Riku Ruokolahti: Belønning og mål
”Vindende tanker er dødfødte, hvis de ikke er oprigtigt velkomne.”
Konteksten bestemmer målene
Det ville være rart at kunne præsentere et klart og numerisk mål, som passer til alle. Det kan vi dog på ingen måde gøre. Fastlæggelsen af omdømmemål er afhængig af den forretningsmæssige kontekst og virksomhedens strategi – altså en succesplan, hvis man vil bruge et udtryk, som alle forstår på samme måde.
Det ovenstående gør det kompliceret at konkretisere målsætningen. Svaret afhænger af det ene og det andet. Dette er en garanteret opskrift på succes på handelshøjskolerne, men i virkeligheden bør målene fastlægges helt konkret. Ellers findes de ikke, og man kan aldrig nå dem eller mislykkes i at nå dem. I den forstand er det en skræmmende opgave at sætte mål. Netop derfor er der ofte brug for numerisk støtte at holde fast i. Som grundlag er der brug for empiriske observationer af, at målet overhovedet er opnåeligt, eller at det ikke sker af sig selv uden egentlig indsats, ligesom den legendariske middag hos Manu. Det er netop dette, vi vil se nærmere på i dette kapitel.
Er du angriber eller forsvarsspiller?
Inden man går nærmere ind på den konkrete branche, er det en god idé at definere jeres virksomheds rolle på markedet. Mange af de pionerorganisationer inden for omdømmestyring, der har haft indflydelse på indholdet i denne bog, befinder sig i en defensiv position, hvad angår deres omdømme. Sådanne virksomheder har ofte bekymret sig om deres omdømme før – før der overhovedet fandtes nogen egentlig metodik. Og sådan går det jo, at netop sådanne pionerer er de første til at tage nye metodikker i brug. Disse virksomheder er af natur forsvarere. Typisk har de allerede et meget stærkt omdømme, måske det stærkeste i deres branche.
Konkurrenternes opfattelse af disse virksomheder er ofte ensidig: »De har det lettere, fordi de er så kendte, og deres omdømme er så stærkt.« Set indefra er situationen imidlertid en helt anden. Et stærkt omdømme bygger på en stærk historisk præstation, som skal holdes i live i organisationen hver eneste dag. Ellers bryder den sammen. Den indre verden åbner sig bedst med spørgsmålet: ”Ville du gerne være den leder, på hvis vagt en historisk helts ry smuldrer?” Det ville du selvfølgelig ikke. Ansvaret hviler tungt på medarbejdernes skuldre. Hvordan kan man egentlig vinde i dette spil, hvis den bedste succes er, at der ikke sker noget? Det kan i hvert fald ikke betale sig at tage risici! Men hvis organisationen ikke gør noget og ikke deltager i noget, er det en risiko i sig selv. Virksomheden kan blive ubetydelig. Der skal dog gøres noget, men hvad?
Vores erfaring viser, at forsvarerne har brug for al den effektivitetsanalyse, der findes, for at identificere områder, der kan forbedres. Fokus ligger konstant på risici, ikke så meget på nye gevinster. Der arbejdes hårdt på alle fronter for at sikre, at organisationen lever op til de stadigt skiftende forventninger og bevarer sin historiske position som et velrenommeret selskab. Nye målinger afventes med blandede følelser. Omdømmet har vel holdt, ikke?
I det foregående afsnit blev den røde tråd i forsvarernes målsætning beskrevet: at fastholde sin position på markedet. Lad os se nærmere på dette. For at kunne vurdere sin position på markedet skal man ikke blot kende sit eget omdømme, men også markedet. Vi har tidligere behandlet processen for opbygning og opdatering af organisationers omdømme i detaljer. Organisationens omdømme opstår som en syntese af egne handlinger og offentlighedens forventninger. Offentlighedens forventninger til organisationen opstår igen som følge af det eksterne driftsmiljø. I praksis betyder dette, at organisationers målte omdømme svinger, selvom organisationernes præstationer forbliver stabile, og selvfølgelig er præstationerne heller ikke stabile. Omdømmemarkedet er altså på ingen måde stabilt.
Hvis en organisation, der skal forsvare sin position, ønsker at bevare sin position i forhold til markedet, må den basere sine egne mål på markedets udsving og ikke så meget på sin egen omdømmeindeks. Man skal se på, hvordan markedet ændrer sig, og forsvare sin position i forhold til det. På næste side er der et eksempel på ændringer i omdømmet i Finland i løbet af de sidste syv år.
De ændringsdata, der vises på billedet, er baseret på en årlig undersøgelse af 60 forskellige organisationers omdømme. Denne virksomhedskurv er sammensat således, at halvdelen, dvs. 30 organisationer, er faste. De faste organisationer er altså de samme hvert år, der foretages målinger. Den anden halvdel af virksomhedskurven er tilfældig. På denne måde opnås et alsidigt og stabilt udsnit, der er tidsmæssigt relevant. T Media har på denne standardiserede måde og ved hjælp af Reputation&Trust fulgt udviklingen i virksomhedernes og organisationernes omdømme i Finland siden 2013. Dette er nu den nævnte markedsdata, som forsvareren kunne relatere sine mål til.
Lad os som eksempel se nærmere på arbejdsgiverimage. Markedsdata viser tydeligt, at organisationerne i gennemsnit har formået at forbedre deres arbejdsgiverimage. Kurven peger opad. Hvis en organisations, der forsvarer sit omdømme, arbejdsgiverimage har holdt sig på nøjagtig samme niveau gennem hele måleperioden, er situationen den, at det samlede marked har indtaget forsvarerens position. Situationen er stadig den samme, hvis forsvareren har forbedret sit arbejdsgiverimage mindre end markedet i gennemsnit. For at bevare sin position i forhold til markedet skulle den forsvarende organisation have udviklet sit eget arbejdsgiverimage i samme tempo, som markedet i gennemsnit har forbedret det. Hvis udviklingen derimod var hurtigere, ville den forsvarende organisations position i forhold til markedet blive styrket. Og endnu en hypotetisk situation: hvis arbejdsgiverimage i gennemsnit faldt markant næste år, men den forsvarende organisation selv formåede at holde sit arbejdsgiverimage næsten på samme niveau, ville det betyde, at den forsvarendes situation i forhold til markedet ville blive bedre, selvom dens eget målte arbejdsgiverimage faldt en smule.
Vi behandlede arbejdsgiverprofilen blot som et eksempel for at belyse, hvordan en defensiv organisation kunne fastsætte sine mål i forhold til markedet. I eksemplet brugte vi det finske marked uden at tage nærmere hensyn til branchen. I mange tilfælde giver det mening kun at betragte sin egen branche som markedet og sammenligne sine egne resultater direkte med branchens gennemsnitstal.
En forsvarer kan også knytte sine omdømmemål til den samlede markedsudvikling. I praksis vil det betyde, at målene fastsættes ved hjælp af den ovenfor beskrevne mekanisme, men at målet er en ændring i det samlede omdømme. Ofte foreslår vi dog, at man ud over den samlede omdømme også undersøger enkelte omdømmekomponenter i overensstemmelse med ovenstående eksempel på arbejdsgiverimage. Årsagen hertil er enten den valgte komponentens usædvanlige indflydelse i statistiske analyser eller ganske enkelt, at succes på det pågældende område eller differentiering i forhold til resten af markedet på en særlig måde er i tråd med virksomhedens forretningsstrategi, dvs. succesplanen.
På dette tidspunkt er vi sikkert enige om, at en forsvarers arbejde ikke består af passiv venten og en dans på roser. I hvert fald ikke, hvis omdømmemål og ledelsens bonussystemer er knyttet til det samlede marked. Virksomheden er nødt til at leve op til sit omdømme hver eneste dag i året, helst uden fejl, og samtidig skal den finde ud af, hvordan man i alverden bevarer det forspring, der er opnået i forhold til konkurrenterne. Omdømmemålerne svinger ikke ret meget, og hvert målt øjeblik, hvor det relative niveau er holdt uændret, er for den siddende ledelse, og i bedste fald for hele personalet og virksomhedens ejere, en succes, en ren lykkedag, hvor de omdømmebundne bonusser er mere end fortjente.
Det er sjovere for angriberne
Det er sjovere at være angriber, fordi målet denne gang ikke er at bevare status quo i al evighed. For pokker, i dette spil kan man jo tage chancer og vinde! Mens en defensiv organisation identificerer risici ud fra effektanalyser, søger en offensiv organisation efter ting, hvor den kan skille sig ud og gøre en forskel. Særligt spændende angrebsplaner opstår for eksempel omkring de ting og fænomener, der beskrives i de følgende afsnit.
En fiktiv organisation, kaldet Elintarvikealan Oyj, har længe arbejdet med sine kundekontakter. Ledelsen har været presset af den kendsgerning, at virksomheden kun møder sine kunder indirekte gennem detailhandlen. Virksomheden har kun indirekte indflydelse på, hvordan kunderne møder virksomheden og dens produkter i butikken. Man har længe overvejet forskellige muligheder for at forbedre kundekontakten, og der er også blevet afprøvet mange ting. Der er klubber, opskriftsbanker, konkurrencer og så videre, der drejer sig om produkterne.
Spørgsmålet har for nylig fået yderligere vægt gennem en analyse. Ifølge Reputation&Trust er interaktion netop det område, hvor Elintarvikealan Oyj har det svageste omdømme. Den brede offentlighed har en udbredt opfattelse af, at Elintarvikealan Oyj ikke rigtig lytter til eller forstår sine interessenter.
”Synes de, vi er arrogante? – For pokker.”
Som om det ikke var nok, viser dataanalysen i al sin ubarmhjertighed, at netop denne interaktion og de dermed forbundne opfattelser af Elintarvikealan Oyj har indflydelse på den opbakning, vi får fra interessenterne, og endda direkte på købslysten – på samme måde som opfattelserne af selve produkterne og tjenesterne.
Hvad kan man konkludere af den ovenfor beskrevne situation? Man kan konkludere, at Elintarvikealan Oyj havde identificeret sine fokusområder helt korrekt allerede før målingerne og dataanalysen, men at de iværksatte tiltag ikke har givet det ønskede resultat. Situationen kræver en betydelig udvikling, som sandsynligvis ikke kan opnås med de nuværende ressourcer og arbejdsmetoder. Man kunne sammenfatte sagen således: ledelsens strategiske analyse og den analyse, der er baseret på de indsamlede data, peger i samme entydige retning, men udviklingen står i stampe.
På dette tidspunkt står det klart, at noget må gøres på en anden måde end før. Der er brug for nye ideer, og ledelsen skal have modet til at gribe dem, ellers ændrer intet sig. Det ville naturligvis være fristende at fortsætte det "gode arbejde", der er gjort, håbe på det bedste og bebrejde detailhandlen og forbrugerne manglende forståelse, hvis der igen ikke sker nogen ændringer. Dette er dog ikke en passende strategi for en angriber.
Nu skal vi slå til
Det er svært at få ideer, ressourcer og ydeevne ud af en organisation, hvis målene ikke er entydige, eller hvis de blot præsenteres som vage ønsker til organisationen.
Det ville være yderst vigtigt at få ændret vores tilgang til vurderingen af vores interaktionsdimension – en sådan tilgang er ikke den, en succesfuld angriber ville anvende. Hvilken form for ændring søger vi? Hvordan kan vi fastslå, at vi har haft succes med vores arbejde? Hvor meget er nok? Her er et par spørgsmål, som bør besvares.
Målfastsættelse og belønning er det emne, vi behandler her, og derfor vender vi tilbage til de målbare observationer. På dette tidspunkt bør vi vide, hvor meget vurderingerne af omdømme generelt har svinget blandt virksomhederne gennem historien, og på den anden side, hvor meget netop vurderingerne af interaktionen har svinget. Heldigvis har vi netop disse oplysninger til rådighed.
Den vedlagte graf giver os et ret omfattende billede af succeshistorierne inden for omdømmebygning. Disse data er særdeles velegnede for organisationer, der gennem aktive tiltag ønsker at ændre deres målte omdømme. Tabellen viser, at hvis en organisation øger sit omdømme, målt Reputation&Trust, med 0,15 enheder (på en skala fra 1 til 5), placerer denne præstation sig i den bedste fjerdedel af alle succeshistorier. I klar tekst betyder et sådant måleresultat, at organisationen ikke blot lykkedes, men at den lykkedes fremragende. Nu er bonusserne for øvrigt fortjent. Skål!
En sådan sammenfatning af empiriske observationer om ændringer i omdømme skaber en referenceramme for diskussionen om mål. Nu forstår vi, hvad der er en god præstation, og på den anden side, hvad der er fremragende. Der er fundet en kontekst for fastsættelsen af mål. Dette er af afgørende betydning for angriberen. Man kan selvfølgelig trække mål ud af den blå luft, men er det egentlig ansvarligt over for den fungerende ledelse? Ofte sætter ledelsen dog selv sine mål. Uanset hvad bør den, der sætter målet, forstå omfanget af den udfordring, han eller hun sætter, ellers går hele arbejdet i vasken.
Hvilket mål ville så være passende for Elintarvikealan Oyj? Det ville være nemt at gemme sig bag en floskel som »det afhænger af, hvad vi har at arbejde med« (Det afhænger af, hvilke ressourcer vi får stillet til rådighed… og så videre). Men vi foreslår modigt, at Elintarvikealan Oyj's mål ud over den samlede omdømme også skal være at udvikle den interaktion, der er identificeret gennem strategi og dataanalyse. Der findes helt samme type data for denne omdømmedimension som i ovenstående eksempel på data om den samlede omdømme. Selvom vi ikke offentliggør disse data i denne bog, ser vi i Elintarvikealan Oyj's tilfælde, hvor meget netop interaktionsdimensionen historisk set har bevæget sig blandt de succesrige virksomheder. Og da netop interaktion er Elintarvikealan Oyj's strategiske spydspids, foreslår vi, at udviklingen bør være på mesterniveau.
Virksomheden ønsker at se reelle forandringer i driften og umiddelbart efter i målingerne – ikke blot forklaringer. Der skal afsættes ressourcer til dette, der skal lægges en tidsplan, og det skal belønnes i overensstemmelse hermed. Det er netop dette, der er afgørende for ledelse og belønning, når man virkelig ønsker at støtte gennemførelsen af strategien og opnå succes på et område.
Mange har sikkert tænkt over, hvad Elintarvikealan Oyj egentlig kunne gøre. Hvad skal man finde på for at få interaktionen til at nå et mesterligt niveau i fremtiden? Her kommer vi til det næste problem: den kreative side af omdømmestyring. For sådan et findes der nemlig. Ved at gøre nøjagtigt det samme som alle andre er det svært at skille sig ud på en positiv måde.
Når jeg taler om det næste problem, mener jeg det virkelig. Det første problem er at skabe en åben atmosfære i organisationen, hvor helt nye, banebrydende idéer er velkomne. De bedste idéer dør, hvis de ikke er oprigtigt velkomne. Nu befinder Elintarvikealan Oyj sig i en situation, hvor vindende ideer er mere værdifulde end guld for ledelsen, fordi man oprigtigt ønsker at realisere dem og skabe succes. Det betyder selvfølgelig ikke automatisk, at alle ideer, der fremover opstår i Elintarvikealan Oyj, vil være guldklumper. Eller at selvom man fandt en guldklump, ville man overhovedet kunne genkende den. Men nu er presset der, og fremover handler det om, om virksomheden og dens ledelse lykkes med den opgave, de har fået. Hvis det lykkes, er det værd at belønne!
Riku Ruokolahti har skrevet en håndbog om virksomheders omdømme og styring heraf. Det her offentliggjorte afsnit, »Belønning og mål«, findes i håndbogens anden del: Systematisk styring af omdømme.
[button url=”/tillid-omdømme/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Læs mere Reputation&Trust[/button] [button url=”https://reptrust.com/maineen-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestil håndbogen[/button]
