelse«, handler om omdømmestyring og findes i håndbogens anden del: »Systematisk omdømmestyring«.
[button url=”/tillid-omdømme/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Læs mere Reputation&Trust[/button] [button url=”https://reptrust.com/maineen-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestil håndbogen[/button]
