Lauri Sipponen: Fra udstødt til elsket medlem af gruppen – hvordan man vender sit ry til noget positivt

Jeg var med i Lidls aktiviteter i Finland helt fra starten, i de to første årtier af 2000-tallet. Jeg bærer altså en del af ansvaret og skylden for, hvordan Lidls omdømme i Finland er blevet til.

I februar 2010 tiltrådte jeg som administrerende direktør. På det tidspunkt havde Lidl allerede åbnet omkring hundrede butikker i Finland, og netværket dækkede hele landet. Butikskæden var dog ret ukendt for folk. Man kendte til Lidl, men man kendte ikke kæden. Her er der helt fine slik, pølser og grøntsager, men hvem ejer denne butik? En mærkelig butik.

En lille gruppe finner var meget begejstrede for Lidl. Det var hovedsageligt folk, der havde boet en del af året i Spanien eller andre steder i Europa og der havde stiftet bekendtskab med Lidl-kæden, samt forskellige finner, der ellers lever et internationalt liv og er vendt hjem fra udlandet. I den anden ende af skalaen var der en lige så lille gruppe, der mente, at dette slet ikke var en rigtig fødevarebutik, men snarere en eller anden mærkelig kassebutik. Størstedelen af finnerne havde dog ingen følelsesmæssig tilknytning til Lidl. Alle kendte Lidl, men det vækkede ingen følelser.

Vi indså, at vi var nødt til at skabe en form for følelsesmæssig forbindelse til forbrugeren. Han skal føle noget, når han tænker på Lidl. Vi kan ikke være fremmede for finnerne, men skal blive en del af finnernes liv og det finske samfund. Dette var klare, konkrete mål, som vi satte os. Vi var realister. Vi indså, at vi nu var nødt til at smøge ærmerne op og gå i gang med at gøre noget, hvis vi ønskede at nå disse mål og vække forbrugernes følelser. Vi ville selvfølgelig helst vække positive følelser, men selv negative følelser er bedre end ingen følelser overhovedet. Det er ret svært at opbygge en forretning, hvis den brede offentligheds følelsesmæssige tilknytning til virksomheden er nul.

Fødevarehandlen er i denne henseende stadig en særlig følsom branche. I bund og grund handler det om tillid, når man taler om produkter, som man spiser og serverer for sine nærmeste.

 

Arbejdsgiverimageets overraskende styrke

I 2010 satte vi os med stor ydmyghed for at undersøge vores omdømme. Først målte vi ved hjælp af forskellige undersøgelser og paneler fra Taloustutkimus, hvorfor folk besøger os eller ikke besøger os, samt hvilke styrker og svagheder vi har i vores egne kunders og konkurrenternes kunders bevidsthed.

Vi begyndte at arbejde med disse ting i slutningen af 2010. Sortimentet blev udvidet, butikkernes indretning og udseende blev forbedret, personalet blev uddannet, og vi tog fat på mange andre ting. Desuden kom der humor ind i vores reklamer. Til sidst begyndte det hele at fungere, og forretningen kom i gang. Vi bemærkede dog, at vores omdømme ikke var på samme niveau som salget. Vi fik altid en ordentlig skideballe, hvis der var den mindste fejl i vores drift. Her kommer vi til et af mine yndlingsudtryk, modstandsdygtighed, som vi senere lærte meget om at styrke, da vi undersøgte tillid og omdømme.

Når det drejer sig om menneskelig handling, sker der altid fejl. Nogen kan glide på gulvet i butikken, en emballage kan lække, eller et produkt falder ikke i kundens smag. Når omdømmet er godt, giver støtte fra interessenterne modstandsdygtighed, og disse små uheld efterlader ikke varige skrammer på omdømmet.

I 2013 begyndte vi at undersøge Lidls omdømme Reputation&Trust T-Medias Reputation&Trust. Vi ønskede at finde ud af, hvad der forhindrede forbrugerne i at knytte sig følelsesmæssigt til virksomheden. Da vi fandt årsagerne, begyndte vi at forstå sammenhængene og indse, hvad der lå bag omdømmet. Det var øjenåbnende oplysninger. Vi kunne arbejde mere balanceret med vores kundeforhold, da vi forstod, hvad omdømmet og kundernes tillid til os indebar. Det krævede hårdt arbejde. Det omfattede både udvikling af sortimentet, tilpasning af butiksdriften og en total ændring af al kommunikation med interessenterne.

Vi undersøgte de forskellige dimensioner af omdømme og lærte, at en fødevareforretnings omdømme ikke kun bygger på selve købsoplevelsen. Vi indså, at vi er nødt til at styrke vores omdømme på en bredere front i befolkningens øjne. Senere kom også andre interessenter med. Vi indså, at selvom forbrugeren måske er tilfreds, kan en embedsmand eller politiker på grund af sit arbejde have en anden opfattelse af tingene, og disse interessenter er forskellige indbyrdes. Omdømmet skal derfor overvåges hos alle vigtige interessenter.

Vi havde fra starten haft gode produkter og tjenester, som folk havde tillid til og troede på. Vi blev vurderet som den mest dynamiske og moderne butikskæde, og på det punkt lå vi virkelig foran vores konkurrenter. Vi tænkte, at det var en god strategi, og at vi ville fortsætte ad den vej. Men det var ikke nok.

Vi kom meget hurtigt ind på sammenhængene. Vi lærte, at arbejdsgiverens image har en enorm indflydelse på det billede, forbrugerne har af virksomheden. Vi i ledelsesgruppen havde godt nok en fornemmelse af betydningen af denne dimension af omdømmet. Ingen af os havde dog indset, hvor stor indflydelse det har på det samlede omdømme, og hvordan det korrelerer med støtte fra interessenterne, både på kundesiden og for eksempel blandt embedsmænd.

Lidt spidsfindigt kan man spørge, hvem myndighederne helst vil have med at gøre, og hvem de helst vil tildele en erhvervsgrund: en arbejdsgiver med godt ry eller en arbejdsgiver med dårligt ry. Det samme gælder også for forbrugerne. Priserne er helt fine, men omdømmet som arbejdsgiver er dårligt, så jeg går et andet sted hen.

Da vi begyndte at måle vores omdømme og arbejde systematisk på at forbedre det, var det netop vores image som arbejdsgiver, der steg mest. Vi gjorde da også mange forskellige ting for at opnå det. Stigningen kom selvfølgelig ikke med det samme, men vores image som arbejdsgiver trådte i stedet lidt i stedet i målingerne i et stykke tid. Det var smertefulde øjeblikke for HR-chefen. Vi arbejdede hele tiden hårdt med begge hænder. Medarbejdertilfredsheden og arbejdskvaliteten lå på et godt niveau i de regelmæssige målinger, men alligevel føltes det som om vi bankede hovedet mod en betonvæg.

Det var på en måde et krydsfelt mellem kognitiv dissonans og bekræftelsesbias. Når man først har fået den tanke ind i hovedet, at noget er dårligt, holder den tanke sig fast, selvom der fra stadig flere sider kommer budskaber om, at det faktisk er godt. Der skal komme nok positive budskaber, før meningen til sidst ændrer sig. Sådan gik det også med Lidlink. Alt det gode arbejde og den enorme indsats betalte sig.

 

[button url=”/luottamus-maine/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Læs mere Reputation&Trust[/button]

 

Kulturerne stødte sammen, og slipsene fløj hen i hjørnet

Ændringen i vores image som arbejdsgiver var en oplevelse, der styrkede vores tro. Vi lærte, at man skal se tingene fra flere vinkler, og at man også skal fortælle åbent om sine handlinger. Selvom medarbejderne vidste, at Lidl er en god arbejdsgiver, var det ikke sikkert, at andre interessenter vidste det. I 2010 skete der en total vending i kommunikationen hos Lidl i Finland. Lidl er en tysk familievirksomhed. Og i Tyskland ønsker familievirksomheder – og mange andre store selskaber – at holde deres ejere og ledelse skjult. Denne hemmeligholdelse har historiske rødder; senest under Baader-Meinhof-gruppens angreb trak familieejerne sig tilbage i det skjulte. Jo mere ukendt du er, jo mere sikkert er dit liv i Tyskland.

Dette har ført til, at virksomheder i Tyskland generelt ikke udtaler sig eller siger noget offentligt. Hvis ejerne ikke udtaler sig, gør ledelsen det heller ikke. For tyskerne er dette helt i orden. De mener, at det er nok, at virksomheden betaler sine skatter til landet og skaber arbejdspladser i lokalområdet. Dette har længe været grundlaget for et godt omdømme i Tyskland. Kulturerne støder sammen, når en sådan virksomhed begynder at internationalisere sig og kommer til Finland. Et land, hvor ansigt til ansigt-kontakt og gennemsigtighed er centrale værdier for familievirksomheder. I Finland vil man gerne stolt fortælle, hvor mange generationer vores familie allerede har stået i spidsen.

Lidls første årti i Finland blev præget af tyskernes tavshedskultur. Vi er en familievirksomhed, og vi behøver ikke sige noget. Lad produkterne tale for sig selv. Lad beskæftigelsen og de store investeringer i det finske samfund tale for sig selv. Forbrugeren træffer sit valg på baggrund af produkter og tjenester. Ledelsen behøver ikke at være synlig for det.

Men i Finland er det nødvendigt. I Finland vil man gerne vide det og se ansigterne. Finnerne ønsker, at en person mundtligt og med sit eget ansigt bekræfter, at skatten betales her, at personalet behandles godt, og at kvaliteten af driften og produkterne samt virksomhedens ansvarlighed kan stå for en nærmere granskning. Det er ikke nok, at disse oplysninger kan findes i skattemyndighedernes mapper og på forskellige produktetiketter.

Da vi gik ind i 2010'erne, satte vi kursen mod en retning, der netop fungerer i Finland. Vi begyndte at tage nogle friheder, der understøttede vores store mål: at sælge mere, få flere faste kunder og fastholde de gode medarbejdere. Også de faste kunders gennemsnitlige købsbeløb skulle stige.

Der er ingen hungersnød i Finland, og vi havde ikke et produkt, der var så overlegent, at ingen andre havde det. Derfor måtte væksten i kundetallet hentes hos konkurrenterne. Vores konkurrenter var gamle, etablerede indenlandske aktører: S-kæden, der repræsenterer andelsprincippet, og børsnoterede Kesko, hvis butikker drives af lokale iværksættere. Finnere har en meget stærk, nærmest følelsesmæssig tilknytning til begge disse aktører. Det var helt klart, at vi også havde brug for følelser i spillet. Vi er nødt til at fremhæve virksomhedens ansigter, og disse ansigter skal være menneskelige og imødekommende.

Her kom vi til de sjove små detaljer. Først smed mellemledelsen og topledelsen slipsene, derefter jakkesættene. Den øverste ledelse var konstant på farten i butikkerne, men en person, der hele tiden ser ud, som om han kommer fra en begravelse, er jo ikke ligefrem let at henvende sig til for en finne. En person klædt i jeans og en kort jakke er straks lettere at henvende sig til.

Det var ret pragmatiske tiltag, der understøttede den overordnede forandring. De blev så godt modtaget internationalt, at der på et tidspunkt kom en retningslinje til hele koncernen om, at det ikke var ønskeligt at bære slips, og at man skulle undgå at tiltale hinanden med »De«. Jeg tør godt påstå, at vi nordboere var et forbillede i denne henseende, og at man endda var lidt misundelig på, hvor uhierarkisk, hurtig og effektiv kommunikationen er hos os mellem ledelsen, de forskellige medarbejdergrupper, tillidsrepræsentanterne og alle eksterne interessenter.

I Finland er det også afgørende, at man ikke kan nøjes med blot at følge instruktionerne. Man skal vide hvorfor. Man kan få en finne til at kæmpe mod ti fjender med en tuschpen i hånden, hvis man bare forklarer hvorfor. Da kommunikationen blev ændret i en motiverende retning, indså vores personale tingene og begyndte at blive begejstrede. Forandringen var synlig. Også udadtil.

Jeg er selv en motivationsleder. Min ledelsesfilosofi går ud på, at man motiverer mennesker ved at give dem menneskelige input, som den anden kan tage til sig. Det er mennesket selv, der i sit eget hoved skaber de motiverende sammenhænge for sine handlinger. Man mister ikke sin autoritet ved at være menneskelig.

Ud over en menneskelig og motiverende ledelsesstil satsede vi på kundekontakt, markedsføring og reklame. Det fik omsætningen til at stige, og der begyndte at blive penge til overs. En sådan succes går heller ikke ubemærket hen på koncernledelsesniveau. Den internationale ledelse konstaterede på det tidspunkt stille og roligt, at de finske piger og drenge ikke kunne tage helt fejl. Vi fik lov til at fortsætte, og succesen begyndte også at sprede sig internationalt.

 

En vigtig interessentgruppe: vores egne medarbejdere

Det kan nogle gange være svært at ændre kulturen, når alle ved – og endda konkret kan se – at forandringer altid indebærer en risiko. Hvad nu, hvis vi gør de forkerte ting og bevæger os i den forkerte retning? Hvad nu, hvis moderselskabet ikke godkender ændringerne? Her kommer ledelsens rolle ind i billedet. Jeg gjorde det klart i ledelsesgruppen, at hvis det går dårligt, så vil administrerende direktøren beskytte os. Det er administrerende direktøren, der må gå, hvis forandringen ikke går godt, og der opstår mistillid, dvs. hvis tilliden og omdømmet ikke holder. Jeg sørgede for, at mine kolleger var klar over dette og turde stole på mig og hinanden. Denne tillid styrkede alles mod og initiativ i beslutningsprocessen. Selv søgte jeg selvfølgelig efter bedste evne støtte til denne rolle gennem god kommunikation med moderselskabet. Denne internationale ”korporative udfordring” er ikke altid let, endsige sjov. Men ethvert job har sine udfordringer. Nu går vi bare i gang!

Jeg havde aldrig engang tænkt på, at man ikke kunne gå i gang med forandringen. Og ingen brokkede sig over, om det var nødvendigt, eller om vi ikke bare kunne gøre som vi altid havde gjort. Alle forstod sikkert, at kerneforretningen var i orden, og butiksnetværket sundt, og at virksomheden ikke havde værdiløse aktiver, der ville have været ledelsens mareridt.

Grundlaget var virkelig solidt. Vores moderselskab var en stabil, langsigtet familievirksomhed. Jeg havde selv været med fra starten og set, at der ikke var noget galt med maskineriet, og at der ikke var nogen skeletter i skabet. Der var ingen grund til at frygte, at der ville vælte noget skrammel ned over en. Jeg vidste også, at alle de grundlæggende forretnings- og økonomiske forhold i dette selskab var i orden, og at min forgænger var dygtig i sit arbejde. Forudsætningerne for succes var altså på plads. Nu skulle jeg bare finde de midler, der kunne løfte virksomheden op på det næste niveau. Ret hurtigt forstod alle i huset
mit budskab.

Da jeg overtog ledelsen i begyndelsen af 2010, begyndte jeg straks at overveje, hvad der skulle gøres. Jeg opdagede, at vi havde utroligt få dokumenterede oplysninger. Selvom jeg hverken er videnskabsmand eller dataman, ville jeg gerne kende fakta om, hvor vi står. En prognose skal baseres på noget, når man foretager investeringer og træffer andre beslutninger. Og man behøver ikke at løbe helt blindt efter konkurrenterne, når der findes fakta.

Selvom vi i starten var lidt uerfarne med at bruge data, begyndte vi dog at få bekræftet vores beslutninger ud fra dem. Man er jo nødt til at gøre noget, når den indikator har været i rødt – i to år nu – og ligger så meget lavere end konkurrenternes. Det hjælper ikke at forklare sit spejlbillede, at ”vi er gode, men folk forstår det bare ikke”. Også jeg måtte ofte konstatere, at det ikke altid handler om, hvordan tingene er, men om, hvordan de ser ud fra den anden parts synspunkt. Vi kæmpede alle sammen med denne kendsgerning.

I 2012 lancerede vi et projekt om kundeoplevelsen under arbejdstitlen »Ilo palvella!«. Navnet var oprindeligt tiltænkt internt brug, men det fandt vej ud til kunderne og blev på en måde vores løfte til dem. Denne tankegang blev forstærket i hele vores tilgang til interessenter, da T-Media kom med i vores arbejde med omdømme.

Tanken bag »Det er en fornøjelse at betjene!« bygger på, at hvis jeg som leder og vi alle som kolleger ikke hjælper hinanden, vil kollegaen ved siden af ikke blive motiveret til noget. Hvis vi på hovedkontoret ikke formår at hjælpe hinanden, og hvis vi kun kommer forbi distributionscentrene for at give ordrer, hvordan kan vi så forvente, at de ansatte der bliver motiverede til at hjælpe hinanden og kollegerne i butikkerne? Eller hvis vi ikke betjener butikken ordentligt, hvordan skulle butikspersonalet så blive interesseret i at betjene kunderne? Hvis en kommunal embedsmand ikke har tillid til vores forretningsstedschef og ikke finder det meningsfuldt at handle med den virksomhed, han repræsenterer, opstår der ikke et nyt forretningssted.

For mig var denne årsagssammenhæng helt indlysende. Naturligvis krævede denne tankegang fra min side lidt forklaring i ledelsesgruppen og i organisationen som helhed. Mine kolleger var dog hurtigt med på ideen. Vi tog udgangspunkt i, at vi hjælper hinanden internt, og at vi derfra når ud til kunderne og andre eksterne interessenter.

Tanken om »Det er en fornøjelse at betjene dig!« gjaldt hos os alle aspekter af vores arbejde, og i sidste ende afspejles det altid i den betalende kunde. Dette opnås ikke gennem en uddannelse, hvor man lærer at smile, når kunden rækker sit betalingskort frem. Her er der ikke brug for smiletræning, men derimod træning i virksomhedskultur. En god serviceoplevelse og kundeoplevelse kommer naturligt af helheden. Af den måde, folk taler til hinanden på, og hvordan de omgås hinanden. Det øger ikke tilliden til butikken, hvis du, mens du vælger et produkt, hører, hvordan medarbejderne bag hylden skælder ud på hinanden og deres chef. Medarbejderens præstation forbedres ikke ved, at man ikke stoler på ham, og det forbedrer heller ikke præstationen, at personen ikke trives sammen med sine kolleger.

Vi satte »Ilo palvella!«-tankegangen i praksis med hjælp fra ledere og eksterne facilitatorer. Vi havde blandt andet »Ilo palvella!«-spil, som vi tog med ud til forskellige afdelinger, logistikcentre og butikker. Alt dette overbeviste folk om, at vi mener det alvorligt. Dette er ikke en joke eller et års slogan, der skiftes ud med et nyt næste år.

Det var en rigtig god idé. Sådan blev det en del af en helhed, som hele personalet engagerede sig i. Det er vigtigt at huske, at ens eget personale er en meget vigtig interessentgruppe. Når det gælder om at opbygge omdømme og tillid, er det den vigtigste interessentgruppe.

 

Man kan ikke opbygge et omdømme, hvis man ikke taler om det

T-Medias Reputation&Trust bekræftede vores opfattelse af, at omdømme er et mangesidigt fænomen. Nu er Lidl ved at stå på et solidt grundlag og opnå gode resultater i alle modelens forskellige dimensioner. Omdømmemålinger er vigtige, men det er lige så vigtigt, hvordan de bruges som ledelsesværktøjer. Hos Lidl har de været en del af planlægningen og opfølgningen hvert år.

Vi ønskede, at alle hos os skulle forstå betydningen af nøgletallene og vide, hvor vi er på vej hen. Vi viste resultaterne til butikscheferne og alle andre ledere, som derefter videreformidlede informationen om, hvordan vores omdømme har udviklet sig, på deres egne teammøder. Der er intet i disse oplysninger, som man bør holde skjult for medarbejderne. Det er umuligt at styre omdømmet, hvis man ikke taler om det.

Vi har løbende præsenteret vores indsatser og tiltag inden for omdømmearbejde og forklaret, hvorfor vi gør dette, og hvilke nøgletal det hænger sammen med. Vi har i forskellige sammenhænge vist nøgletal og sammenhænge. Hvad betyder det, hvis kunderne tænker sådan, eller hvis en anden interessent tænker sådan? Hvad betyder det, når resultaterne af omdømmemålingerne forbedres?

Det afgørende er, at folk forstår, at dette er noget, der angår os alle, ikke kun ledelsen eller kundeservicemedarbejderne i butikken. Dette er ikke noget isoleret element eller blot en fjer i ledelsens hat. Hvis vi lykkes med dette, lykkes vi sammen og vinder flere kunder og markedsandele.

Tingene ændrer sig ikke, hvis man ikke tager initiativ til at ændre dem, og de ændrer sig heller ikke ved at blive beordret til det. Hvis man inden for omdømmearbejde – eller hvilket som helst andet arbejde – ønsker at opnå et holdbart resultat af høj kvalitet, ligger der altid motivation bag, og bag motivationen ligger forståelse. Og den forståelse skal alle have.

Når jeg som administrerende direktør besøger en butik for at tale med personalet, skal mit budskab stemme overens med det, de har hørt fra deres nærmeste leder. Det kan ikke være sådan, at kun jeg som administrerende direktør ved dette, og kun min guddommelige viden er nok til at lede dette omdømme.

 

Kommunikation og ansvarlighed er uundværlige

Jeg vil hævde, at hemmeligheden bag Lidls succes er, at det lykkedes os at få hele ledelseskæden og personalet med på vognen. Det handlede om løftet »Glæde ved at betjene!« og konkrete tiltag, som folk blev inddraget i. Vi fik personalet til at forstå, hvad det handlede om, ved hjælp af helt enkle, konkrete tiltag. Vi talte samme sprog. Succesen kan let få det til at se ud som en direktør-show, selvom det absolut ikke var det.

Jeg måtte yde mit bidrag, men det var en kæmpe indsats, hvor hver enkelt passede sit område. Det stærke slutresultat og den store udvikling i forretningen ville være forblevet på strategibordene, hvis der var blevet tilbage butikschefer eller andre nøglepersoner i virksomheden, som ikke havde forstået vigtigheden af at styrke tilliden og omdømmet. Hver enkelt styrkede disse værdier i løbet af deres arbejdsdage blandt deres egne interessenter.

Et eksempel er bæredygtighed. Hos Lidl har vi i årtier gjort en virkelig stor indsats inden for miljø og bæredygtighed. Vi er helt sikkert den første butikskæde i Finland, der indførte varmegenvinding og skiftede alle lysarmaturer til LED-teknologi. Vi har de mest energibesparende kølesystemer, der findes.

Vores logistik er blandt verdens mest effektive. Vores håndtering og genanvendelse af emballagematerialer har været et lukket kredsløb i årevis, længe før andre aktører. Vi bidrager på mange måder til at redde kloden, samtidig med at vi reducerer omkostningerne – men hvorfor fortæller vi ikke om det? Lad os også tilføje det her i vores budskaber.

Man kan ikke understrege det nok: Kommunikation må ikke være grønvask, men skal bygge på fakta.

Man kan hverken bluffe eller snyde, når det gælder ansvarlighed; det bliver man helt sikkert afsløret i. Men hvis man i dag vil drive sin virksomhed godt og opnå langsigtet succes, bliver man automatisk nødt til at tage højde for ansvarlighed. Ansvarlighed er langsigtethed, og langsigtethed er ansvarligt.

 

Fra menneske til menneske

Jeg forlod selv Lidl efter 20 år, da vi gik ind i 2020'erne. Det første årti af 2000'erne var for Lidl i Finland en tid med opbygning, mens 2010'erne var en tid med udvikling. Det nye årti byder på nye udfordringer. Jeg indså, at det nu var på tide for mig at videregive mine erfaringer fra Lidl til de næste generationer og selv fortsætte med at lære noget nyt.

Da jeg tiltrådte som administrerende direktør, havde Lidl lidt af et ry som en stræber, og det kom til udtryk i vores første omdømmemåling i 2013. Hele branchen har ændret sig siden da. Lidl har helt sikkert sat pres på konkurrenterne – ligesom konkurrenterne også har sat pres på Lidl. I øjeblikket har vi i Finland tre store aktører inden for dagligvarehandlen, der alle forsøger at differentiere sig ved hjælp af deres egne styrker. Lidl har, for at sige det lidt spidst, formået at udvikle sig fra at være en udstødt til at blive en accepteret og måske endda elsket aktør på dagligvaremarkedet.

Hvad har jeg selv lært af dette? For det første, at man skal tro på sin sag og arbejde intensivt for den. Jeg troede på Lidls omdømmearbejde og var så heldig at kunne gennemføre tiltagene sammen med dygtige kolleger. Vi lykkedes alle sammen.

For at skabe forandring kræves der vision, risikovillighed og vedholdenhed. Du er nødt til at sætte dig selv på spil og være parat til at forklare tingene klart for at motivere andre. Du skal tro på din sag for at kunne motivere kunderne til at besøge din butik. Hvis du ikke kan få kunden til at tro, at du er en venlig og dygtig kundeservicemedarbejder, at dine produkter er i orden, og at det kan betale sig at besøge din butik, har du ikke meget glæde af kasseapparatet.

Hos Lidl blev filosofien »Det er en fornøjelse at betjene dig!« altid videregivet fra person til person og spredte sig gennem medarbejdernes egen entusiasme. Denne arbejdsmetode blev ikke påtvunget nogen. Når vi tænker over, hvordan vi taler til vores kolleger, og hvordan vi opfører os over for hinanden, smitter det uundgåeligt af på kunderne og andre interessenter. Fra forhandleren til kunden. Fra menneske til menneske. For mig er handel en interaktion mellem mennesker. Selv i digitale kanaler. Der er altid mennesker i baggrunden.

Omdømme handler om kemien mellem mennesker. Ligesom kærlighed, den stærkeste af alle kræfter, handler om kemien mellem mennesker. Det er værd at satse på kærlighed og omdømme.

 

Illustration: Harri Haarala

---

 

Lauri Sipponen har haft en 20-årig karriere i ledende stillinger hos Lidl, de sidste 10 år som administrerende direktør. Lidl startede i Finland i efteråret 2002, og efter mange faser blev det i 2019 Finlands mest anerkendte detailkæde. I øjeblikket sidder Lauri i bestyrelsen for flere virksomheder. Se interviewet med Lauri nedenfor.

Lauri har været med til at skrive en håndbog om virksomheders omdømme og styring heraf. Artiklen »Fra udstødt til elsket medlem af gruppen – hvordan man vender omdømmet til noget positivt«, der er offentliggjort her, findes i håndbogens tredje afsnit: Ledernes praktiske erfaringer.

 

[button url=”https://reptrust.com/empatia-on-tarkea-arvo-lidl-oppi-maineen-johtamisen-datan-kautta/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]SE INTERVIEWS[/button][button url=”https://reptrust.com/maineen-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestil håndbogen[/button]