Riku Ruokolahti: Hvad styrer jeg, når jeg styrer mit omdømme?
”Når man styrer omdømmet, styrer man folks møder med virksomheden. Der er ikke andet.”
I begyndelsen af teksten om ledelsesmodenhed beskrev jeg, hvordan et omdømme opstår, og sammenlignede de indtryk, der skaber omdømmet, med små brikker. I dette kapitel ser vi nærmere på, hvor disse brikker opstår.
Psykologen Dennis Bromley fremførte for omkring tyve år siden, at mennesker på den ene eller anden måde møder en virksomhed som individer, og at disse møder skaber oplevelser. Ud fra disse oplevelser opstår der en form for psykologisk konsensus – en fælles opfattelse eller overbevisning om virksomheden blandt mennesker.
Lad mig nu spørge dig lidt provokerende: har Nordea et godt ry? Når du tænker over Nordeas ry, vil du måske opdage, at du faktisk slet ikke tænker på Nordea. Du tænker måske over, hvad andre mennesker mon tænker om Nordea. Det er netop denne psykologiske konsensus, som Bromley nævner. Du forsøger at fortolke, hvilken psykologisk konsensus folk mon har i forhold til Nordea.
Selvom omdømme handler om en gruppe menneskers konsensus, har dets tilblivelsesmekanisme sine rødder i enkeltpersoner. Mennesker møder imidlertid virksomheder som enkeltpersoner, og det skaber oplevelser. Den allerede eksisterende psykologiske konsensus ændrer sig og genopbygges konstant på baggrund af disse møder.
År senere videreudviklede Cees van Riel og Charles Fombrun Bromleys tanker. De tilføjede en helt ny aktør til de møder mellem mennesker og virksomheder, som Bromley havde defineret – en slags tredjepart. Altså en anden, der skaber en opfattelse af virksomheden og formidler den videre til andre mennesker. Hermed menes for eksempel medierne. Journalisten skaber sin egen opfattelse af virksomheden eller et emne relateret til virksomheden og formidler den videre til de borgere, der forbruger medierne.
Når man tænker nærmere over det, fungerer sociale medier i denne sammenhæng på nøjagtig samme måde som traditionelle medier. Brugeren danner sig sin egen opfattelse af virksomheden og deler den af den ene eller anden grund på en eller anden platform på de sociale medier. Publikummet er blot ofte, i hvert fald i starten, mere afgrænset end i traditionelle medier. På den anden side er kommunikationen på sociale medier mere demokratisk end i traditionelle medier, idet enhver kan blive udgiver. Set i dette lys kan tredjeparters eksistens betragtes som et ret velbegrundet supplement til Bromleys oprindelige tankegang.
Vi kan også inddele disse møder på en lidt anden måde. Som individ kan man møde en virksomhed direkte eller indirekte. ”Jeg har lige købt en udløbet lak i kiosken.” Eller: ”Jeg læste på Twitter, at nogen havde købt en udløbet lak.” Ikke sandt? På den anden side kan et indirekte møde også være virksomhedens egen besked: ”Hos os får du garanteret friske lakker!”
Enhver kontakt mellem en virksomhed og en hvilken som helst interessent kan klassificeres ud fra de ovenstående tankegange. Kort sagt: Folk kommer i kontakt med virksomheden enten direkte, indirekte gennem virksomhedens egne budskaber eller indirekte gennem tredjeparters fortællinger.
Organisationens omdømme – gamle forestillinger og nye oplevelser – opstår og er opstået udelukkende gennem disse berøringspunkter. Virksomheden selv kan kun påvirke fremtidige møder. Vi har ikke mulighed for at rejse tilbage i tiden for at rette op på fortidens fejltagelser.
I møderne afvejes omdømmet
Når du styrer omdømmet, styrer du folks møder med virksomheden – altså kontaktpunkterne. Kort sagt er det netop alt, hvad der er forbundet hermed. Der er intet andet, du kan påvirke gennem din indsats. Vi fokuserer derfor på kontaktpunkterne: direkte, indirekte og tredjeparters synspunkter. Hver virksomheds direkte møder er forskellige. De afhænger af branchen og forretningsmodellen. Det samme gælder for indirekte møder. Hver virksomhed markedsfører sig på sin egen måde.
Selvom hver virksomheds møder er unikke, er de mest typiske former for møder angivet som eksempler i billedet her. Det drejer sig om forhold, der under alle omstændigheder vedrører størstedelen af virksomhederne. I kan overveje, hvordan disse møder passer ind i jeres virkelighed. Hvor mange møder har jeres virksomhed overhovedet? Og hvilke af disse er mest betydningsfulde for jeres omdømme? Har I måder at møde interessenter på, som ikke fremgår her? Hvilke af eksemplerne på møder er ikke relevante for jer?
Et kvarters medieopmærksomhed
Hvis I udfører denne øvelse i en gruppe, kan I måske opnå et fælles overblik over, hvor og hvordan netop jeres omdømme opstår. I mit arbejde har jeg bemærket, at mange ledelsesteam i udgangspunktet betragter omdømme ud fra et udpræget mediemæssigt perspektiv. Dette kommer til udtryk ved, at resultaterne af omdømmemålinger for eksempel afspejles gennem medieklimaet. Hvornår er disse data egentlig indsamlet? Der var jo den YT-artikel om os i Hesar i maj... Og så videre.
Jeg vil hævde, at ledelsen meget ofte lider af en stærk tankemæssig skævhed i denne sammenhæng. Du er måske selv virksomhedens ansigt udadtil. Det er intens og stressende, og dit nærmeste miljø kommenterer nyhedsstrømmen. Artikler om virksomheden læses mest nøje netop inden for virksomheden. Derfor fremhæves din egen oplevelse fra et mediemæssigt perspektiv, og du forsøger at fortolke tingene ud fra den. Ekstern kommunikation er den stærkeste interne kommunikation – eller hvordan var det nu?
Det er dog ikke tilfældet for andre interessenter. De såkaldte eksterne interessenters indflydelse på virksomhedens medieeksponering er langt mere begrænset. Medmindre der er tale om en national krise, har ledelsen generelt en tendens til at overvurdere mediernes indflydelse på virksomhedens omdømme. I kan med en arbejdsstyrke på ti tusinde medarbejdere gennemføre en million servicetilfælde, hvis succes I rapporterer live til interessenterne, samtidig med at der i Tusari er en virkelig interessant artikel, hvor I blev interviewet, og som størstedelen af bladets læsere lader være med at læse.
Jeg forsøger dog på ingen måde at benægte mediernes indflydelse på virksomhedernes omdømme. Jeg forsøger blot at sætte sagen i den rette sammenhæng.
Kvalitet og mængde
Jeg vender tilbage til møderne. Sandheden ligger i antallet af møder og deres betydning. Der er enorme forskelle i betydningen. Det er helt
noget andet at opdage, at man har købt to for gamle lakridser, end at sælge dem selv udelukkende af den grund, at kioskejeren tvinger en sommermedarbejder til at sælge lakridser, der er et år for gamle.
Hvis I ønsker at gå i dybden og skabe et særdeles levende billede af, hvordan jeres omdømme opstod, anbefaler jeg, at I kvantificerer antallet af jeres møder
og i fællesskab vurderer deres betydning. Med kvantificering mener jeg tal. Tallene angiver det absolutte antal møder, og kun ved hjælp af tal kan I kommunikere til hinanden, hvor meget I i virkeligheden vægter hvert mødes betydning i forhold til de andre. Ellers sker der hurtigt det, at I har en fælles liste over virkelig vigtige ting, men de opførte ting er ikke i prioriteret rækkefølge. Hver især vægter det, de vægter, og der opstår ingen fælles retning.
Nu skal jeg slippe jer for det værste. Jeg har i praksis opdaget, at det i mange tilfælde er et helvede at kvantificere og vægte virksomhedsmøder med tal. Det ville være dejligt, hvis alt var baseret på tal, men det er ikke altid muligt uden, at indsatsen bliver urimelig, og projektets tidsplan forsinkes. For at I kan komme videre, så diskussionen er konstruktiv, og alle taler om det samme, tilbyder jeg jer følgende firkantede skema til at krydre jeres drøftelser.
Modellen er udviklet til at styre diskussionen i ledelsesworkshops om omdømme. I kan selv anvende den og vurdere antallet og betydningen af jeres berøringspunkter.
Den vandrette akse i figuren skal illustrere antallet af møder. Jo flere møder der er, desto længere til højre placeres mødepunkterne. Den lodrette akse illustrerer derimod mødetes betydning. Jo større indflydelse et møde har, desto højere placeres punktet.
Jeg vil give et par eksempler her, så det bliver lettere at forstå. Lad os tage en fastfoodkæde som eksempel. Det daglige kundeantal kan være virkelig stort. Kunderne kommer ofte ind i restauranten, når de har travlt og er sultne. Der er mange møder, og de er vigtige for folk. Hvis noget går galt, bliver kunden let meget irriteret. På den anden side får det et smil frem på kundens læber, når forventningerne overgås, og så bliver besøget i fastfoodrestauranten let en succes.
Hvad så med den samme fastfoodkædes bæredygtighedsrapport? Hvor mange læser den egentlig? Og får læseren det virkelig dårligt, hvis rapporten ikke falder i god jord? Ja, et tilfældigt møde på skærmen kalder. Hvad nu hvis vi trykte hovedpunkterne i bæredygtighedsrapporten i rigtig store bogstaver på engangsunderlaget til plastbakkerne? Præcis – det er en forstærker. Der er mange møder, men folk har ikke meget på spil, og kun få er interesserede. På den anden side får vi på denne måde vores eget budskab effektivt ud.
Det skete nu, at en sæsonarbejder, der havde været ansat i to måneder, opdagede, at beregningerne af madspild i vores bæredygtighedsrapport ikke blot er optimistiske, men faktisk helt og holdent ren fantasi. Der er et begrænset antal medarbejdere, men kontaktfladen er så bred som muligt. Skuffelser og succeser har stor betydning nu. Vi gennemgår risici og muligheder.
Aamulehti bringer en stor, omhyggeligt udarbejdet reportage om fastfoodkædernes ansvarlighed, og I praler med jeres beregninger af madspild på avisens forside. Det er der kun få, der interesserer sig lige så meget for som at udrydde sult i en akut hungersnød, men denne gang fejer antallet af møder jeres ansvarlighedsservietter af banen. Hjælp.
Sociale medier og journalister er for mange ledere en skræmmende kombination. Men bemærk, at også i dette eksempel fører sporene efter fænomenerne til direkte møder. Kun få fænomener opstår uden reelle begivenheder, hvor mennesker er involveret. Det nuværende mediemiljø lægger på en måde pres på virksomhederne for at klare deres virkelige hverdag bedre. Offentlige kriser er ofte en følge af, at virksomheden ikke har klaret sig i det virkelige liv i overensstemmelse med sine interessenters forventninger. I denne forstand er virksomhedernes direkte møder mere under lup end nogensinde før.
I denne bogs første kapitel blev det argumenteret for, at omdømmet både er virksomhedens største risiko og dens vigtigste immaterielle aktiv. Denne model søger at skabe forståelse for, hvor opfattelsen af jer opstår, og hvad der har størst indflydelse på den. Jeg betragter omdømmestyring først og fremmest som styring af konkurrenceevnen, men gennem mit fiktive eksempel vil jeg forsøge at vise, at diskussionen om berøringspunkter og deres betydning for interessenterne også er ganske relevant set ud fra et risikostyringsperspektiv. God fornøjelse med diskussionerne!
Riku Ruokolahti har skrevet en håndbog om virksomheders omdømme og styring heraf. Det her offentliggjorte afsnit, »Hvad styrer jeg, når jeg styrer omdømmet?«, findes i håndbogens første afsnit: »Den hellige treenighed: omdømme, forretning og ledelse«.
[button url=”/tillid-omdømme/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Læs mere Reputation&Trust[/button] [button url=”https://reptrust.com/maineen-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestil håndbogen[/button]
