Riku Ruokolahti: Belønning og mål
»Vindende tanker er døde fra starten, hvis de ikke er oprigtigt velkomne.«
Konteksten bestemmer målene
Det ville være rart at kunne præsentere et klart og numerisk mål, der passer til alle. Det kan vi dog på ingen måde gøre. Fastlæggelsen af omdømmemål er afhængig af den forretningsmæssige kontekst og virksomhedens strategi – altså en succesplan, hvis man vil bruge et udtryk, som alle forstår på samme måde.
Det ovenstående gør det kompliceret at konkretisere målsætningen. Svaret afhænger af det ene og det andet. Dette er en garanteret opskrift på succes på handelshøjskolerne, men i det virkelige liv skal målene faktisk fastlægges helt konkret. Ellers findes de ikke, og man kan hverken nå dem eller mislykkes i at nå dem. I den forstand er det en skræmmende opgave at sætte mål. Netop derfor er der ofte brug for numerisk støtte at holde fast i. Som grundlag er der brug for empiriske observationer af, at målet overhovedet er opnåeligt, eller at det ikke sker af sig selv uden egentlig indsats, ligesom den legendariske middag hos Manu. Det er netop dette, vi vil se nærmere på i dette kapitel.
Er du angriber eller forsvarsspiller?
Inden man går nærmere ind på selve branchen, er det en god idé at definere jeres virksomheds rolle på markedet. Mange af de anerkendte pionerorganisationer anseende , der har haft indflydelse på indholdet i denne bog, befinder sig i en defensiv position, anseende . Sådanne virksomheder har ofte værnet om deres omdømme før – før der overhovedet fandtes nogen egentlig metodik. Og sådan går det jo, at netop sådanne pionerer er de første til at tage nye metodikker i brug. Disse virksomheder er af natur forsvarere. Typisk har de allerede et meget stærkt omdømme, måske det stærkeste inden for deres branche.
Konkurrenternes opfattelse af disse virksomheder er ofte ensidig: »De har det lettere, fordi de er så kendte, og deres omdømme er så stærkt.« Set indefra er situationen imidlertid en helt anden. Et stærkt omdømme bygger på en stærk historisk præstationsevne, som skal holdes i live i organisationen hver eneste dag. Ellers bryder det sammen. Den indre verden åbner sig bedst med spørgsmålet: »Ville du gerne være den leder, på hvis vagt en historisk helts omdømme smuldrer?« Det vil du selvfølgelig ikke. Ansvaret hviler tungt på medarbejdernes skuldre. Hvordan kan man egentlig vinde i dette spil, hvis den bedste succes er, at der ikke sker noget? Det kan i hvert fald ikke betale sig at tage risici! Men hvis organisationen ikke gør noget og ikke deltager i noget, er det i sig selv en risiko. Virksomheden kan blive ubetydelig. Der skal dog gøres noget, men hvad?
Vores erfaring viser, at forsvarerne har brug for al den effektanalytik, der findes, for at identificere områder, hvor der kan lappes på. Fokus ligger hele tiden på risici, ikke så meget på nye gevinster. Der arbejdes hårdt på alle fronter for at sikre, at organisationen lever op til de stadigt skiftende forventninger og bevarer sin historiske position som et velrenommeret selskab. Nye målinger afventes med en blanding af spænding og frygt. Omdømmet har da holdt, ikke?
I det foregående afsnit blev den røde tråd i forsvarernes målsætning beskrevet: at bevare sin egen position på markedet. Lad os se nærmere på dette. For at kunne vurdere sin position på markedet skal man ud over at kende sit eget omdømme også kende markedet. Vi har tidligere behandlet processen omkring, hvordan organisationers anseende og udvikler sig, i detaljer. En organisations omdømme opstår som en syntese af egne handlinger og offentlighedens forventninger. Offentlighedens forventninger til organisationen opstår igen som følge af det eksterne handlingsmiljø. I praksis betyder dette, at organisationers målte omdømme svinger, selvom organisationernes præstationer forbliver stabile – og selvfølgelig er præstationerne heller ikke stabile. Omdømmemarkedet er altså på ingen måde stabilt.
Hvis en organisation, der skal forsvare sin position, ønsker at bevare sin position i forhold til markedet, skal den rette sine egne mål mod netop markedets udsving og ikke så meget mod sit eget omdømme. Man skal følge med i, hvordan markedet ændrer sig, og forsvare sin position i forhold til det. På den næste side findes et eksempel anseende i Finland i løbet af de seneste syv år.
De ændringsdata, der vises på billedet, er baseret på anseende årlig anseende 60 forskellige organisationers anseende . Denne virksomhedskurv er sammensat således, at halvdelen af disse, altså 30 organisationer, er faste. De faste organisationer er altså de samme hvert år, hvor målingen foretages. Den anden halvdel af virksomhedskurven er tilfældig. På denne måde opnås et alsidigt og stabilt udsnit, der er tidsmæssigt relevant. T Media har på denne standardiserede måde og ved hjælp af Reputation&Trust fulgt udviklingen i virksomhedernes og organisationernes omdømme i Finland siden 2013. Dette er altså den nævnte markedsdata, som forsvareren kunne sætte sine mål i forhold til.
Lad os som eksempel se nærmere på arbejdsgiverimage. Markedsdataene viser tydeligt, at organisationerne i gennemsnit har formået at forbedre deres arbejdsgiverimage. Kurven peger opad. Hvis en organisation, der forsvarer sit omdømme, har opretholdt sit arbejdsgiverimage på nøjagtig samme niveau gennem hele måleperioden, er situationen den, at det samlede marked har indtaget forsvarerens position. Situationen er fortsat den samme, hvis forsvareren har forbedret sit arbejdsgiverimage mindre end markedet i gennemsnit. For at bevare sin position i forhold til markedet burde den forsvarende organisation have udviklet sit eget arbejdsgiverimage i samme tempo, som markedet i gennemsnit har forbedret sit. Hvis udviklingen derimod var hurtigere, ville den forsvarende organisations position i forhold til markedet blive styrket. Og endnu en hypotetisk situation: hvis arbejdsgiverimage i gennemsnit faldt markant næste år, men den forsvarende organisation selv formåede at holde sit arbejdsgiverimage næsten på samme niveau som før, ville det medføre, at den forsvarendes situation i forhold til markedet ville blive bedre, selvom dens eget målte arbejdsgiverimage faldt en smule.
Vi behandlede arbejdsgiverbilledet blot som et eksempel for at belyse, hvordan en defensiv organisation kunne fastsætte sine mål i forhold til markedet. I eksemplet brugte vi det finske marked uden at tage nærmere hensyn til branchen. I mange tilfælde giver det mening kun at betragte den egen branche som markedet og sammenligne egne resultater direkte med branchens gennemsnitstal.
En forsvarer kan også knytte sine omdømmemål til markedsudviklingen som helhed. I praksis vil dette betyde, at målene fastsættes ved hjælp af den ovenfor beskrevne mekanisme, men at målet er en ændring i det samlede omdømme. Ofte vil vi dog foreslå, at man ud over det samlede omdømme også undersøger enkelte anseende i overensstemmelse med ovenstående eksempel på arbejdsgiverimage. Årsagen hertil er enten den valgte komponentens usædvanligt store indflydelse i statistiske analyser eller ganske enkelt, at succes på det pågældende område eller differentiering i forhold til resten af markedet på en særlig måde er i tråd med virksomhedens forretningsstrategi, dvs. succesplanen.
På dette tidspunkt er vi sikkert enige om, at en forsvarers arbejde ikke består i passiv venten og en dans på roser. I hvert fald ikke, hvis omdømmemål og ledelsens bonussystemer er knyttet til det samlede marked. Virksomheden er nødt til at leve op til sit omdømme hver eneste dag året rundt, helst uden fejl, og samtidig skal den finde ud af, hvordan man i alverden bevarer det forspring, der er opnået i forhold til konkurrenterne. Omdømmemålingerne svinger ikke ret meget, og hvert eneste målt øjeblik, hvor det relative niveau er holdt uændret, er for den siddende ledelse – og i bedste fald for hele personalet og virksomhedens ejere – en succes, en ren lykkedag, hvor de omdømmebaserede bonusser er mere end velfortjente.
Det er sjovere for angriberne
Angribernes arbejde er i den forstand sjovere, at målet denne gang slet ikke er at opretholde den nuværende tilstand i al evighed. For pokker, i dette spil kan man jo tage risici og vinde! Mens en defensiv organisation identificerer risici ud fra effektanalyser, søger en offensiv organisation efter ting, hvor den kan skille sig ud og gøre en forskel. Særligt spændende angrebsplaner opstår for eksempel omkring de emner og fænomener, der beskrives i de følgende afsnit.
En fiktiv organisation, med kodenavnet Elintarvikealan Oyj, har i lang tid arbejdet med sine kundekontakter. Ledelsen har været under pres på grund af den kendsgerning, at virksomheden kun møder sine kunder indirekte via detailhandlen. Virksomheden har kun indirekte indflydelse på, hvordan kunderne oplever virksomheden og dens produkter i butikken. Man har længe overvejet forskellige muligheder for at forbedre kundekontakten, og der er også blevet afprøvet mange tiltag. Der er klubber, der drejer sig om produkterne, opskriftsdatabaser, konkurrencer og så videre.
Spørgsmålet har for nylig fået yderligere vægt gennem en analyse. Ifølge Reputation&Trust er interaktion netop den dimension, hvor Elintarvikealan Oyj har det svageste omdømme. Den brede offentlighed har, som målingerne viser, en opfattelse af, at Elintarvikealan Oyj ikke rigtig lytter til eller forstår sine interessenter.
»Synes de, at vi er arrogante? – For pokker.«
Som om det ikke var nok, viser dataanalysen i al sin nådesløshed, at netop denne interaktion og de dermed forbundne opfattelser af Elintarvikealan Oyj påvirker den støtte, vi nyder fra interessentgrupperne, og endda direkte vores købslyst, ligesom opfattelserne af produkterne og tjenesterne gør.
Hvad bør man konkludere af den ovenfor beskrevne situation? Man bør konkludere, at Elintarvikealan Oyj allerede før målingerne og dataanalysen havde identificeret sine fokusområder helt korrekt, men at de iværksatte tiltag ikke har givet det ønskede resultat. Situationen kræver en betydelig udvikling, som sandsynligvis ikke kan opnås med de nuværende ressourcer og den nuværende fremgangsmåde. Man kunne sammenfatte sagen således: ledelsens strategiske analyse og den analyse, der bygger på de indsamlede data, stemmer overens og peger i samme entydige retning, men udviklingen står i stampe.
På dette tidspunkt står det klart, at noget skal gøres på en anden måde end før. Der er brug for nye ideer, og ledelsen skal have modet til at gribe dem, ellers ændrer intet sig. Det ville naturligvis være en stor fristelse at fortsætte det »gode arbejde«, der er blevet udført, håbe på det bedste og bebrejde detailhandlen og forbrugerne for manglende forståelse, hvis der endnu en gang ikke sker nogen ændringer. Dette er dog ikke en passende strategi for en angriber.
Nu skal vi slå til
Det er svært at få ideer, ressourcer og ydeevne ud af en organisation, hvis målene ikke er entydige, eller hvis de præsenteres som vage ønsker til organisationen.
Det ville være yderst vigtigt at få en ændring i vores vurderinger af interaktionsdimensionen – en sådan tilgang er ikke en succesfuld angribers tilgang. Hvilken form for ændring søger vi? Hvordan kan vi fastslå, at vi har haft succes med vores arbejde? Hvor meget er nok? Her er et par spørgsmål, som bør besvares.
Målsætning og belønning er det emne, vi behandler her, og derfor vender vi tilbage til de målbare observationer. På dette tidspunkt bør vi vide, hvor meget vurderingerne af omdømme generelt har svinget blandt virksomhederne gennem tiden, og på den anden side, hvor meget netop vurderingerne af interaktionen har ændret sig. Heldigvis har vi netop disse oplysninger til rådighed.
Det vedlagte diagram giver os et ret omfattende billede af succeshistorierne inden anseende . Disse data er særdeles velegnede for de organisationer, der har som mål at ændre deres eget målte omdømme gennem aktive tiltag. Tabellen viser, at hvis en organisation øger sit omdømme, målt Reputation&Trust, med 0,15 enheder (på en skala fra 1 til 5), placerer denne præstation sig i den bedste fjerdedel af alle succeshistorier. I klar tekst betyder et sådant måleresultat, at organisationen ikke blot har haft succes, men at den har haft stor succes. Nu er der for øvrigt fortjent bonusser. Skål!
En sådan sammenfatning af empiriske observationer anseende skaber en referenceramme for diskussionen om mål. Nu forstår vi, hvad der er en god præstation, og på den anden side, hvad der er en fremragende præstation. Der er fundet en kontekst for fastsættelsen af mål. Dette er af afgørende betydning for angriberen. Man kan selvfølgelig trække mål ud af den blå luft, men er det egentlig ansvarligt over for en velfungerende ledelse? Ofte er det dog ledelsen selv, der fastsætter sine mål. Uanset hvad bør den, der fastsætter målet, forstå omfanget af den udfordring, vedkommende stiller, ellers mister hele arbejdet sin grundlag.
Hvilket mål ville så være passende for Elintarvikealan Oyj? Det ville nu være nemt at gemme sig bag den gamle floskel om, at »det afhænger af, hvad der ligger til grund« (Det afhænger af, hvilke ressourcer vi får stillet til rådighed… og så videre.) Men vi foreslår modigt, at Elintarvikealan Oyj’s mål ud over den samlede omdømme også skal være at udvikle den interaktion, der er identificeret gennem strategi og dataanalyse. anseende denne anseende findes der helt samme slags data som i ovenstående eksempel på data om det samlede omdømme. Selvom vi ikke offentliggør disse data i denne bog, kan vi i Elintarvikealan Oyj’s tilfælde se, hvor meget netop interaktionsdimensionen historisk set har svinget blandt de succesrige virksomheder. Og da netop interaktion er Elintarvikealan Oyj’s strategiske spydspids, foreslår vi, at udviklingen bør være på mesterskabsniveau.
Virksomheden ønsker at se reelle forandringer i driften og umiddelbart derefter i målingerne – ikke blot forklaringer. Der skal afsættes ressourcer til dette, der skal lægges en tidsplan, og det skal belønnes i overensstemmelse hermed. Det er netop dette, der er afgørende for ledelse og belønning, når man oprigtigt ønsker at støtte gennemførelsen af strategien og opnå succes på et område.
Mange har sikkert tænkt over, hvad Elintarvikealan Oyj egentlig kunne gøre. Hvad skal man finde på, for at interaktionen i fremtiden kan udvikle sig til et mesterligt niveau? Her kommer vi til det næste problem: anseende kreative lag. For sådan er det nemlig. Ved at gøre præcis det samme som alle andre er det svært at skille sig ud på en positiv måde.
Når jeg taler om det næste problem, mener jeg det virkelig. Det første problem er at skabe en åben atmosfære i organisationen for helt nye, banebrydende idéer. De vindende idéer dør, hvis de ikke er oprigtigt velkomne. Nu befinder Elintarvikealan Oyj sig i en situation, hvor de vindende ideer er mere værdifulde end guld for ledelsen, fordi man oprigtigt ønsker at realisere dem og skabe succes. Det betyder naturligvis ikke automatisk, at alle ideer, der fremover opstår i Elintarvikealan Oyj, vil være guldklumper. Eller at selvom man fandt en guldklump, ville man overhovedet kunne genkende den. Men nu er presset der, og fremover handler det om, hvorvidt virksomheden og dens ledelse vil lykkes med den opgave, de er blevet stillet over for. Hvis det lykkes, er der grund til at belønne det!
Riku Ruokolahti har skrevet en håndbog om virksomheders omdømme og styringen heraf. Det her offentliggjorte afsnit, »Belønning og mål«, findes i håndbogens anden del: anseende styringanseende «.
[button url=”/tillid-omdømme/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Læs mere Reputation&Trust[/button] [button url=”anseende” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestil håndbogen[/button]
