Lauri Sipponen: Fra udstødt til gruppens elskede medlem – hvordan man vender sit ry til noget positivt

Jeg var med i Lidls aktiviteter i Finland helt fra starten, i de to første årtier af 2000-tallet. Jeg bærer altså en del af ansvaret og skylden for, hvordan Lidls omdømme i Finland er blevet skabt.

I februar 2010 tiltrådte jeg som administrerende direktør. På det tidspunkt havde Lidl allerede åbnet omkring hundrede butikker i Finland, og netværket dækkede hele landet. Butikskæden var dog ret ukendt for folk. Man kendte til Lidl, men man kendte den ikke rigtigt. Her er der da helt fine slik, pølser og grøntsager, men hvem ejer denne butik? Sikke en mærkelig butik.

En lille gruppe finner var da helt vilde med Lidl. Det var hovedsageligt folk, der boede en del af året i Spanien eller andre steder i Europa og der havde stiftet bekendtskab med Lidl-kæden, samt forskellige finner, der ellers levede et internationalt liv og var vendt tilbage til hjemlandet fra udlandet. I den anden ende af skalaen var der en lige så lille gruppe, der mente, at det her jo slet ikke var en rigtig fødevarebutik, men snarere en eller anden mærkelig kassebutik. Størstedelen af finnerne havde dog ingen følelsesmæssig tilknytning til Lidl. Alle kendte Lidl, men det vækkede ingen følelser.

Vi indså, at vi er nødt til at opbygge en eller anden form for følelsesmæssig forbindelse til forbrugeren. Han skal føle noget, når han tænker på Lidl. Vi kan ikke være fremmede for finnerne, men skal blive en del af finnernes liv og det finske samfund. Det var klare, konkrete mål, som vi satte os. Vi var realister. Vi indså, at vi nu var nødt til at smøge ærmerne op og gå i gang med at gøre noget, hvis vi ville nå disse mål og vække forbrugernes følelser. Vi ville selvfølgelig helst vække positive følelser, men selv en negativ følelse er bedre end slet ingen følelse. Det er ret svært at opbygge en forretning, hvis den brede offentligheds følelsesmæssige tilknytning til virksomheden er nul.

Fødevarehandlen er i denne henseende stadig en særlig følsom branche. I bund og grund handler det om tillid, når man taler om produkter, som man spiser og serverer for sine nærmeste.

 

Arbejdsgiverimageets overraskende styrke

I 2010 satte vi os med stor ydmyghed for at undersøge vores omdømme. Først undersøgte vi ved hjælp af forskellige undersøgelser og paneler fra Taloustutkimus, hvorfor folk besøger os eller ikke besøger os, samt hvilke styrker og svagheder vi har i vores egne kunders og konkurrenternes kunders øjne.

Vi begyndte at arbejde med disse ting i slutningen af 2010. Sortimentet blev udvidet, butikkernes indretning og udseende blev forbedret, personalet blev uddannet, og vi tog mange andre ting i hånden. Desuden indførte vi humor i vores reklamer. Til sidst begyndte det hele at fungere, og salget kom i gang. Vi bemærkede dog, at vores omdømme ikke var på samme niveau som salget. Vi fik altid en ordentlig skideballe, hvis der var den mindste fejl i vores drift. Her kommer vi til et af mine yndlingsudtryk, nemlig modstandsdygtighed, og vi lærte senere meget om at styrke denne, da vi undersøgte tillid og omdømme.

Når det drejer sig om menneskelig handling, sker der altid fejl. Nogen kan glide på gulvet i butikken, en emballage kan lække, eller et produkt falder ikke i kundens smag. Når omdømmet er godt, giver støtten fra interessenterne modstandsdygtighed, og disse små tilbageslag efterlader ikke varige skrammer på omdømmet.

I 2013 begyndte vi at undersøge Lidls omdømme Reputation&Trust T-Medias Reputation&Trust. Vi ønskede at finde ud af, hvad der forhindrede forbrugerne i at udvikle en følelsesmæssig tilknytning. Da vi fandt årsagerne, begyndte vi at indse sammenhængene og forstå, hvad der ligger anseende . Det var virkelig øjenåbnende. Vi kunne arbejde mere balanceret med vores kundeforhold, da vi forstod, hvad omdømmet og kundernes tillid til os egentlig indebærer. Det krævede hårdt arbejde. Det omfattede både udvikling af sortimentet, tilpasning af butiksdriften og en total omlægning af al kommunikation med interessenterne.

Vi undersøgte anseende dimensioner anseende og lærte, at en fødevarevirksomheds omdømme ikke alene bygger på kundeoplevelsen. Vi indså, at vi er nødt til at styrke vores omdømme på en endnu bredere måde i befolkningens øjne. Senere kom også andre interessenter med i billedet. Vi indså, at selvom forbrugerne måske er tilfredse, kan en embedsmand eller politiker på grund af sit arbejde have en anden opfattelse af tingene, og disse interessenter er forskellige indbyrdes. Omdømmet skal derfor overvåges blandt alle vigtige interessenter.

Vi havde fra starten haft gode produkter og tjenester, som folk virkelig stolede på og troede på. Vi blev vurderet som den mest dynamiske og moderne butikskæde, og på det punkt lå vi virkelig foran vores konkurrenter. Vi tænkte, at det her var en god strategi, og at vi ville fortsætte ad den vej. Men det var ikke nok.

Vi kom meget hurtigt ind på sammenhængene. Vi lærte, at arbejdsgiverens image har en enorm indflydelse på det billede, forbrugerne har af virksomheden. Vi i ledelsesgruppen havde godt nok en fornemmelse af betydningen anseende denne anseende . Ingen af os havde dog indset, hvor stor indflydelse den har på det samlede omdømme, og hvordan den hænger sammen med støtten fra interessenterne, både blandt kunderne og for eksempel blandt embedsmændene.

Lidt provokerende kan man spørge, hvem myndighederne helst vil have med at gøre, og hvem de helst vil tildele en erhvervsgrund til: en arbejdsgiver med godt omdømme eller en arbejdsgiver med dårligt omdømme. Det samme gælder også for forbrugerne. Priserne er helt fine, men omdømmet som arbejdsgiver er dårligt, så jeg går hellere et andet sted hen.

Da vi begyndte at måle vores omdømme og arbejde systematisk på at forbedre det, var det netop vores image som arbejdsgiver, der steg markant. Vi gjorde da også mange forskellige ting for at opnå det. Stigningen kom selvfølgelig ikke med det samme, men vores image som arbejdsgiver stod stille i målingerne i et stykke tid. Det var smertefulde øjeblikke for HR-chefen. Vi arbejdede hele tiden hårdt og godt. Medarbejdertilfredsheden og arbejdskvaliteten lå på et godt niveau i de regelmæssige målinger, men alligevel føltes det, som om vi bankede hovedet mod en betonvæg.

Det var på en måde et krydsfelt mellem kognitiv dissonans og bekræftelsesbias. Når man først har fået den tanke ind i hovedet, at noget er dårligt, holder den tanke sig fast, selvom der fra stadig flere sider kommer budskaber om, at det faktisk er godt. Der skal komme nok positive budskaber, før meningen til sidst ændrer sig. Sådan gik det også med Lidlink. Alt det gode arbejde og den enorme indsats betalte sig.

 

[button url=”/luottamus-maine/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Læs mere Reputation&Trust[/button]

 

Kulturerne stødte sammen, og slipsene fløj hen i hjørnet

Ændringen i vores image som arbejdsgiver var en oplevelse, der styrkede vores tro. Vi lærte, at man skal se tingene fra flere vinkler, og at man også skal fortælle åbent om sine handlinger. Selvom medarbejderne ved, at Lidl er en god arbejdsgiver, er det ikke sikkert, at andre interessenter ved det. I den finske afdeling af Lidl skete der i 2010 en fuldstændig vending i kommunikationsstrategien. Lidl er en tysk familievirksomhed. Og i Tyskland ønsker familievirksomheder – og mange andre store selskaber – at holde deres ejere og ledelse skjult. Denne hemmeligholdelse har historiske rødder; senest under Baader-Meinhof-gruppens angreb trak familieejerne sig tilbage i det skjulte. Jo mere ukendt man er, desto mere sikkert er ens liv i Tyskland.

Dette har ført til, at virksomheder i Tyskland generelt ikke udtaler sig eller siger noget offentligt. Hvis ejerne ikke udtaler sig, gør ledelsen det heller ikke. For tyskerne er dette i orden. De mener, at det er nok, at virksomheden betaler sine skatter i landet og skaber arbejdspladser i lokalområdet. Dette har længe været anseende godt anseende i Tyskland. Kulturerne støder sammen, når en sådan virksomhed begynder at internationalisere sig og kommer til Finland. Et land, hvor personlig kontakt og gennemsigtighed er centrale værdier for familievirksomheder. I Finland vil man gerne stolt fortælle, hvor mange generationer vores familie allerede har stået i spidsen.

Lidls første årti i Finland forløb efter de tyske regler om tavshed. Vi er en familievirksomhed, og vi behøver ikke at fortælle noget. Lad produkterne tale for sig selv. Lad beskæftigelsen og de store investeringer i det finske samfund tale for sig selv. Forbrugeren træffer sit valg på baggrund af produkter og tjenester. Ledelsen behøver ikke at være i forgrunden for det.

Men i Finland er det nødvendigt. I Finland vil man gerne vide det og se ansigterne. Finnerne ønsker, at en person mundtligt og med sit eget ansigt bekræfter, at skatten betales her, at personalet behandles godt, og at kvaliteten af driften og produkterne samt virksomhedens ansvarlighed kan stå for en nærmere granskning. Det er ikke nok, at disse oplysninger kan graves frem fra skattemyndighedernes mapper og forskellige produktetiketter.

Da vi gik ind i 2010’erne, satte vi kursen mod en retning, der netop fungerer i Finland. Vi begyndte at tage nogle friheder, der understøttede vores store mål: at sælge mere, få flere ugentlige kunder og fastholde de dygtige medarbejdere. Også de faste kunders gennemsnitlige købsbeløb skulle stige.

Der er ingen hungersnød i Finland, og vi havde ikke et enestående produkt, som ingen andre havde. Derfor måtte væksten i kundetallet hentes fra konkurrenterne. Vores konkurrenter var gamle, etablerede indenlandske aktører: S-kæden, der repræsenterer andelsprincippet, og børsnoterede Kesko, hvis butikker drives af lokale iværksættere. Finnere har en meget stærk, nærmest følelsesmæssig tilknytning til begge disse aktører. Det var helt klart, at vi også havde brug for følelser i spillet. Vi er nødt til at fremhæve virksomhedens ansigter, og disse ansigter skal være menneskelige og imødekommende.

Her kom vi til de sjove små detaljer. Først forsvandt slipsene fra mellemledelsen og den øverste ledelse, derefter jakkesættene. Den øverste ledelse var konstant på farten i butikkerne, men en person, der hele tiden ser ud, som om han kommer fra en begravelse, er jo ikke ligefrem let at henvende sig til for en finne. Det er straks nemmere at henvende sig til en person, der er klædt i jeans og en kort jakke.

Det var ret pragmatiske tiltag, der understøttede den overordnede forandring. De blev også opmuntret på internationalt plan, så der på et tidspunkt kom en retningslinje til hele koncernen om, at det ikke var ønskeligt at bære slips, og at man skulle undgå at tiltale hinanden med »De«. Jeg tør godt påstå, at vi nordboere var et forbillede i denne henseende, og at man endda var lidt misundelig på, hvor uhierarkisk, hurtig og effektiv kommunikationen er hos os mellem ledelsen, de forskellige medarbejdergrupper, tillidsrepræsentanterne og alle eksterne interessenter.

I Finland er det også afgørende, at man ikke kan nøjes med blot at følge vejledningerne. Man skal vide hvorfor. Man kan få en finne til at kæmpe mod ti fjender, selv med en tuschpen i hånden, hvis man bare forklarer hvorfor. Da kommunikationen blev ændret i en mere motiverende retning, gik det op for vores personale, og de begyndte at blive begejstrede. Forandringen var tydelig. Også udadtil.

Jeg er selv en motivationsleder. Min ledelsesfilosofi går ud på, at man motiverer mennesker ved at give dem menneskelige impulser, som den anden kan gribe fat i. Det er mennesket selv, der i sit eget hoved skaber de motiverende sammenhænge for sine handlinger. Man mister ikke sin autoritet ved at være menneskelig.

Ud over en menneskelig og motiverende ledelsesstil satsede vi på arbejdet med kundekontakter, markedsføring og reklame. Dermed begyndte omsætningen at stige, og der begyndte at blive penge til overs. Og en sådan succes går ikke ubemærket hen, heller ikke på koncernledelsesniveau. Den internationale ledelse konstaterede på det tidspunkt diskret, at de finske piger og drenge ikke kunne tage helt fejl. Vi fik lov til at fortsætte, og succesen begyndte også at sprede sig internationalt.

 

En vigtig interessentgruppe: egne medarbejdere

Det kan nogle gange være svært at ændre kulturen, når alle ved – og endda konkret kan se – at forandringer altid indebærer en risiko. Hvad nu, hvis vi gør de forkerte ting og bevæger os i den forkerte retning? Hvad nu, hvis moderselskabet ikke godkender ændringerne? Her kommer ledelsens rolle ind i billedet. Jeg gjorde det klart i ledelsesgruppen, at hvis det går galt, så vil administrerende direktøren tage ansvaret. Det er administrerende direktøren, der må gå, hvis forandringen ikke går godt, og der opstår mistillid – det vil sige, at tilliden og omdømmet ikke holder. Jeg sørgede for, at mine kolleger var klar over dette og turde stole på mig og på hinanden. Denne tillid styrkede hver enkeltes mod og initiativ i beslutningsprocessen. Selv søgte jeg naturligvis efter bedste evne støtte til denne rolle gennem god kommunikation med moderselskabet. Denne internationale »koncern-hit« er ikke altid let, endsige sjov. Men ethvert job har sine udfordringer. Nu går vi bare lige på!

Jeg havde aldrig engang tænkt på, at man ikke kunne gå i gang med forandringen. Og ingen brokkede sig over, om det var nødvendigt, eller om vi ikke bare kunne gøre som vi altid havde gjort. Alle forstod sikkert, at kerneforretningen var i orden, og at butiksnetværket var sundt, og at virksomheden ikke havde nogen værdiløse aktiver, der kunne have været ledelsens mareridt.

Grundlaget var virkelig solidt. Vores moderselskab var en stabil, langsigtet familievirksomhed. Jeg havde selv været med fra starten og set, at der ikke var noget galt med maskineriet, og at der ikke var nogen skeletter i skabene. Man behøvede ikke at frygte, at der ville falde noget skrammel ned over en. Jeg vidste også, at alle de grundlæggende forretnings- og økonomiske forhold i dette selskab var på plads, og at min forgænger var dygtig i sit arbejde. Forudsætningerne for succes var altså til stede. Nu gjaldt det bare om at finde de metoder, der kunne løfte virksomheden op på det næste niveau. Ret hurtigt forstod alle i virksomheden
mit budskab.

Da jeg overtog ledelsen i begyndelsen af 2010, begyndte jeg straks at overveje, hvad der skulle gøres. Jeg opdagede, at vi havde utroligt få dokumenterede oplysninger. Selvom jeg hverken er videnskabsmand eller datanørd, ville jeg gerne kende fakta om, hvor vi står. Prognoser skal jo baseres på noget, når man foretager investeringer og træffer andre beslutninger. Og man behøver ikke at løbe helt blindt efter konkurrenterne, når der findes fakta.

Selvom vi i starten var lidt uerfarne med at bruge data, begyndte vi alligevel at få bekræftelse på vores beslutninger ud fra dem. Man er jo nødt til at gøre noget, hvis den indikator er i rødt – og har været det i to år – og ligger så meget lavere end hos konkurrenterne. Det hjælper ikke at forklare sit spejlbillede, at »vi er gode, men folk forstår det bare ikke«. Også jeg måtte ofte konstatere, at det ikke altid handler om, hvordan tingene er, men om, hvordan de ser ud fra den anden parts synspunkt. Vi kæmpede alle sammen med denne kendsgerning.

I 2012 lancerede vi et projekt om kundeoplevelsen med arbejdstitlen »Ilo palvella!«. Navnet var oprindeligt beregnet til internt brug, men det spredte sig til kundesiden og blev på en måde vores løfte til kunderne. Denne tankegang blev forstærket i hele vores tilgang til interessentrelationer, da T-Media kom med i vores arbejde med omdømme.

Tanken bag »Det er en fornøjelse at betjene!« bygger på, at hvis jeg som leder og vi alle som kolleger ikke betjener hinanden, vil kollegaen ved siden af ikke blive motiveret til noget som helst. Hvis vi på hovedkontoret ikke formår at hjælpe hinanden, og hvis vi kun tager ud til distributionscentrene for at give ordrer, hvordan kan vi så forvente, at de ansatte der bliver motiverede til at hjælpe hinanden og kollegerne i butikkerne? Eller hvis vi ikke betjener butikken ordentligt, hvordan skulle butikspersonalet så kunne blive interesseret i at betjene kunderne? Hvis en planlægningsmedarbejder ikke har tillid til vores forretningsstedschef og ikke oplever det som meningsfuldt at samarbejde med den virksomhed, han repræsenterer, vil der ikke opstå et nyt forretningssted.

For mig var denne årsagskæde helt indlysende. Naturligvis krævede denne tankegang fra min side lidt forklaring i ledelsesgruppen og mere bredt i organisationen. Mine kolleger var dog hurtigt med på ideen. Vi tog udgangspunkt i, at vi hjælper hinanden internt, og at vi derfra kan nå ud til kunderne og andre eksterne interessenter.

Tanken om »Det er en fornøjelse at betjene!« gjaldt hos os alle former for arbejde, og i sidste ende afspejles det altid i den betalende kunde. Dette opnås ikke gennem en uddannelse, hvor man lærer at smile, når kunden rækker sit betalingskort frem. Her er der ikke brug for smiletræning, men derimod træning i virksomhedskultur. En god serviceoplevelse og kundeoplevelse opstår naturligt ud fra helheden. Det handler om, hvordan folk taler med hinanden, og hvordan de omgås hinanden. Det øger ikke tilliden til butikken, hvis du, mens du vælger et produkt, hører, hvordan medarbejderne bag hylden sviner hinanden og deres chef til. En medarbejders præstation forbedres ikke ved, at man ikke stoler på vedkommende, og den forbedres heller ikke ved, at personen ikke trives sammen med sine kolleger.

Vi satte »Det er en fornøjelse at betjene!«-tankegangen i praksis med hjælp fra ledere og eksterne facilitatorer. Vi havde blandt andet »Det er en fornøjelse at betjene!«-spil, som vi tog med ud til forskellige afdelinger, logistikcentre og butikker. Alt dette overbeviste folk om, at vi mener det alvorligt. Dette er ikke en spøg eller et års slogan, der udskiftes med et nyt næste år.

Det var en forbandet god idé. Sådan blev sagen en del af en helhed, som hele personalet engagerede sig i. Det er godt at huske, at ens eget personale er en yderst vigtig interessentgruppe. Når det gælder om at opbygge anseende tillid, er det den vigtigste interessentgruppe.

 

Man kan ikke opbygge et omdømme, hvis man ikke taler om det

T-Medias Reputation&Trust har bekræftet vores opfattelse af, at omdømme er et mangesidigt fænomen. Nu står Lidl på et solidt grundlag og opnår gode resultater inden for alle modelens forskellige dimensioner. anseende er vigtige, men det er lige så vigtigt, hvordan de anvendes som ledelsesværktøjer. Hos Lidl har de været en integreret del af planlægningen og opfølgningen på gennemførelsen hvert år.

Vi ønskede, at alle hos os skulle forstå betydningen af nøgletallene og vide, hvor vi er på vej hen. Vi præsenterede resultaterne for butikscheferne og alle andre ledere, som derefter videreformidlede informationen om, hvordan vores omdømme har udviklet sig, på deres egne teammøder. Der er intet i disse oplysninger, som man bør holde skjult for medarbejderne. Det er umuligt at styre omdømmet, hvis man ikke taler om det.

Vi har løbende præsenteret vores indsatser og tiltag inden for omdømmearbejdet og forklaret, hvorfor vi udfører dette arbejde, og hvilke nøgletal det hænger sammen med. Vi har i forskellige sammenhænge fremlagt nøgletal og sammenhænge. Hvad betyder det, hvis kunderne tænker på denne måde, eller hvis en anden interessentgruppe tænker på den måde? Hvad betyder det, når resultaterne af omdømmemålingerne forbedres?

Det afgørende er, at folk forstår, at dette angår os alle sammen, ikke kun ledelsen eller kundeservicemedarbejderne i butikken. Dette er ikke noget isoleret element eller blot en fjer i ledelsens hat. Hvis vi lykkes med dette, lykkes vi sammen og vinder flere kunder og markedsandele.

Tingene ændrer sig ikke, hvis man ikke tager initiativ til at ændre dem, og de ændrer sig heller ikke ved at blive beordret til det. Hvis man inden for omdømmearbejde – eller hvilket som helst andet arbejde – ønsker at opnå et resultat af høj kvalitet på lang sigt, ligger der altid motivation bag, og bag motivationen ligger forståelse. Og den forståelse skal alle have.

Når jeg som administrerende direktør besøger en butik for at tale med personalet, skal mit budskab stemme overens med det, de har hørt fra deres nærmeste leder. Det kan ikke være sådan, at kun jeg som administrerende direktør ved dette, og at kun min guddommelige viden er nok til at lede denne virksomhed.

 

Kommunikation og ansvarlighed er uundværlige

Jeg vil hævde, at hemmeligheden bag Lidls succes er, at det lykkedes os at få hele ledelseskæden og personalet med på vognen. Det handlede om løftet »Glæde ved at betjene!« og konkrete tiltag, som folk blev inddraget i. Vi fik personalet til at forstå, hvad det handlede om, ved hjælp af helt enkle, konkrete tiltag. Vi talte samme sprog. Succesen kan let komme til at fremstå som en direktør-show, selvom det absolut ikke var det.

Jeg måtte yde mit bidrag, men det var en kæmpe indsats, hvor hver enkelt varetog sit eget ansvarsområde. Det stærke slutresultat og den store udvikling i forretningen ville være forblevet på strategibordene, hvis der var blevet tilbage butikschefer eller andre nøglepersoner i virksomheden, som ikke havde forstået vigtigheden anseende tilliden og anseende . Hver enkelt styrkede disse værdier i løbet af arbejdsdagen blandt sine egne interessenter.

Et eksempel er bæredygtighed. Hos Lidl har vi i årtier gjort en virkelig stor indsats inden for miljø og bæredygtighed. Vi er helt sikkert den første butikskæde i Finland, der indførte varmegenvinding og skiftede alle lysarmaturer ud med LED-teknologi. Vi har de mest energibesparende kølesystemer, der findes.

Vores logistik er blandt verdens mest effektive. Vores håndtering og genanvendelse af emballagematerialer har været et lukket kredsløb i årevis, længe før andre aktører. Vi bidrager på mange måder til at redde verden, samtidig med at vi reducerer omkostningerne – men hvorfor fortæller vi ikke om det? Lad os også tilføje det her i vores indlæg.

Man kan ikke understrege det nok: Kommunikation må ikke være »grønvask«, men skal baseres på fakta.

Man kan hverken bluffe eller snyde, når det gælder ansvarlighed; det bliver man helt sikkert afsløret i. Men hvis man i dag vil skøtte sine anliggender ordentligt og opnå langsigtet succes, bliver man automatisk nødt til at tage højde for ansvarlighedsspørgsmål. Ansvarlighed er langsigtethed, og langsigtethed er ansvarligt.

 

Fra menneske til menneske

Jeg forlod selv Lidl efter 20 år, da vi gik ind i 2020’erne. Det første årti af 2000’erne var for Lidl i Finland en tid med opbygning, mens 2010’erne var en tid med udvikling. Det nye årti byder på nye udfordringer. Jeg indså, at det nu var på tide for mig at videregive mine erfaringer fra Lidl til de næste generationer og selv fortsætte med at lære noget nyt.

Da jeg tiltrådte som administrerende direktør, havde Lidl lidt af et ry som en »mønsterelev«, og det kom til udtryk i vores første omdømmemåling i 2013. Hele branchen har ændret sig siden da. Lidl har helt sikkert sat pres på konkurrenterne – ligesom konkurrenterne også har sat pres på Lidl. I øjeblikket har vi i Finland tre store aktører inden for dagligvarehandlen, der alle stræber efter at skille sig ud med deres egne styrker. Lidl har, for at sige det lidt spidst, formået at udvikle sig fra at være en udstødt til at blive en accepteret og måske endda elsket aktør på dagligvaremarkedet.

Hvad har jeg selv lært af dette? For det første, at man skal tro på sin sag og arbejde intensivt for den. Jeg troede på Lidls omdømmearbejde og var heldigvis i stand til at gennemføre tiltag sammen med dygtige kolleger. Vi lykkedes alle sammen.

For at skabe forandring kræves der vision, risikovillighed og vedholdenhed. Du er nødt til at sætte dig selv på spil og være parat til at forklare tingene klart for at motivere andre. Du skal tro på din sag, så du kan motivere kunderne til at besøge din butik. Hvis du ikke kan overbevise kunden om, at du er en venlig og dygtig kundeservicemedarbejder, at dine produkter er i orden, og at det kan betale sig at besøge din butik, vil kasseapparatet ikke give dig meget glæde.

Hos Lidl blev filosofien »Det er en fornøjelse at betjene!« altid videregivet fra person til person og spredte sig gennem medarbejdernes egen entusiasme. Denne arbejdsmetode blev ikke påtvunget nogen. Når vi tænker over, hvordan vi taler til vores kolleger, og hvordan vi opfører os over for hinanden, smitter det uundgåeligt af på kunderne og andre interessenter. Fra butiksmedarbejderen til kunden. Fra menneske til menneske. For mig er handel en interaktion mellem mennesker. Selv i digitale kanaler. Der er altid mennesker i baggrunden.

Omdømme handler om kemien mellem mennesker. Ligesom kærlighed, den stærkeste af alle kræfter, handler om kemien mellem mennesker. Det er værd at satse på kærlighed og omdømme.

 

Illustration: Harri Haarala

---

 

Lauri Sipponen har haft en 20-årig karriere i ledende stillinger hos Lidl, de sidste 10 år som administrerende direktør. Lidl startede i Finland i efteråret 2002, og efter mange faser blev kæden i 2019 Finlands mest anerkendte detailkæde. I øjeblikket sidder Lauri i bestyrelsen for flere virksomheder. Se interviewet med Lauri nedenfor.

Lauri har været med til at skrive en håndbog om virksomheders omdømme og styring heraf. Artiklen »Fra udstødt til elsket medlem af gruppen – hvordan man vender omdømmet til det bedre«, der er offentliggjort her, findes i håndbogens tredje afsnit: Ledernes praktiske erfaringer.

 

[button url=”anseende” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]SE INTERVIEWS[/button][button url=”anseende” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestil håndbogen[/button]